Hit Refresh读后感100字

《Hit Refresh》是一本由Satya Nadella / Greg Shaw著作，HarperBusiness出版的平装图书，本书定价：USD 20.37，页数：320，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《Hit Refresh》读后感(一)：前半本好看

第三章太好看了，讲怎么重新定义使命愿景价值观和文化。从十几岁的时候接触Apple开始，我一直把追求优雅设计和愉悦体验奉为圭臬，以至于在三年前第一次深度体验微软的时候有很强的culture shock。随着认知升级，发现商业的成功往往不只是做出一款好的产品，更不是一款好看的艺术品。它涵盖了一个企业的一切能力，从销售到市场、从使命愿景到组织文化缺一不可。对于微软来说，everyone else is already taken，与其去模仿竞争对手不如找到自己基因里的独特优势 —— technology assessable to everyone。It’s not good or bad, just different. 他也促使我开始思考，作为一个个体hit refersh，我的使命愿景价值观是什么、3年5年的roadmap是什么，该如何实现？

还有一个特别有共鸣的地方是关于culture，这几年深刻的理解组织文化能对个体员工的创造力和整个组织的成败带来的巨大影响。culture determines destiny，文化就是一群人潜意识里的做事方式和价值认同。这段时间一直在想思考怎么才能 shape product culture at a microlevel，Satya在这本书里提供了很好的线索，文化的形成是在于无数次选择时的默认共识。他给到我几点启示，0. Build credibility 1. 改变文化需要耐心 2. 有时候需要一个dramatic moment 3. 抓住一切你要重塑的事情并做到极致 3. 鼓励别人一起按照新的标准去工作。

《Hit Refresh》读后感(二)：满纸大口号 一把胡椒面

本来我对本书抱有极大的期望，一是微软是我的老东家，我离开的那年正是萨提亚成为新的CEO那年，很想深入了解下微软这几年的变化，二是被前同事的朋友圈刷屏，还有一篇被广为转发的公众号文章，讲述了萨提亚的家庭和人生经历，也是历经各种苦难有种宗教感的悲天悯人。当时差点冲动买70大洋的纸质书了，还好想起了万能的马大大，果然淘宝8块9 就搞定了英文电子版（原谅我的Low）。

好了，回到正题，虽然只看了前三章，但几乎要弃书了。如果是想练练英语还是可以继续看下去的（里面很多金句可以直接copy到PPT里装逼用）。也许我的境界太低，太俗，太功力，太狭隘。。。。 真的理解不了书里讲的各种vision，mission，soul 。 书中多次引用当年Bill 的vision “每个桌子上有台电脑” 多么直白，多么可观又是多么的伟大。萨提亚同志的vision呢？（有点长，以至于我记不住原文) 大致意思是 “为每一个人、每一个组织赋能，帮助他们提升生产力、智能力” （我自己乱翻译的），或者是“实现科技民主化 ” （我去，这是美国现在流行的政治正确吗？）

我没看到自己期望的血肉丰满的故事，掏心掏肺的心路历程，哪怕是狗血八卦也好（明显感觉 小萨同志对老鲍同志看不起的感觉，只崇拜比尔大叔，让老鲍情何以堪）。其中的原因也不难理解，第一，毕竟萨提亚同学还在任，用他的话说改革还在进行中，难以盖棺定论；第二，这书就是萨提亚同学完成的第一个作业，就是为微软的新形象布道，改变大家对微软的固有认知（我承认外界对微软有太多的偏见。吃瓜群众提起G公司 似乎就是Cool，就是高科技，就是刚直不阿的有情怀有抱负的黑科技天才；我软 就是不思进取，傲慢的丢掉了移动市场。这都是偏见） 扯远了，所以这本就是一个公司行为的PR，我怎么能期待想看到点干货呢？ 好吧，是我自己的错。衷心的祝福我软可以雄起（股价其实已经稳起了）更多的是在普罗大众的实际认知、真实用户体验中能做到让人首先心服口服（例如，我的office 365能不能打开的更快点，能不能卡死的次数更少点？），更进一步让人有发自内心的“ 哇哦！ 牛逼！”的赞叹呢？

《Hit Refresh》读后感(三)：对高科技发展感兴趣的推荐读一下

刚看完这本书，挺有感触 。

回首20年前，微软是业界翘楚，比尔盖茨在世界首富的宝座上也待了很长一段时间。进入21世纪，原来的老对手苹果公司赶了上来，还冒出了一批新兴公司，走到了微软的前面，有谷歌，Facebook, 亚马逊。为什么在有绝对优势的情况下，慢慢落后了呢？这是个值得思考的问题。微软原来的策略是，如果市场上有新的技术趋势，微软凭借强大的研发，市场和财务能力，应该可以在很短的时间内赶超对手，或者干脆把对手公司买下来。这个听起来很好，可为什么没法做到呢。

当手机市场快速上升的时候，微软也推出了他的手机操作系统和手机，可根本无法和苹果和安卓相比，对手非常的强大，你没有专注和大量的投入，在竞争剧烈的手机市场很快就落后了。亚马逊推出了云服务，微软落后了近5-6年才开始进入这个市场，在高科技行业，落后这么多年是很致命的，微软在云服务上能否扭转局面，现在还不得而知。

2014之前，微软股票价格跌了很多，也在这个时候，微软启用了这个新的CEO，Satya，印度裔年轻人。他上任以后，微软股价在持续攀升，外界也看到了微软的很多变化。一向封闭的微软，也开始支持开源系统了，Office软件也推出了苹果版本。这本书出版于2017年，讲诉了微软变化的一些过程。

在竞争剧烈的市场中，作者提出了一个重要的问题：我是谁？微软的核心价值到底是什么，时代在变化，个人电脑时代已经成为过去，互联网时代已经非常成熟，移动计算已经成为主流，云计算正在开启，未来竞争在新兴领域：人工智能，机器学习，虚拟现实，物联网，新一代自动化生产，量子计算机，等等。微软的新的战略定位是为个人和企业提供计算平台，微软不直接提供最终产品给消费者，而是提供一个平台，可以根据具体应用在上面开发。个人认为这个定位还是比较符合微软的实际情况的。

这本书在很多地方都讲了Empathy，同理心，不管是在开发产品，还是战略定位，都必须有empathy，对于使用者的体验感同身受。作者讲了他的个人经历让他产生empathy的原因。个人觉得empathy是打动人心的一个路径。

对于未来的思考，众说纷纭，有乐观有悲观。我觉得作者的观点比较实际的，摘录如下：

“As we encounter more and more artificial intelligence, real intelligence, real empathy, and real common sense will be scarce. The new jobs will be predicted on knowing how to work with machines, but also on those uniquely human attributes.”

在机器是否会替代人的问题上，作者还是比较乐观的。机器会替代很多重复性的，简单的，体力的劳动，这个毋庸置疑，但同时机器会创造出新的对高技能要求的工作岗位，操作高级机器，维护高级机器。人的价值会体现在人所独有的特征上：创造性，审美价值，人和人的交流，等等。

另外一个我思考的问题是，为什么印度人在美国能够走到这个高的职位，现在美国高科技公司的CEO中印度裔的人2只手都数不过来。Satya是印度出生，印度长大，到美国留学读的研究生，留着美国工作，1992年加入微软。像这种情况的华人在美国也是非常的多，但没有人能达到他的高度。比较容易的一个解释是：华人更注重技术，印度人的表达能力比较强。这个肯定是一个原因。是不是还有其他更深层次的原因呢，我现在还不知道。但可以肯定的是，华人的智商绝对不会比印度人差。

《Hit Refresh》读后感(四)：【读书半杯茶】之26 《刷新》：微软CEO谈发掘企业的灵魂和未来

桑德亚·纳德拉（Satya Nadella)是微软的CEO。他曾问过自己的前任Steve Palmer，卸任后会不会写自传。Palmer说，我忙着呢，哪有时间写过去的事。桑德亚于是下了决心，要把自己的心得在任上就写出来，不要等到退休。

桑德亚出生在印度一个殷实的家庭。父亲考上了印度学而优则仕的精英文官体系，年纪轻轻就管理很大的地区，后来在出使泰国时给儿子买了个电脑，种下了桑德亚日后进入电脑行业的种子。母亲是一个大学教师，教授古印度文化，极力主张孩子应该好好珍惜儿童时光，多多玩耍，长大了干自己喜欢的事，不用一窝蜂追求考试成绩。桑德亚自己年轻时沉迷于印度板球运动，天天只顾玩，虽然没考上印度最好的工科大学印度理工学院，但在这项体育活动中，遇到了好的教练，队长，对日后他自己成为一个好的领导者，颇有影响。

1988年，桑徳亚到美国威斯康星州麦迪逊大学读研究生。90年毕业后先在太阳微系统公司工作了两年，92年因为微软要做伺服器（server）而被延揽至微软，做产品的推广专员。他本来考上了芝加哥大学的MBA，想毕业后去做投资银行的工作，但微软正全力以赴开放第一款32位操作系统Windows NT，置身其中让他不能自拔。再加上后来Steve Palmer时不时来鼓励一把，让桑德亚下了决心留在微软。

93年夏天，桑德亚回印度遇到了小时候就认识的阿娜(Anu)，两个人坠入爱河，很快就定了终身。但要把阿娜接到美国来却有麻烦以至于当时已经有了绿卡的桑德亚放弃了绿卡，两个人一起申请了临时工作签证，才得以团聚。他也因此在微软出了名。

工作是顺利的，生活也幸福着，这时候的桑德亚是一个充满干劲的年轻人。1996年夏天，他们第一个孩子Zain的降生却彻底改变了他们的生活。Zain生下来就有严重的先天性疾病（asphyxia in utero），生活完全不能自理。桑德亚在照顾儿子的过程中体会到对别人的同情、理解(empathy)有多么的重要。这段经历，让他重新审视自己的世界观，最后发展成为他的管理理念，那就是：以同情、理解别人为纽带，把不同的主意串起来，而对别人的理解和同情心，是他领导艺术的中心。

桑德拉2014年接手微软CEO的时候，公司主要生意是个人电脑。这个行业经历了几十年高速成长之后，慢了下来。他的前任的领导作风也让公司里变得死水一潭，各部门自顾个。桑德拉看到问题的结症是微软原有的创造精神的缺失，士气的低下和对造就了微软成功的文化的徧移。所以，他从重振公司文化着手，把创始人比尔·盖茨找回来帮助自己推动企业文化的重建，加强与普通员工的沟通，改变行业老大心态、积极听取客户意见。在没有引起大地震的前提下，从企业内部开始，以身作则，使公司上下达成创新、不断学习以应对环境变化、强调效率、少说多听多干的共识。他说，我们首先要天天想着怎么满足客户需求，包括为他们找到客户自己都没想过的技术方案；我们必需要吸收新的人、思想、世界观，不能只是容忍而是要鼓励、发拙这样的想法；我们要学会怎么样在别人的主意里发现金子，开会不能只是为了给别人挑刺儿。

这样的变化，说着容易做起来难。从理解、同情别人的角度出发，他认为，人们拒绝变化大多是因为害怕变化对自己不利，出丑。正好他上任不久在一个妇女科技大会接受采访时，不小心说了：＂女员工不要老吵着收入不公平，只要你好好干，早晚公司会发现你是金子，报酬自然会长。＂这个理念本来是他的一位前老板说给他，他一直做为自己的职场哲学。但这样要求自己可以，用来要求别人，特别是职场中的少数如妇女，就太不敏感，完全没有同情心了。桑德亚认识到，自己成长在印度的主流文化中，自己的成长过程中从来没有受到过歧视。而他刚来微软时，公司里一个印度裔高管也没有，像他这样的年轻人，没有显而易见的榜样。这些经历本应让他自己成为推动多元化的表率。桑德亚接受批评，以此为例子，向员工显示自己如何从失败中学习、改进。他迅速发文道歉，强调微软发展多元化的决心，最后赢得了媒体和员工的理解。

高层动起来之后，员工们却反应一般。原来中层干部们还没有起到自己的作用。桑德亚这一次干脆果断，对管理层说，领导者第一要为团队设立明确的目标，化繁为简，不能老等上面告诉你该怎么办。第二，领导者要能鼓舞士气，别整天唉声叹气的，你是中层干部了就不能再整天抱怨。第三，把事干了，带领团队创新，为团队做榜样，找帮助，不要画地为牢，要主动出击。他说，这不是要每个人什么都懂，什么都会，但只要你用了心，尽了力，就好，不用等人人都举手才办事。

他总结了自己对领导力的想法：

第一，在困难面前要有自信，不要被吓倒而放弃。

第二，把团队的成功放第一位。

第三，敢担当，在其位谋其事。

第四，下决心，该做选择别退缩，然后鼓励团队一起干。

第五，为团队讲清楚前因后果，周围的环境，让好的主意来自于内部。

第六，只听取客户意见还不够，要多想一步，有预见。

第七，领导者要有想法（concept），又要知道自己团队的能力（capability)，再要看自己的文化（culture)，这样做的决定才靠谱。

书的后面几章是桑德亚对今天市场的竞争、发展的考虑和对几项新技术的意见。他在微软曾领导了云计算部门，他认为有三项技术是未来的发展方向。

第一，混合现实（mixed reality or argumented reality)。他说，也许将来技术的发展可以让我们亲身感受到一位难民或犯罪受害者的经历。（注：笔者参加过与这项技术相关的工作，的确被这项技术的不断进步吸引）而桑德亚在这里举的难民的例子，正好是他个人关于同情心的阐述的最好例子。

第二，人工智能。人工智能有三个层面，图型识别，感应，认知及对自然语言的掌握。而这里面最难的是学会学习。

第三，量子计算。这个新的计算方式方法和能力是技算技术的革命，是摩尔定律的延续，虽然不会完全取带现有的计算技术。

他认为，人工智能一定要是对人的能力的帮助，一定要可以信赖，一定要对所有的人都有帮助。正如科幻作家阿西莫夫所言：机器人第一不能伤人也不充许人被伤害，机器人一定要听人的话，机器人一定要保护好自己。帮助而不是主导、透明而不是黑算法、尊重人类、保护隐私、算法要对行为负责任，是今后人工智能要遵守的原则。

桑德亚还花了一定篇幅讲到云计算以及其他新技术中的＂可信赖＂问题。用户的数据要得到保护，包括拒绝政府的不合理要求，是很多高科技行业持续发展的重要条件，会成为今后政府与企业，立法与执法之间的大议题。这种争论今天在美国正热烈地进行着。

作者的确不辜负自己的信念，在最后一章谈到要让所有的人都能亨受到技术进步的好处。高科技企业不但要让每个人都有机会利用技术，更要让人人从中得益。政府要立法鼓励技术创新、消化。也许不是每个国家都会创造出新技术，但每个国家都要有办法接受、尽快应用新技术。最近民粹主义抬头，反贸易，限制国家间商务、人员、技术的交流，是开倒车。技术创新开创新行业；提高教育水平让人们能掌握新的技能便于就业；开明的政策是社会进步造福每个人的最好途径。而一个开明的社会将有最好的商业环境。

我们看网页时，有时要刷新一下（hit refresh)，从而看见新的内容，产生新的想法。桑德亚·纳达拉先生以同情、理解别人为领导哲学的中心，让人耳目一新。

推荐这本书。

高嵩 11.24.2017

注：英文中empathy 一词指一个人自己能够设身处地，从别人的角度出发，理解、体谅他人感情、经历的能力。剑桥英汉词典翻译为＂同情，同感，共鸣＂。这个词与较常见的sympathy 有区别。同一本词典将sympathy 译为＂同情（心）＂。sympathy 多了一层pitty(可怜）的意思。桑德亚在这里用的是empathy，笔者取剑桥的译法为＂同情＂并随加＂理解＂以示区别。

《Hit Refresh》读后感(五)：点击刷新：微软的文化与业务转型

整体来讲，本书主要内容是叙述微软正在经历的文化与业务转型。微软CEO，同时也是本书作者提出了很多管理的理念，主要是公司文化方向。成败尚不清楚，但确实是一个很好的关于公司发展的记录。对科技公司及需要转型、正在经历转型的大公司有启发意义。

这本书是2017年9月出版，目前尚未有关于中文版的任何信息。因为正在思考关于公司转型的相关问题，于是读了英文版。整体来讲，本书主要是梳理微软正在经历的文化与业务转型。微软CEO，同时也是本书作者提出了很多管理的理念，主要是公司文化方向的。成败尚不清楚，但确实是一个很好的关于公司发展的记录。

Satya Nadella1992年加入微软，曾任在线服务部门高级副总裁、研发以及业务部门副总裁、微软服务器和工具业务群总裁、被任命为CEO之前，负责微软云服务。于2014年2月任命为微软公司CEO，同时也是星巴克董事会成员（一同加入的还有山姆俱乐部CEO Rosalind Brewer和乐高执行主席Jørgen Vig Knudstorp）。

1967 年出生在印度的海得拉巴 (Hyderabad)。

Mangalore University, BA, electrical engineering;

University of Wisconsin, MA, computer science;

University of Chicago, MA, Business Administration.

书名：Hit Refresh ，直译可以是点击刷新，这是每一个使用电脑的人每天都会用到的操作。非常贴切的表达了本书的主题：即转型。

作者书中自述：“In the age of continuous updates and always-on technologies, hitting refresh may sound quaint, but still when it’s done right, when people and cultures re-create and refresh, a renaissance can be the result. ”

全书总共9个章节。

第一个章节主要讲作者个人的转型。 主要讲述个人成长、生活、工作经历等类似自传的内容。

第二、三、四、五、六章可以理解为微软的转型。主要讲述微软公司的文化转型、业务转型、伙伴关系转型等。

第七、八、九章涉及社会的转型。 包括云计算等新技术中的＂可信赖＂问题。用户的数据要得到保护等问题。

三条领导原则：

1、 to compete vigorously and with passion in the face of uncertainty and intimidation.

2、 The importance of putting your team first, ahead of your personal statistics and recognition.

3、To bolster the confidence of the people you’re leading

微软云服务的战略转型：to shift focus from the big server and tools business that paid everyone’s salary to the tiny cloud business with almost no revenue.

(联想到波士顿矩阵Boston Matrix，这里Windows业务就是微软公司的Cash Cow，为公司带来利润，但从长远来看，这块业务增长缓慢。而云服务是Problem Children，这类业务公司现在掌控起来还有点困难，也没有带来太多的利润，但是长远看来，拥有高增长的市场机会)

微软的使命/微软的灵魂：

Microsoft soul(essence of mission): empower every person and every organization on the planet to achieve more.

Microsoft needs to regain its soul as the company that makes powerful technology accessible to everyone and every organization-democratizing technology.

关于微软收购诺基亚及暂停公司智能手机业务

1、I did not get why the world needed the third ecosystem in phones, unless we changed the rules.

2、Buying a company with weak market share is always risky.

3、We should only in the phone business when we have something that is really differentiated.

（微软当年斥资70亿美元购买Nokia，后又以3.5亿美元卖出，被堪称科技史上最失败的交易之一。公司在拓展业务或者收购其他公司时应该多想一想这次收购为何失败）

成为CEO后首先要做的事：

1、Communicate clearly and regularly our sense of mission, worldview, and business and innovation ambitions.

2、Drive cultural change from top to bottom, and get the right team in the right place.

3、Build new and surprising partnerships in which we can grow the pie and delight customers

4、Be ready to catch the next wave of innovation and platform shifts. Reframe our opportunity for a mobile-and cloud-first world, and drive our execution with urgency

5、Stand for timeless values, and restore productivity and economic growth for everyone.

公司应优先解决的问题Priorities:

1、Reinvent productivity and business processes. Start designing an intelligent fabric for computing based on four principles-collaboration, mobility, intelligence, and trust.

2、Build the intelligent cloud platform, an ambition closely linked with the first ambition.

3、Move people from needing Windows to choosing Windows to loving Windows by creating more personal computing.

CEO应优先解决的问题:

1、Rediscovering the soul of Microsoft;

2、Redefining our mission,

3、Outlining the business ambitions that would help business ambitions that would help investors and customers grow our company.

关于公司文化的重要性：

“Culture eats strategy for breakfast”—Peter Drucker

Value, customs, beliefs, and symbolic practices that men and women live and breathe each day.

Culture is how an organization thinks and acts, but individuals shape it.

关于成长的思维：A growth mindset

1、Obsess about our customers. The curiosity and desire to meet a customer’s unarticulated and unmet needs with great technology.

2、Seek diversity and inclusion.

3、We are one company, one Microsoft-not a confederation of fiefdoms.

领导的三个原则：Leadership

1、To bring clarity to those you work with.

2、Leaders generate energy, not only on their own teams but across the company.

3、Find a way to deliver success, to make things happen. This means driving innovations that people love and are inspired to work on; finding balance between long-term success and short-term success and short-term wins; and being boundary-less and globally minded in seeking solutions.

关于商业伙伴关系

关于伙伴关系的3C

解释上图：Concepts are better and capabilities more comprehensive when the culture invites partners to the table. Two or more heads really are better than one.

现今商业社会，生态圈的概念非常重要，本书也提到了微软在建立生态圈（伙伴关系）时的一些理念：

除此之外，本书也用了大量篇幅介绍微软在云服务以外的三个发展方向：混合现实、人工智能、量子计算。不是技术流，只从管理的角度来谈这本书的话，这里也提到了一个非常关键的内容。即：业务组合的发展要领：

First, grow today’s core businesses and technologies;

Second, incubate new ideas and products for the future;

Third, invest in long-term breakthroughs.

这里其实还是波士顿矩阵的应用。

后面就是一些关于这三种技术的解释。有兴趣可以一读。