一本书读懂数字化转型读后感100字

《一本书读懂数字化转型》是一本由陈雪频著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：79.00元，页数：376，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《一本书读懂数字化转型》读后感(一)：转型路漫漫，思路是关键

年前收到的这本书，随手一翻，正文前面是多达10页的各界名流或者专业人士对这本书的推荐语录，送我这本书的师兄也位列其中。本书的编辑，还特别有心的给这个推荐部分起了一个标题，叫做“赞誉”。编辑是对作者有多么不自信，才能想出这么个标题啊？

前些天看的《结构性改革》中，专门有一章讲的是有关“数字化”经济的内容。在这一章中，黄老师提到，国内消费互联网络领域面临着流量耗尽的局面，未来的巨头，将产生于产业互联网领域。黄老师站位高，视野广、文笔也好，把数字经济夸了个天花乱坠，看的我心情澎湃，恨不得立刻“躬身入局”。

做投资这么多年，对于数字经济领域，一直是属于“暗中观察”的状态，大面的事情多少也都了解，但是却从未有过深入的接触。所以，这本《一本书读懂数字化转型》，就成了了解这一领域现成的抓手。

这本书大致可以分成三大块内容，分别对应着“为什么要进行数字化转型”，“什么是数字化转型”，以及“如何进行数字化转型”这三个主题。作者还很有心的给这三个部分取了非常好听的名字，分别叫做“取势”、“明道”、“优术”。

关于数字化经济是未来的重要发展趋势，这一点应该已经能够取得共识，所以本书的重点还在于第三部分，也就是企业如何进行数字化转型。作者从“商业模式”、“数字化转型战略的指定”、“产品与服务”、“营销和渠道”、“领导力”、“组织和人才”、“管理与企业文化”，一共是六个大的方面，对企业的数字化转型之路，进行了叙述。最后则是作者总结出的数字化转型落地的“七步法则”。

有关我最感兴趣的产业互联网方面的内容。马化腾说过“互联网的上半场是消费互联网，下半场则是产业互联网”，看来对于未来的发展方向是产业互联网，已经在业界取得了共识。而诸多我们耳熟能详的互联网巨头们，则已经开始逐渐布局“产业互联网”。腾讯助力云南文旅的数字化转型，打造出“一部手机游云南”，为产业赋能就是一个很好的案例。

说几个书里面的不足部分：

1、作为咨询行业的专家，作者对于企业管理领域的各类理论和模型工具非常熟悉。因此本书的大部分章节中，也都插入了一些这方面的内容。比如，第四章，制定数字化转型战略中的“蓝海战略”，BLM（业务领先模型）；第五章《数字化时代的产品和服务》中引用IDEO创始人戴维·凯利的设计思维的五个步骤；第六章《数字化营销的方法论》小节中，分别大篇幅的引用了菲利普·科勒、理查德·鲁梅尔特，王赛等人的观点。等等。如果能将数字化趋势与现有的理论完美的结合，那是组好不过的。不过，有些内容看上去匹配的比较生硬。另外，过多的理论引用，还有拼凑之嫌。其实更令人期望的是，随着数字化的不断发展，会涌现出更多的适合数字化发展的专门企业管理工具诞生，作为未来企业发展的指导。

2、书中引用的很多案例，似乎和作者的关系都很不错，有很多当事人还是“赞誉”部分的推荐人。这样的关系，难免会影响书表达的客观性，有很多案例，也的确有“过誉”的情况。比如：作者对于“新零售”这一业态大加赞赏。但是就目前来看，未必已经有成功者出现。苏宁和阿里互相持股之后，苏宁发力“新零售”，大手笔投资了“苏宁小店”，目前运营效果也欠佳，反而拖累了母公司，陷入债务危机。其他的比如永辉超市的“超级物种”，“盒马生鲜”目前也都遇到了很多麻烦。另外向提到关于小米“对产品品质绝不妥协”，就我使用、修理小米产品的体验来看，某些型号的小米手机的故障率似乎还是很高的。还有说道快手的定位是一家“以AI为核心技术的科技公司”，难道不是因为这样的定位能获得更高的估值吗？如果说自己定位是视频播放平台，或者是社交类平台，恐怕很难做到像现在的万亿市值吧。

无心插柳

1、各类的游学局

作者在第九章《数字化时代的管理和企业文化》中，讲到了最近热门的企业游学、培训项目的问题。我自己也经历过这种类似的三、五天的短期培训项目。对这类项目的效果也是一直持有怀疑的态度，但是至于为什么不行，却总是说不清楚。在这里作者到时给了很专业的剖析：

（1）“基因不对”

一个企业的成功，很大程度在于企业的组织能力，这往往是经过多年的磨合形成的。短期的学习，根本无法复制出这种组织能力

（2）方法不对

培训和游学，往往停留在概念和案例的知识层面，没有深入到探索内在逻辑和心智的思维层面。“培训师抛出一个又一个时髦的概念和案例，加上演讲的口才普遍都不错，搞得听课的企业家现场很激动，事后想想很感动，回到企业一动不动。”

真正的改变是全方位的，从“知道”到“做到”是一个漫长的过程。所以，企业的数字化转型也将是一个漫长的，不断“倾听、观察、反思和实践的过程”。也根本就不存在“一本书读懂数字化转型”这样的事情。

企业家也要认识到：数字化转型本身不是目的，目的是要支持企业创新成长，以及提高企业效率。

2、《得到品控手册》

从本书的字里行间之中，可以看出来，作者应该是一位“得到”的深度用户。而本书的第一位推荐语的作者，就是“得到”的创始人罗振宇老师。在第四章的案例中，也专门讲了“得到的长期主义”。其中特别提到了得到的“品控手册”，并且对其赞誉有加。

于是赶紧到“得到APP”上，找来了这份免费的材料，看了一下，收货颇丰。这也是最近看书增加的一点小乐趣：书与书之间慢慢开始有了一些串联，也可以触类旁通，从一本书中找到其他的好的资源。

在这本《一本书读懂数字化转型》中，作者反复提到，在“数字化”时代，由于组织之间交易成本的降低，组织和个人之间的关系发生变化，越来越多的个人变成了自由职业者。“个人”越来越代替企业，成为一个品牌，一个IP。在这个时代中，每个人都需要做好自我营销这项工作。而这本《得到品控手册》，则是对如何提升自己水准的一个非常细致的指导。

去年在懵懵懂懂之中，竟然也录制上线了自己的一个网课，看过这份得到的手册之后，感觉自己简直就是粗制滥造啊。所以感谢陈老师的书，让我顺着这个藤，摸到了这么甜的一个瓜。起码再写东西，录节目的时候，好好对照一下，品质肯定会提升不少的。

《一本书读懂数字化转型》读后感(二)：领阅圈 | 《一本书读懂数字化转型》——数字化转型的商业模式和战略制定探究

今天为你解读的书是《一本书读懂数字化转型》，作者是陈雪频。

为什么要介绍这本书呢？是因为这本书的作者介绍了转型的商业模式、战略、产品和服务、营销和渠道、领导力、组织和人才、管理和企业文化等多个方面，并且不仅仅只提到技术，而是从工业革命历史来探究数字化的本质，让读者了解数字化是如何演变而来，从而有逻辑的理解当下如何落地。

数字化转型已经成为必打的革命战役，方方面面的储备已经到了关键时刻。

所以在这本书中我们是可以提取到一些我们在未来或者当下可以用到部分。

今天主要从3个方面进行解读，第一部分，从四次工业革命来看如何全方位数字化，解答为什么要进行数字化转型这一重要问题；第二部分，数字化改变商业模式；第三部分，数字化转型如何制定战略。

正如作者所说，要理解数字化的必要性，探究数字化的本质，需要有历史的纵深感。

从18世纪60年开始，人类社会历经四次工业革命，现在正处于第四次工业革命的进程之中。这四次工业革命最具代表性的技术分别是蒸汽机、发电机、计算机和互联网。与这四种技术相对应的四个关键词分别是机械化、电气化、信息化和数字化。

每一次工业革命都催生了一批新的行业和企业，也摧毁了一批传统行业，并对其他行业产生革命性影响。正如电气化的时代，不接入电，企业无法生存，那么现在，不接入互联网，不实现数字化转型，企业也终将被淘汰。

那么国家在十四五规划中所说的数字经济和数字化转型又有什么关系呢？

《二十国集团数字经济发展与合作倡议》对数字经济的定义：数字经济是指以数字化的知识和信息为关键生产要素、以现代信息网络为重要载体、以信息通信技术的有效使用为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。

数字经济的发展经历了4个阶段，每个阶段都有其代表性技术：第一阶段是20世纪70年代PC的发明和普及；第二个阶段是20世纪90年代基于PC的有线互联网的普及；第三个阶段是21世纪10年代基于手机的移动互联网的普及；现在则是物联网和人工智能普及的第四个阶段。

数字化转型一定是要带来实质性经济和产业的变化，也就是要实现数字经济，必然要进行数字化转型。

现在很多传统企业有的还在观望，有的害怕犯错失败，有的觉得转型是折腾。尤其很多大型企业觉得不能为了转型而转型，但是到底为了什么去转型，他们觉得有些答案是危言耸听，有些是一些理论家编出来理论吓唬人。

但如果从这四次工业革命历史来看，我们前些年看到的传统线下零售、商场倒闭属于变革时期很正常的现象，就如有了汽车，路上的马车就被清理干净。

所以数字化转型是一个生死问题，要始终和经济联系在一起，要实现商业价值。

在书中，作者还提到了数字化对企业的影响是全方位的，因此需要有系统思维。

所谓系统思考，就是要把企业当作一个价值创造、价值传递、价值支持和价值获取的系统。因此要成功实现数字化转型，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，包括产品、营销、渠道、组织、运营、管理等，只有既看到整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。

作者对商业模式进行了定义，是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作伙伴等之间的交易结构。

作者还特别说明了一点，商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具。商业模式与战略高度相关，因为很多环节都关系到战略选择和配称，但战略往往更侧重于定位和选择，而商业模式强调的是思考的全面性。

作者在书中列出商业模式四大环节和十个要素图，这也与我们经常看到的商业画布有很多相似之处，也就是在我们考虑商业模式的时候，要从这四大环节和十大要素着手，并且要环环相扣，有逻辑的推演出来。

作者在书中提到了数字化转型在重塑商业模式时的注意事宜，对于任何一家做数字化转型的企业来说，在与咨询企业共同梳理商业模式时一定要注意这5方面。

企业具有数字化转型战略，能够有效指引推进数字化转型，也将大大提高转型效率，使企业有效获取数字化效能。

而数字化转型战略的制定与以前的战略制定方式也不同。我们都知道现在外部环境快速变化，因此数字化转型战略也必须敏捷，能够快速迭代。所以，很多企业现在战略的制定，都是让管理者、咨询公司参与进来，用共创的方式制定企业的数字化转型战略。而且这个战略要不断更新。

作者提到了制定战略的三个关键词：

作者在书中介绍了BLM这个战略规划和落地的工具，这是IBM咨询部门在2003年和哈佛商学院共同开发的。

BLM分为四大部分。最上面是领导力，公司的数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。最下面是价值观，主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，价值观是基础。

BLM另外两大部分分别是战略和执行，而且是又分为八个相互影响、相互作用的环节。

作者围绕数字化转型战略分别阐述了这8大环节，以及涉及的问题。每一部分的几个问题特别能引起制定数字化战略的相关人员的深层次思考，我用思维导图的方式把这些问题罗列出来，以供制定战略时参考。

前面介绍了数字化转型的由来，以及商业模式和战略，那么数字化转型落地，作者也在书中列出了7步法：

1、引入外部顾问，规划转型体系。

2、营造危机感，建立数字化认知。

3、组建转型团队，数字化试点。

4、阶段性复盘，规划下一步计划。

5、推广先进经验，扩大数字化试点。

6、制订全公司的数字化转型方案。

7、全面落地，定期复盘，优化改进。

数字化转型正如作者在开篇即提到，是全方位的转型，所以从顶层设计到落地执行，无论是纵向还是横向，都面临着哪些要数字化，如何数字化的问题，而且是螺旋式上升的节奏，要把技术与经济利益紧密结合。

在变革时期，我们要意识到数字化转型是生死问题，不是发展和不发展的问题。

《一本书读懂数字化转型》读后感(三)：一本书读懂数字化转型

从信息化到数字化，其背后是三种底层技术（各种智能终端、中央信息处理功能以及互联网）的广泛应用和升级改造。

从18世纪60年代开始，人类社会历经四次工业革命，现在正处于第四次工业革命的进程之中。每一次工业革命都诞生了许多技术，但如果选择其中最具代表性的技术，则分别是蒸汽机、发电机、计算机和互联网。与这四种技术相对应的四个关键词分别是机械化、电气化、信息化和数字化，这四个词高度概括了工业革命的演进历程。

能量和信息两个维度来看待技术的发展。从这四次工业革命来看，第一次和第二次工业革命的重心是对能量的充分利用，第三次和第四次工业革命的重心是对信息的充分利用。当综合运用信息和能量的时候，人类改造世界的能力大大增强

2018年12月，中央经济工作会议首次提出了“新基建”的概念。所谓“新基建”，就是“新型基础设施建设”的简称，包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大“新基建”板块。

市场交易是有成本的，通过形成企业这样的组织，并允许某个权威（通常是企业家和管理者）来支配资源，就能节约市场交易成本。企业能让员工的联系更加紧密，协作效率比在市场上高，完成个人无法完成的目标，这也是企业存在的价值。当然，企业运营也需要管理成本，企业的规模在达到一定程度后，就会出现各种官僚现象，导致管理成本高于内部协作产生的收益，此时就会变得“规模不经济”，因此组织的规模也是有边界的。

各种数字技术让企业之间的交易成本变低了，企业内部的组织形态也在发生某种变化。由于市场交易成本降低了，为了平衡管理成本和维持灵活性，企业也不需要那么大的规模，而是专注于自己的核心业务，将非核心业务外包出去。组织规模的小型化、组织结构的扁平化、无边界组织和共享平台的兴起将会成为一个新的趋势。

与此同时，一些新型的协作平台相继涌现，这是一种新型的组织形态，它让个体不再依赖于一家公司就可以向成百上千的客户提供服务。这种趋势产生了两个新“物种”：一是社交媒体和协作平台，二是自由职业者。未来的组织形态会分为三种：具备规模效应的基础设施平台的大公司，专注在某个细分行业和职能领域的中小公司，以及为小微企业和专业人士提供服务的协作平台。

企业进行数字化转型的主要目标是提高运营效率、实现数据驱动的智能决策、降低运营成本、获取新用户、提升创新能力、提高企业收入、提升客户满意度和忠诚度。

业务领先模型（business leadership model, BLM）是IBM咨询部门在2003年和哈佛商学院共同开发的，后来这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法，并开始输出给它的客户，例如华为就经常用BLM进行战略规划和落地。

IBM的业务领先模型

BLM分为四大部分。最上面是领导力，公司的数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。最下面是价值观，主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，价值观是基础。

BLM的另外两大部分分别是战略和执行。一个好的战略必须有好的战略设计，也需要强有力地执行，两者缺一不可。BLM的战略和执行部分一共有八个相互影响、相互作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。

企业的经营战略决定着企业组织结构，并受所采取的组织结构模式的制约。

密歇根大学教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）把人力资源的发展分为四个阶段

戴维·尤里奇论人力资源的四次转型

从人力资源“六大模块”到人力资源三支柱

戴维·尤里奇在1997年提出来的“人力资源三支柱”：专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC）。其中，HRBP必须懂业务，才能更好地服务一线的业务人员，COE针对HRBP反馈的频繁发生的业务问题提供系统化解决方案，SSC使一般性支持事务的效率最优化。华为、腾讯都在用这个模型。

约翰·科特的“领导变革的八个步骤”。

第一步，树立紧迫感。

·评估市场和竞争现状。

·找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会。

第二步，组建领导团队。

·建立一个足够强大的变革领导联盟。

·让领导联盟像一个团队那样工作。

第三步，设计愿景战略。

·创立愿景来引领变革。

·制定实现愿景的战略。

第四步，沟通变革愿景。

·利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略。

·变革领导联盟要以身作则，树立榜样。

第五步，善于授权赋能。

·清除变革障碍。

·改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构。

·鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为。

第六步，积累短期胜利。

·制订计划，以实现看得见的绩效改进。

·实现一个又一个的胜利。

·公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人。

第七步，促进变革深入。

·充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策。

·聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人。

·以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入。

第八步，成果融入文化。

·通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效。

·阐明新的行为与组织成功之间的关系。

·开发新的方法，确保变革型领导者胜任和代代相传。

数字化转型七步法模型，这七个步骤分别是：

（1）引入外部顾问，规划转型体系。

（2）营造危机感，建立数字化认知。

（3）组建转型团队，数字化试点。

（4）阶段性复盘，规划下一步计划。

（5）推广先进经验，扩大数字化试点。

（6）制订全公司的数字化转型方案。

（7）全面落地，定期复盘，优化改进。

在帮助企业数字化转型的过程中，咨询顾问的工作方法也需要转型。

传统的咨询通常是这样做的：咨询公司通常假定有一个企业管理的“最佳实践”，它们会研究各种公司，并从自己做过的案子中找到这个“最佳实践”，然后由咨询顾问对企业做几个月的调研和访谈，并对标“最佳实践”制作一份精美的报告，交由企业的内部团队去执行。咨询公司大多不参与执行，因此这份报告结果如何基本上和他们没有关系。

在一个相对静态的社会里，这种咨询的范式是有价值的，不过随着环境的变化越来越快，昨天的“最佳实践”很可能明天就变成笑话了。

IBM的咨询业务规模是全球咨询行业中最大的，远远超过埃森哲和麦肯锡。IBM曾宣称：“我们给客户的药，都是我们先尝过的。”因为这样的业务关系，IBM比别的咨询公司更了解客户需要什么，而且能够切切实实地提供相关的解决方案。

IBM的全球服务部派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。