7人团队敏捷管理手册读后感锦集

《7人团队敏捷管理手册》是一本由J.J.萨瑟兰著作，文汇出版社出版的精装图书，本书定价：69.9，页数：304，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《7人团队敏捷管理手册》读后感(一)：书的原则值得参考，总体上翻译和叙事方式欠佳

总结：

The Scrum Fieldbook 是作者J.J.Sutherland写的关于作者自己提出的敏捷管理方式Scrum。总结一下，敏捷管理办法包含几个要点：3-7人的小团队，可实现的目标，每阶段专注固定目标的团队（并以蜂群一样的模式工作），每日用于检查进度和发现问题的立会，设置中断缓冲区以应对意外状况，清晰的待办事项，确保工作目标的彻底完成。在Scrum里，需要有产品负责人，Scrum主管和团队成员。Scrum的核心是通过专注的行动冲刺，频繁的反馈和迭代，最终实现目标。作者认为在一个快速变化的世界，相比于传统的瀑布型项目计划图，Scrum能更好地适应变化，发现问题，及时调整，更好地调动人的积极性，最终实现团队和组织更快的进步。

应用：

核心是投入行动-发现问题-调整-继续行动-实现目标。避免各种杂事的羁绊，减少不必要工作量。

瀑布管理图大部分时间是没用的。

每一天，整个团队都会看待办事项，决定如何以团队方式处理这些工作。

局限性：

其他有趣的点：

未来工业株式会社的山田要看到员工的新名片才知道哪里又开了新的销售点---多么好的信任和放权机制。

Scrum的3-5-3要素和待办事项清单（page 44）。

《7人团队敏捷管理手册》读后感(二)：往往“完美”是“良好”的敌人！

《7人团队敏捷管理手册》这本书中，作者结合很多翔实的案例对敏捷管理（Scrum）做出细致的解释。如果你想要带好团队亦或是做好项目管理，强烈建议读一读这本书。在工作中，真正做到“消除管理中的浪费，团队效率就会翻倍”。

此外，我觉得Scrum也可以运用到个人身上。

美国第34任总统德怀特·艾森豪威尔曾说过：

计划毫无价值，但规划就是一切。二者的区别非常大，当你为紧急情况做出计划时，必须从这一点开始：“紧急情况”的定义就是情况出乎意料，因此它不会按计划发生。

现实生活中，我们在完成某一项事情之前都喜欢做计划，并制定出很多计划。

我们越是想要完美的计划，就越需要更多的报告和数据来帮助其做出正确的决定。然而，这不可避免地需要越来越长的时间。结果，非但做出决定的目标无法实现，做出决定的过程反而成了目标。

我们每个人都想让计划完美无缺，但造成的结果便是决策的过程无限延长。但实际上，完美的计划是不存在的，我们处在一个随时都在变化的世界中，不可能预知其结果。我们唯一能做的就是尝试些什么，并得到反馈。有行动总比没有行动好，千万不要犹豫不决，要行动起来。

简单一句话：不要等待，要行动！

举个例子：拿破仑的大军像波浪一样横扫欧洲，取得一个又一个胜利，短短几年就政府了整个欧洲大陆。当时，当某部队的士兵看到敌人时，一般的规则是不交战，而是上报给司令部，请示该怎么办。

而拿破仑用两条简单的规则改变了这一切。

第一，见到敌人就开枪。第二，驰援枪响之处！

这两条规则允许数万发过军队自发地迅速将全部兵力投入战争，而无须得到任何人的许可或指示。一支部队开火，附近的部队也会冲过来开火，就像野火一样蔓延开来，越来越多的法国军队向需要的地方开火。

这两条原则永远地改变了战争。

其实在某种程度上，做什么并不重要。重要的是为了学习和进步，要有行动，有所作为才能有所为。

Scrum所做的就是给你一个快速的反馈，让你知道一个决定是好是坏。Scrum允许你转向，改变主意，寻找一条不同的道路，朝着目标前进。每一个快速的决定都会为下一个决定提供情报。

道路从实践中产生。

《7人团队敏捷管理手册》读后感(三)：学会管理 事半功倍

《7人团队敏捷管理手册》这本书的作者是J.J.萨瑟兰，Scrum咨询公司的首席执行官，Scrum帮助3M、斯伦贝谢、萨博等全球大大小小的企业和组织提高工作效率。看到这本书的作者有这么强的实战经验和成果，就觉得这本书应该里边应该会有很多干货，所以买来读了一下，是没有失望的！

“敏捷管理一种提高效率的工作方法”“不要抵制改变，要驾驭改变”“每次延迟决策，都在增加失败的可能性”“不要把忙碌和完成混为一谈”……这些章节的标题把每章的亮点都提炼了出来，每一章节下面也都有简单的讲解，每一章节的最后也都有回顾和待办事项清单。整本书的思维脉络清晰易懂，可以轻松抓住这本书的重点。

虽然这本书的亮点是：腾讯、京东、苹果、谷歌、亚马逊等世界500强企业都在用的管理方法。但里边的很多管理的观点和办法也适用于自我管理，这本书里边介绍的问题和情景很多都是我们日常工作学习中会遇到的，非常实用。

书中提到，要抵制改变，要驾驭改变。面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，在过程中抓住机会。在所有的项目中，67%的要求在开发过程中发生了变化，所以要边做边学。要学会把规则控制在最低限度内，若规则过于死板，则改变无从发生，文化僵化，一无所成。我们工作随时在发生变化，要适应变化，抓住机会，才能成就更好的自己和更好的团队。

很多人都有拖延症，但在决策过程中拖延越久，代价就会越高，书中的观点给了我很强的警醒作用。“每次延迟决策，都在增加失败的可能性。能在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花费超过5个小时来做决定，成功的几率就为零。”

完美的计划是不存在的，因为系统是动态的，不可能预知其结果。人们唯一能做的就是尝试些什么，并得到反馈。有行动总比没有行动好。在某种程度上，做什么并不重要；重要的是为了学习和进步，要有所行动，有所做才能有所作为。

书中结合具体的案例，读起来生动形象，更有说服力。比如讲到“不要把忙碌和完成混为一谈”这一章节的时候，以Confirmation.com这家公司为例，通过创建互联网审计平台，解决每年数千小时和数百万吨纸张的浪费问题，这一审计平台让一切繁杂的工作瞬间完成。不要把注意力放在产出上，要把注意力放在效果上。将时间的利用率作为度量指标使人们疲于奔命，但它不能实际交付任何东西。

所有伟大的组织都是建立在伟大的团队之上的，消除管理中的浪费，团队效率就会翻倍。

《7人团队敏捷管理手册》读后感(四)：要么做大，要么回家

最近看了一本新书《7人团队敏捷管理手册》，内容相当不错，对我的实际工作很有帮助。最开始是被书名吸引的，小团队作战已在美国的特种部队中已经印证了效率最高，击毙本拉登的海豹突击队小队人数也就5人，营销大师史玉柱也非常推崇这个理念。因为人多容易摸鱼，人少才能开足马力。

摘录一些干货，以飨大家。

能在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花超过5个小时来做决定，成功率就几乎为零。决策拖延越久，代价就越高。敏捷管理的关键经验是，让最接近工作的人来做决定，速战速决。

30%的工作从一开始就根本不应该做！人们拒绝给工作排优先顺序，每个人都忙忙碌碌，却无法交出实际工作成果，浪费了巨大的生产力。一次只做一件事，就一件，去完成真正需要完成的事情，不做任何无用功。

人们害怕做出改变。老实说，这种恐惧完全合乎情理。但恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝与报复的恶性循环之中。你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。

组织即文化，想创建有生产力的公司，要先搭建有创造性的组织，Scrum关注结构本身，建立最低限度可行的官僚机构，鼓励公开、透明，强调主动和涌现，团队一起思考如何更好、更快地为客户服务。

敏捷管理会创造大量数据。但光有数据还不够，必须学会使用数据。你可以做实验，并快速查看结果。经验系统在不断地检查和适应：探索、响应、评价、探索、响应、评价。

不要租用能让公司变得伟大的人才，要培育人才。让培育人才成为你工作的一部分。倘若把怎么做外包出去，就不会使知识内化。

要保持团队稳定，避免在团队之间来回调动人员。稳定的团队更了解自身的能力，这使得业务具有一定的可预测性。要尽可能让团队成员致力于一个团队的工作。

· 小团队：3～7人的团队是理想的，团队越大，减速越显著。

· 稳定的团队：把项目交给人，而不是人交给项目。

· 参考过往的工作量来估算目标：只承诺上次完成的工作量。

· 专注的团队：让团队切换任务，会降低速率。

· 每日立会：每一天、同一时间、同一地点。

· 中断缓冲区：要有应对意外的计划。

· 清晰的待办事项清单：明确需要完成什么。

· 良好的内务管理：一旦发现缺陷立即处理，绝不拖到第二天。

· 蜂群模式：一次只做一件事。

· 彻底完成：在每次冲刺结束时，工作都被全部彻底完成。

· 合作：每个人都应该听到彼此的声音。

《7人团队敏捷管理手册》读后感(五)：要是经历过低效低质工作经历，就知道拥有敏捷管理的环境有多么奢侈了

谁不会遇到几个失败团队？我遇到了，还在其中待了三年。

四年前，我曾非常坚决地认为，职场生涯在那个部门是我一生的不幸，但读过《敏捷管理手册》之后，我的新感悟是：真是太幸运了，也就只在那个烂团队里待了三年，不是十年、二十年，有太多的官僚作风、太多的历史负担、太多的企业 “做事方式”让我们一言难尽，又无法改变什么，而且还在四处防着成为这种团队领导的“替罪羊”。

简单概括那三年我的状态吧：上班就像去上坟！

无论我如何心理建设饱含热情地走进公司，在上班的前五分钟，就会被领导打破我一夜的心理防线，领导从不理解工作任务，总是交待给我的无用功的工作，很无聊，连截止完成时间也是她随口一说。

刚开始，我乖乖地开始弄，下班还没弄完，就加班，后来她发现我能按时间节点完成，就变本加厉地“压”工作了。

我清楚地记得，有一次突然安排我听领导讲话录音扒词，扒得头晕。当我一字一句地用了一整天扒完词交给她时，这份文档早已石沉大海了……时间一久，我不由自主地判断：这个领导以捉弄别人干活为乐。

与此同时，这个团队不足十人，每个人都养成了非常“高超”的生存之道，在他们看来，比我能力聪明太多了。他们的观念是：“要体制内一定要混，一辈子也就过去了，反正干多干少，收入一分不少，偶尔单位效益好还能沾光多一些，所以都有一套方法可以偷偷降低劳动强度，降低工作质量，装装忙，磨磨洋工。反正又不会被开除。”

浪费吧，每个人的时间都在浪费，甚至是我的精力也在浪费，时间、精力被淹没在日复一日琐碎的事务性工作中，简单的事情一定要多绕几道弯去处理，最可怕的是这些工作真创造不出什么价值，完全是一个大型人力、财力、精力的浪费现场。

这样的浪费，有时真的会让你感到心疼、肉疼，所以有时我也会自我调侃：我想我是太热爱这份工作了，才会因那些无意义的浪费、消耗而感到痛苦。不然这是何苦呢？

经历过这些以后，看到书中的理论方法，简直想把它塞进我的前领导和前同事的脑袋里，当然，我知道他们不愿看的。

1.敏捷管理原则

敏捷的原则：以简单为本，它是极力减少不必要工作量的艺术；激发个体斗志，以他们为核心搭建项目，提供所需的环境和支持，辅以信任，从而达到目标；坚持不懈地追求技术卓越和设计良好，敏捷能力由此增强。

最好的机构能从错误和成功中学习，然后系统地利用经验和教训，来改进提高。

失败的不是人，而是制度，是人们工作的方式，是人们去开会讨论和计划工作时思考问题的方式。很可惜，不光是我的前领导失败于自己不会安排工作，作为员工的我失败于过分“循规蹈矩”，更失败的是，这个公司的制度并不完善，高层更在乎关系户上位，才没有多少人关心基层职工的水深火热。

2.汉弗莱定律

人们只有在看到自己不想要什么之后，才知道想要什么，你所要做的，就是迅速得到反馈，迅速调整工作进程。

不要违背汉弗莱定律，学会驾驭它。好幸运，我确实经历了前部门后，非常坚定地离开那个毫无生气的组织。

3.用简单驾驭复杂

复杂的规则只会给简单、愚蠢的行为留下空间。不要等着做决定，等=自杀。

4.不要把忙碌和完成混为一谈

将时间的利用率作为度量指标使人们疲于奔命，但它不能实际交付任何东西。不要把注意力放在产出上，要把注意力放在效果上。承认存在优先次序问题，致力于完成的意义，而不是过程，更要懂得拒绝的力量，做或不做，要做出决定。

5.找到你的场

场是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。领导者的工作就是确保团队成员间关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土。

所以，我离开原来的场，来到适合自己的场，是多么正确的决定。

6.持续改善

需要改进之处可以是消除一项障碍，尝试不同的工作方式，或者做团队认为可以提高速度的事情。

—— —— ——

希望我们此生都能遇到几个使用敏捷管理方法的领导，更要立志成为这样的领导，因为他们遵循的原则基于人性，只会让我们热爱工作，不会让我们咬牙切齿之后，沦为职场吐槽人士。