《沉静领导》读后感锦集

《沉静领导》是一本由[美] 雷克·莱尔顿著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：240，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《沉静领导》读后感(一)：工作中的处境

第四章 明智投资

很多的时候都会面临两难的时候，工作中需要我们去冒险，我们是在用我们的声誉和人脉去冒险。没有错，几乎所有的人都会高估自己的声誉和人脉，因为人类喜欢正面评价。你在做「对」的事情也不意味着你的声誉和人脉会更好，因为有好的声誉的人不一定有真正好的绩效。

积累政治资本是很重要的，但评估自己的政治资本也是非常重要的。所谓知人者智，自知者明。在评估之后如何去冒风险，也是要前后考虑的。我们的目标是达成目的，而不是坚持真理和正义，不需要把所有的阴暗面大白于天下，因为这有可能无济于事。

就像是案例中的总参谋长，他感到了震惊，但是很快的结束了谈话。这说明了很多的问题。很多的时候我们只是看到了冰山一角，盲目强调勇气，就是莽夫。

《沉静领导》读后感(二)：沉静如水，快动脑缓动手

十多年前看过这本书的2003版，当时比较深的印象是书中描述的领导者既不勇敢也不果断，他们小心谨慎地处理事情，努力争取时间权衡考虑；他们既有高尚的道德追求，也努力兼顾自己的个人利益；他们不追求纯粹的理想主义，更倾向于在妥协中探索前进的道路。与同一时期阅读的其他书籍如《追求卓越》、《做最好的自己》、《高效能人士的七个好习惯》等相比，这本书的思想显得很另类，但同时又很容易引起我的共鸣。其他书描绘是理想国，是诗与远方，而这本书描绘的是管理者的柴米油盐，是我们日常工作中必须面对的一个又一个复杂问题。在最近重读这本书的过程中，我自己就遇到了三件需要小心处理的重要而复杂的事情，更切身感受到沉静领导之道的价值。

美国著名管理学家希尔伯特·西蒙说"管理就是决策”。这一定义切中了管理的要害，我们管理者每一天都需要进行大量的或者与事、或者与人有关的决策，包括决定做什么、决定谁来做等。 与此同时，决策也是企业最费神、最具风险性的核心管理工作，因为管理者必须在有限的信息情况下，在有限的时间内做出尽可能合理的决策。管理者必须承认自己面对的世界是纷繁复杂的，“一切尽在掌握”的感觉不仅是一厢情愿的臆想，而且还会妨碍我们重视事情的复杂程度，阻碍我们深入探究表象背后的原因和人物关系。遇到一些挫折后，我们也许认识到事情的真相至少有“我知道的”和“我不知道的”两部分，但复杂的客观现实其实包括“我知道的”、“我知道我不知道的”和“我不知道我不知道的”三部分。这就是沉静型领导者观人察事的首要指导原则的由来：不在局势复杂性上哄骗自己，以谨慎谦卑的态度相信很多事自己还一无所知。

当责任与复杂性错杂缠绕时，沉静领导者牢记以下四条训诫：

1）牢记你的责任，别让问题的复杂性模糊了你的责任。

2）不放过任何细节。观察你的鱼，直至你看清每一片鱼鳞和鱼的每一颗牙齿。当你辛勤、持久地工作时，你肯定会有更多的发现。

3）不要孤军作战，避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题。

4）不要害怕后退。如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退，等待时机，争取更多时间，并且设法让恰当的人接手。

在承认问题复杂的同时，沉静型领导者也相信混杂的动机。由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。文艺复兴时期布鲁诺因为宣扬日心说和泛神论被罗马教会烧死，而沉静领导者尝试走出一条不同的道路，他们忍辱负重，爱惜自己的职业生涯和职业寿命，努力避免自我伤害和自我牺牲。他们深知，只有这样才能长久地担当起自己的责任，才有机会在持续成功履行一次次责任的基础上创造出天时地利人和的环境，进而成就一番事业。

面对复杂的问题和混杂的动机，砥砺前行的沉静型领导者具有三种共同的品质：

克制：没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，从正确的方向去接近事物。沉静型领导者相信自己的直觉，但他们也想要区分直觉和强烈的冲动，强烈的反应，有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更充分的时间来对这二者加以区别。他们知道用强硬的态度坚持原则可能是最简单的解决办法，但也很可能使情况变糟。 谦逊：沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。沉静型领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战，他们谦逊地承认面对的是超出自己控制能力的复杂局面，个人的努力只是局势中的一个因素，唯有审时度势、谨慎应对才可能涉险过关。同时，沉静型领导者也认识到需要有“俯首甘为孺子牛”的精神，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。 执着：执着往往是对价值观、信仰和其他注重的东西的一种坚持，所有的转圜和妥协应以对原则的执着为基础，而不是毫无底线的权变或随波逐流的放任。沉静型领导者知道，行动开始的时候，正确的事情还不存在，它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着地努力来构建。

沉静型领导者是现实主义者，他们努力看清楚世界的本来面目，采取行之有效的行动策略：争取时间，尽量做出合理的决定；深入钻研，仔细探究各方面的因素；明智决策，用政治资本进行投资；投石问路，审时度势、循序渐进；变通规则，在必要时想方设法变通；妙手妥协，在捍卫原则的同时发挥想像力，寻找独创性地解具问题的务实智慧。

沉静领导之道不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种对人、对组织、对有效行为的思考方式，是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。

沉静型领导之所以重要，还有一个原因是因为企业的一线经理对企业兴衰有重要影响。盖洛普的研究发现，一线员工的工作业绩有40%受一线经理的管理直接影响，而高层领导的管理对一线员工不产生直接影响。在外部看来，企业的高层领导决定着企业的未来与兴衰，但实际上这些一线经理和一线员工共同组成了企业的微循环，直接创造了企业的价值。一线经理在聚光灯外面临着一个又一个的具体的挑战，他们表现出强烈的责任心，他们在非常有限的权力和资源范围内努力在妥协中探索前行；他们明白小事并不好做，却往往是见真章的地方。

沉静如水，沉静领导者与《道德经》中的“上善若水“何其相似呀。水，甘心居下，滋养万物而不居功；水，屈伸自如，遇方则方，遇圆则圆；水，无论遇到多少高山巨石，终不改东海之流向。

《沉静领导》读后感(三)：导　言 Leading Quietly

各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。试想一下那些创建或是改造著名公司的精英，那些变革了社会面貌的政治领袖，还有那些冒着生命危险抢救他人的消防队员。我们赞扬这样的人，奉他们为楷模榜样，为他们的成就欢呼喝彩，并觉得他们代表着真正的领导典范。

不过，他们确实能够代表真正的领导典范吗？之所以这样发问，是因为我在潜心研究管理与领导学问的长期职业生涯中发现，大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是为理想高调而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充当什么道德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心、非常谨慎，做事循序渐进。他们做正确的事情（为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己），不动声色，毫发无伤。

我称这些人为“沉静型领导者”（quiet leaders），是因为他们的那些超凡成就在很大程度上得归功于他们的谦逊与克制。事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的细微努力才能解决，所以，尽管“沉静领导之道”（quiet leadership）乍看起来显得“步调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织乃至这个世界得以改善的“最快途径”。

在对“沉静领导之道”进行了4年研究之后，作为成果，我写出了这本书。书中通过讲述一系列的真实故事，描绘了正在发挥着作用的沉静型领导者形象，并从他们的努力和成就中总结出实实在在、有效可行的经验与教训。深层次地探究这些故事，你会发现其中包含一种“离经叛道”的领导观念。这种新观念，尽管也是根据英雄主义领导观发展而来的，却提供了一个更为广阔的视野，来阐释究竟什么才是组织中负责而卓越的领导之道。

阿尔贝特·史怀哲的洞见

然而，我们真的需要一种更广阔的视野吗？难道那些伟大的领导者并没有教给我们应该知道的一切吗？问得好！这些问题非常重要，其答案也绝不简单。

毋庸置疑，英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育，同时，还向我们展现了最高尚的人性理想，帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。实际上，这些故事绝不只是故事那么简单—倘若没有伟大人物的努力，我们的世界极有可能会更为贫乏而无味得多。我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。

问题在于，这种英雄主义的领导观，分明把芸芸众生纳入一种金字塔型结构，在金字塔的顶端是那些伟人们。他们有绝对鲜明坚定的价值观，明辨是非；他们敢作敢为，为了高尚的事业而不惜献身；他们为他人树立了令人信服的表率，并且最终改变了这个世界。在金字塔的底层，是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。他们是诗人艾略特笔下的“空心人”，畏首畏尾，自私自利1。他们既不能鼓舞任何人，也做不出半点贡献。

但是，这种观念又将所有其他人置于何地呢？大多数人，在大多数时间里，既没有拯救世界于将倾，也没有压榨世界以自肥。他们沉浸于自我的生活，做自己的工作，努力照顾身边的人。而以金字塔结构来看“人”的方式，几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众，其结果似乎是把人类中的绝大多数都归入了黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒和伦理边缘。而这，当然是一个严重的错误。

思考一下阿尔贝特·史怀哲的观点吧，无论从何种程度上讲，他都是一个不折不扣的英雄式领导者。在年近而立的时候，史怀哲毅然放弃了两条前途无量的职业道路：一条是音乐家之路，另一条是神学家之路。无论选哪条路走下去，这两条路都会带给他舒适、稳定、安全的生活。然而，他选择成为一名医疗传教士，用几乎一生的时间来救助非洲的麻风病患者和昏睡病受害者。他在几十年中从事的工作艰苦而孤寂，有时甚至极其危险，这为他赢得了1952年的诺贝尔和平奖，而他则把这笔奖金又完全用在了扩充发展他的医院上。他一直都在那里工作，直到90岁高龄辞世。

史怀哲改变了许多人的生活，给不计其数的人们以鼓舞。然而，在他的自传中，他对于伟大人物在影响世界中所扮演的角色却写下了这样一些话：

在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索，都只能是细微和模糊的行为，然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍。二者相比，那一小部分行为就好比深海波涛上的泡沫一样。2

这是一个不同凡响的、近乎极端的说法。阿尔贝特·史怀哲，自己作为一个伟大的人，居然告诫我们要重新考虑，甚至要看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。他把这些伟大人物的作为比作“泡沫”，相反，却盛赞那些“细微而模糊的行为”。

史怀哲的上述洞见代表了对领导之道的一种全然不同的观点。我们不妨再深入思考一下，就以20世纪80年代初发生的“泰诺”事件为例—说到负责尽职的企业领导之道的故事，这大概算是过去近40年里最为著名的一个了。

1982年，有人在一些“泰诺”胶囊中掺进了剧毒氰化物，直接导致了7个人丧生。那些全国性的媒体捕捉到了这条爆炸性新闻，当然不肯就此放过。数百万美国人一下子就恐慌起来了，害怕在他们自己的药柜里就混有致命的毒药。怎么办？强生公司总裁詹姆斯·柏克没有退缩逃避，而是当即果敢地采取强有力的措施，领导公司度过了这场骇浪四起的信用危机。他与政府当局、大众媒体进行了迅速而全面的合作，把这次危机界定为一个关乎公众生命健康的大问题，而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了市场上所有的“泰诺”胶囊，光是这么一个动作就花费了强生公司几百万美元。随后不久，强生公司又迅速推出了新的三重密封安全包装的“泰诺”胶囊，这很快便成了业内各厂家纷纷效仿的样板。柏克的努力赢得了崇高的声望，他当之无愧。

这个故事是极富戏剧性和感染力的，也已被无数次地传诵。不过，从史怀哲的观点来看，这个关于领导之道的传奇故事却非常容易误导我们。20世纪80年代强生公司负责尽职的领导之道，难道就真的只是“泰诺”事件所描述的那些吗？在那段时间里，其他的人都在干些什么呢？难道说，那些数以千计的经理们、主管们，还有其他那些雇员们，只是刻板机械地生产和装运着“泰诺”胶囊、“邦迪”创可贴以及其他产品—始终都只是享受着令人愉快的道德良辰吗？

对这个问题的回答很明确：当然不是！像所有其他企业里的员工一样，他们应对着工作上和生活中日复一日的艰苦挑战—检验他们卖出的产品，确定它们是安全可靠的；帮助一起工作的同事解决个人的问题；研发新的药品和医疗器械；确保他们的雇员得到公平对待并受到尊重……在强生公司里，这些“并非英雄”的人们并不拥有公司领导们可资调遣的那些资源和支撑，但他们做着所有的这些事情，日复一日，年复一年。从事物的主线来看，他们的努力日积月累，使世界变得更美好。事实上，倘以史怀哲的观点看来，他们的努力才真正是“事物发展的主线”。

为了更好地理解这些人的行为，并从中学到精髓，我们必须用“心”来领会史怀哲的观点。这就意味着我们要把视线从伟大的人物、极端的境况，以及历史的转折性时刻移开，近距离地去关注身边的人们。如果我们透过一个广角镜看待领导之道，我们就会发现那些“远非英雄”的平常人一样在成功地解决重大问题，一样在对世界进步做着贡献。

纷乱的、日常的挑战

透过这种更广阔的视角，我们发现，要求运用领导之道来解决的问题绝大多数都出现在日常情境中。这些事情表面上并不会显现出战略性和关键性，它们也不是专门留给公司高层领导者去解决的。任何人几乎随时都可能面对这类挑战。艰难的抉择并不一定包括紧张刺激的危急时刻，但却深嵌于日常生活的丝丝缕缕之中。

比方说，想象一下，如果你能飞翔在城市的上空，掀开那些住宅、办公室以及其他建筑物的屋顶，去观察那里面正发生着的事情，你将会看到些什么？在一个家庭里，夫妇俩正在争论着要不要让丈夫的老父亲从家里搬到疗养院去，交给别人照看；在一间办公室里，两位政府官员正在悄悄讨论着如何调查一个有盗窃公款传闻的资深雇员；一家医院的急诊室主任，正盯着财务报表看，反复琢磨她这个部门能否尽量少地接诊贫困患者，尽管从成本的角度看，这无疑是迫在眉睫、不得不采取的措施；一位银行信贷部职员刚刚发现了一个严重的会计账目错误，是把这件事上报而引发一场整个组织的麻烦、混乱，还是缄口不言、搁置不管？

这些都是日常生活中的实际问题，琐碎常见，毫不显眼—或者说，至少第一眼看上去是这样的。但是，通过更近距离地观察，我们会发现其他一些东西。表面上看似普通平常的问题，却可能难以置信地纷乱、复杂、暧昧，而且还很重要。这些，绝对是领导之道的真正挑战。

以那位信贷部职员的情形为例，对他来说，还有什么比会计账目中的问题更司空见惯，甚至更单调乏味的呢？但一旦当这位信贷部职员停下片刻，对这件事认真思考一下，他就会发现，它实在是一点都不简单。比如，为什么这么重要的问题被忽视了这么久？一个令人沮丧的可能性是公司高层人士故意把错误掩盖起来，企图瞒天过海。如果真相一旦曝光，肯定就会有某位同事失去工作，同时导致银行的某位客户破产。可是，隐瞒这个会计账目问题可能是犯法的，也会违背这位职员的职业操守和正直诚实。在这个案例以及许多其他类似的案例里，问题本身的“平淡无奇”（everydayness）掩盖了它们实际上的复杂性。

和任何一个组织中的所有其他人一样，这位信贷部职员所面对的只不过是无数个困难而常见的挑战之一。比如说，当你没有时间或者没有资源去做你知道自己绝对该去做的事情时，你怎么办？在情况如此晦暗难明，如此充满不确定，以至于你甚至不知道该如何判断对错的时候，你会怎么办？当某个非常有势力的人强迫你去做完全错误的事情的时候，你又该怎么办？类似这样的问题，正说明了负责尽职的、日常性的领导之道的复杂性所在。

这位信贷部职员最终做了正确的选择—不过，他采取的办法却并不符合英雄式领导之道的要求。他找到了某种办法，既披露了这个会计账目问题，对贷款做了调整，又保住了他同事的工作，同时自己也避免了陷入危险境地。他的所作所为，既没有戏剧色彩，也不够英雄主义，但事情办成了。他所遵循的，正是本书所提供的许多基本准则。他行为谨慎，筹划周到；他行动机敏，并且始终保持着自己的政治“触角”全方位打开；他在做正确事情的过程中，变通了银行的几条规则。总而言之，他通过一种与众不同的、异于常规的，同时极其有效的思考和行为方式，解决了他所面临的问题。

令人惊讶的方法

我对沉静领导之道的发现与理解，来自我对大量实际案例的认真研究，这些案例探讨了人们—尤其是公司管理者们，在面对某个艰难的伦理挑战时，如何采取务实可行、尽职负责的方式来加以解决。我发现在这些情况下，这些人都很少采取大胆的、勇敢的行动。人们并不是明确表白自己的立场、价值观，号召许多人追随他们，他们对自我牺牲没什么兴趣，而且常常并没把握，甚至并不知道到底该如何解决面前的问题。

作为个人，这些人是谨慎谦逊的，是好问多疑的，是敏锐实际的，对他们的个人利益有着健康的认知和判断。他们不是那种具有超凡领袖魅力的人，没有多大的权力，也并不把自己视作传统意义上的领导者，而是更愿意在幕后进行活动—平心静气地、小心翼翼地、深谋远虑地。

结果，他们做了正确的事情，或者，至少使正确的事情发生了。他们进行着艰难的抉择，化解了令人困扰的局面，也使世界更美好。尽管本书中所有的名字都是化名，所有的故事都是根据事实改编后的版本，但是它仍然通过生活中的真情实景，描述了沉静型领导者如何看待问题和跨越工作中所面临的挑战。因此，这本书从某种意义上讲是一本工具书或者操作指南，书中的每一章都提出了一项沉静型领导者经常遵循的特殊准则。

最基本的准则可以非常简洁地加以概括。在第1章中，我建议面对困难问题的人们不要在自己有多了解情况、能多大程度地控制局面这个问题上自欺欺人。第2章则解释了为什么人们应该预料到在困境中自己的动机会很混杂甚至十分迷惑—并且探讨了混杂的动机究竟多么有用、多么重要。

接下来的各章则一脉相承，提出了相当实用的策略准则。清点你的政治资本，小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏，在有所行动前要先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上，而应该深入钻研你所面临问题的技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想象力的可能性。在解决问题的时候，不要贸然激进、仓促行事，而应该试着去投石审势，轻推渐进。最后，不要忽视、排斥妥协的解决方案—沉静型领导者把创造性的妥协视作无价的实用艺术和尽职负责的领导之道的基本因素。

这些准则虽然说起来都很简单，但该如何善加运用，就很需要开动脑筋了。首先，它们有可能会被错误理解和不当应用。对规则的变通会演变成对规则的破坏。有些妥协只不过是毫无想象力的、简单的对矛盾冲突“各打五十大板”的行为，还有些妥协则是对基本原则变相的出卖和背弃。沉静领导之道的每一条准则都是一把双刃剑，而且都可能成为无所作为或不择手段的借口。因此，所有的这些准则都需要经过充分理解和细心检验。

如果这些准则被当作能够解决所有企业真正难题的良药，那也是对这些准则的误导。当妥协背叛了重要的价值信条，当领导意味着挺身而出和付出代价，这时，正确的解决之道是再明白不过的了。沉静型领导者清醒地懂得，有些局面需要直接、强悍、勇敢的行动，有的甚至呼唤英雄主义的行为。因此，清楚什么时候运用和如何运用这些策略工具，明白它们的局限和风险同样是非常重要的。

一般来说，沉静型领导者把他们的方式看作解决前进道路上所遭遇难题的最有效途径。他们把强硬手段和英雄行为视作迫不得已的最后一招，而不是第一选择或者标准模式。这和那些把战斗机降落在航空母舰上的勇敢的海军飞行员们，在受训时被告知：“绝不存在既老练又冒险的飞行员”都是一样的道理。换句话说，未雨绸缪、小心谨慎、注意细节往往是解决日复一日的挑战的最佳策略。

没有所谓的“小事”存在

那么，这些耐心的、无奇的、日复一日的努力所累积起来的结果究竟是什么呢？答案是：那几乎就是一切。人们所面对的绝大多数的艰巨问题，无论源于组织内部还是外部，都不是靠组织高层某个人迅速果决的行为来解决的。往往是那些不引人注目的人，远离镁光灯、摄像机的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、细微踏实的行动，起到至关重要的作用。简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道。

这个结论既重要而又容易被忽略。从我们年纪还很小的时候开始，就知道了要敬佩伟大的领导者，他们的远见、勇气和牺牲使我们的世界更加美好。但是，仅仅考虑那些伟大人物和英勇行为，会使人难以理解为什么沉静和日常的领导之道是如此重要。

细微的努力有时就像从山顶滚下来的雪球，越滚越大。有的时候，它们会在生死抉择的时刻使事情向正确的方向发展。有的时候，那些看上去微不足道的行为会在他人的经验中扎根，从而在几个月甚至几年以后对他们产生真正的影响，最终影响他们个人的发展，而且，即使那些细微的行为并没有直接带来更大的成果，它们仍会由于其正确而发挥作用。美国国会前议员布卢斯·巴顿（Bruce Barton）是一家重要的广告机构的创建者和一位杰出的公司领导者，也写过许多宗教类书籍，他发现：“有些时候，当我想到多少影响巨大的后果都是源自‘小事’时—随口说出的一句话、在肩膀上的轻轻一拍、掉在报摊上的一枚硬币，我会觉得其实根本没有所谓‘小事’存在。”3

换句话说，沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种关于人、组织、有效行为的思考方式，它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。并且，从小的方面来讲，沉静领导之道也是一种信念—一种对于被史怀哲先生称作“细微而模糊的行为”中蕴含的基本力量充满信心的表示。事实上，这种绝对坚定的信心是沉静型领导者与那些伟大领导者和英雄们所共通的一点—他们中的大多数在几年和几十年中沉静而耐心地工作，为他们辉煌的成就奠定基础。

这本书的其他部分分析了正在发挥着作用的沉静型领导者，并从他们身上得出些经验和教训。我们会看到为什么这种领导理念如此有效，同时分析它的缺陷和风险。本书的最基本的一个目的，是为那些希望以自己的价值观立身、解决棘手而严肃的问题，同时不危及他们事业和声誉的人们提供一套有用的、能够操作的办法。尽管如此，在我们进入到仔细观察沉静型领导者的做法之前，先来了解一下他们是如何看待这个世界，又是怎样思考人和组织的，这很重要，也很有必要。