《洞察型领导》读后感精选

《洞察型领导》是一本由著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《洞察型领导》读后感(一)：把洞察嵌入企业管理流程，对微小信号保持警惕，这是洞察型领导的素养

20世纪80年代，英特尔公司还从事着存储器业务，但它已经被日本五大公司联手围攻，几乎丧失了全部的市场份额。公司总裁格鲁夫问当时的CEO摩尔：“如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？”摩尔毫不犹豫的回答：“他们会让我们放弃存储器。”这也就是英特尔停止存储器业务而转向处理器市场的决定产生的原因。 从这样的一个故事中，我们可以了解到格鲁夫和摩尔是怎样完成对于企业危机洞察的，而这一次的转型让英特尔起死回生，重新走上巅峰，他们也就成了洞察型领导的典型代表。 但同样的，在这些年倒下的企业也不计其数，这也与企业管理者没有提前发觉危机有关，当人人都可以看到企业面临的困境时，再做改变已经来不及了。

随着科技更新迭代的速度越来越快，数字化冲击越来越严重，企业所面临的挑战、困境也将会越来越多，但挑战也蕴含着无限的机遇，这时只有洞察型企业才能长久生存下去。 洞察型企业一定有着他内在的逻辑，怎样让企业保持对于危机的洞察，这就是企业管理者们必须面对的挑战。那么他们应该做出怎样的改变呢？

美国市场营销协会前任主席乔治·S.戴和学术商业领袖保罗·J.H.休梅克合著的这一本《洞察型领导：企业如何穿越数字噪声》就是通过大量企业案例的梳理，找到影响企业决策的关键性因素，并从这些决策中找到企业风险存在的危机信号，让企业挑战因素成为企业管理者们必须要在意和监督的因素。 培养企业洞察力，首先要把“洞察”这一环节深深的嵌入组织流程之中，让它成为有意和规范化的行为。只有企业时时监测着内部的危险信号，当他们出现时以更快的速度做出反应，不要等灾难彻底到来之时再去改变，那时一切都已经太晚了。

那么怎样把洞察力嵌入公司的工作流程之中呢？怎样感知微弱的危险信号呢？怎样从背景噪音中分类，在竞争对手还未做出反应之前采取行动呢？这就需要专门的认知思维和洞察工具进行系统分析。而公司的管理者应有这方面的意识，洞察型领导不能只盯着公司现有的业务以及利润，必须以显微镜的方式展示着公司面临的任何微弱信号，并借助于其他条件放大信号，对于信号的风险等级进行评估，确认危机到来前及时做出应对。

当然，以上流程仅仅是一个大体的轮廓，每一个具体环节中都有着大量管理学中所需要注意的细节。这本《洞察型领导》就是把这些细节以及注意事项用作者的学术观点呈现出来，让这本书成为企业领导的必读书。用书中的观点，实时审视自己的企业，洞察危机中带来的危险信号，助力企业不断成就更好的未来。

《洞察型领导》读后感(二)：拥有预见洞察力 更具有竞争力

动荡，就其本身而言，是不规则的、非线性的、不稳定的。但我们可以分析、预测和掌控其潜在原因。

——彼得·德鲁克（Peter F.Drucker） 都说人的第六感特别准，对于在职场中的人来说，尤其是决定企业生死大权的领导具备先知先觉的洞察力就更为重要。

《洞察型领导》

《洞察型领导》这本书主要帮助领导团队应对普遍存在的深层次不确定性，尤其是数字化冲击。要解决企业在动荡中茁壮成长时面临的挑战，需要培养耐心、投入资源、提出正确问题的经验判断，以及对答案采取及时的行动。 本书的作者乔治·S·戴是美国市场营销协会前任主席，宾夕法尼亚大学沃顿商学院麦克创新管理研究所的市场营销学教授和联席主任。曾担任通用电气、IBM、可口可乐等公司的顾问。 保罗·J·H.休梅克是著名的学术和商业领袖，长期奋战在战略、情景规划、管理不确定性、创新和组织决策等领域。 洞察型领导要时时刻刻战战兢兢，时时刻刻如履薄冰。

洞察力：它能在领导团队准备和协调组织时，以更早地预见和更快的行动发挥关键作用。 奋斗了很久的企业终于达到了梦寐以求的成绩，这时人的思想就放松了，人的惰性就出来了，就想在舒服区里多待会，但有的领导会很警觉，但有的领导却满足于现状。

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比如：那个能用“手机砸核桃”的诺基亚又活过来了。 曾经的诺基亚手机做到行业里的佼佼者，之后又籍籍无名。 不足十年时间，诺基亚以聚焦通信的战略和收购的方式重获荣光。 在手机发展的历史上，诺基亚留下了浓墨重彩的一笔，成了一代人的集体记忆。 但最终决定诺基亚成败的，是高层对未来的预判以及对战略的洞察力。这也是这家百年企业数次走过低谷的终极法宝。 由此可见，领导的洞察力可以决定一个企业起死回生继续向前发展，也可以决定一个企业的陨落。 洞察型公司要比竞争对手更富有远见。 在《大染坊》中，陈寿亭和日本人藤井的一次较量中，陈寿亭派人打探到迫于上面的压力，藤井船上的坯布要尽快卖出去；我们看到陈寿亭先知先觉的洞察力让他得到了实质的利益；然而在济南的大哥却因为延迟对时机的把握，反而处于被动地位。

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在商业历史的墓地里，有成千上万的例子表明，过度保守的领导者行动迟缓，容易误入歧途。 商场如战场，洞察型领导者的任务是借助假设、事实、数据、经验和专家指导，熟练掌握预测潜在威胁和机会的技术。 洞察力如何培养。 培养洞察力需具备三种动态能力：比竞争对手感知更快的变化、更有效的抓住机会以及根据需要对组织进行改革，以保持领先地位。

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当公司通过一系列的子能力将这三种动态能力运作起来，进而熟练掌握这三种动态能力时，洞察力就会由此而生。 写在最后： 在飞速发展的今天，洞察力是人人所需要具备的，不管是在工作上还是在生活上，具备此项能力，将帮助我们提高工作效率的同时更好的提高生活质量。

《洞察型领导》读后感(三)：从教育行业到网红直播，是什么让新东方死里逃生

俞敏洪说：“北大的平均智商140，也就是说，我在北大这帮人中间，我是属于智商低的人物。”

这个自认为智商比他大学同学低，同时被他们看不起的农村人，却一手创办了新东方培训机构，并做成了行业巨头。

而今，面对“双减”政策压力，当其他培训机构纷纷关门时，他却在直播道路上，杀出了一条血路，宣告转型成功。

我很好奇，为什么俞敏洪团队，能在这么短时间内转型成功呢？

一个做教育培训的，现在在直播间卖农产品，怎么搭上边的呢？

直到我看到《洞察型领导：企业如何穿越数字噪声》才明白，他们团队之所以能转型成功，靠的不是智商，也不是够努力，而是因为具备超强的洞察力。

正如达尔文说的：“幸存下来的，不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是那些对变化反应最快的物种。”

这“对变化反应最快”就是洞察力的体现。

本书主要围绕在数字化冲击下，企业如何通过提高洞察力，去预见数字与市场动荡，带来的机遇和威胁，并取得成功。

这本书的作者是乔治·S.戴和保罗·J.H.休梅克共同完成的。

乔治·S.戴在营销战略领域非常权威，他是美国市场营销协会前任主席，宾夕法尼亚大学沃顿商学院麦克创新管理研究所的，市场营销学教授和联席主任。曾担任通用电气、IBM、大都会人寿、联合利华、等公司的顾问。

保罗·J. H.休梅克是著名的学术和商业领袖，长期奋战在战略、情景规划、管理不确定性、创新和组织决策等领域，在咨询、创业、公共演讲、组织设计和创业方面具有全球经验。

洞察力是指能预测严重威胁，识别重大机遇，然后在不完全了解的情况下，比其他人更迅速地采取行动。

当前数字技术，正在改变我们学习、生活、决策和互动的方式，没有哪个企业发展，能够跳脱数字技术，而存活下去。

所以，企业是否具备洞察力，显得格外重要。

从之前新东方跟腾讯等合作，到转型做农产品直播，都可以看到俞敏洪团队，一直在积极应对数字化挑战，不断探索创新，靠着强大的洞察力，快速定位自己，并抓住机遇。

那么，俞敏洪团队，是怎么样通过超强洞察力，让企业转危为安呢？

一、不局限手里的牌，敢于创造新的牌局

“双减”政策颁布后，培训机构纷纷暂停了中小学学科类教育，转型去做素质教育。

可以说，这类转型，公司领导层还是比较保守的，他们主要还是在思考：

我们擅长什么？

我们的能力和技术是什么？

我们还能用它们做什么？

虽然这些也是有价值的问题，但是他们还是在自己舒适范围内。

而俞敏洪团队不同，他一方面继续提供，初高中及出国留学的培训服务。

另一方面他们在思考：

“现在大众需要什么，不管我能不能做到，都要给他们提供。”

进而他们开始了直播带货，成立了东方甄选公司。

当其他直播间，都还在简单粗暴地，劝导消费者购买产品时。

东方甄选的主播，并没有沿袭原有直播间模式，而是走知识化，双语化及情感化的直播路线，因此形成了独特竞争力。

这也说明了，领导层面临的挑战更多地是创造新的牌局，而不是怎样打好手里的牌。

那如何去创造新的牌局呢？书中给出了很多解决方法，

比如：

1.采取由外及内的方法，如俞敏洪团队从大众需求出发，寻求发展的可能。

2.小规模的探索性投资，如俞敏洪团队尝试直播间，如果失败，放弃很容易，如果成功，可以为进一步投资，提供知识基础和框架。

二、与强者为伴，培育集体洞察力

书中说到，洞察不是一个人高度警惕那么简单，而是一项集体能力。

这种集体能力，在俞敏洪团队体现得淋漓尽致。

比如董宇辉，从教八年来，曾培育50多万学生，他英语流利，语言幽默风趣，知识面广博，他对人对事，都有自己的见解。

因为有如此雄厚的功底，才让东方甄选在直播中独树一帜。

但是董宇辉说：“他只是新东方的千千万万主播之一，我们还有其他优秀的主播”。

据知情人士透露，像董宇辉这样的人才，俞敏洪团队有上千人，每个人都各有所长。

而这便是俞敏洪招聘人才时，便洞察到的先机。把这么一群人集合起来，就形成了强大的洞察力组织。

因此，富有洞察力的企业，他们会毫不犹豫地与强者为伴，培育集体洞察力。

那如何培育集体洞察力呢？书中给出以下建议：

1.鼓励多样化，利用身边人们的集体独特性来扩大视野。

2.向员工传授批判性思考，和发散性思维技能。

三、投资于远见，实现共同获利

作者说道：“善于预见即将发生的事情的人少之又少，知道如何根据这些信息，有效采取行动的人，更是凤毛麟角。”

曾经的头号主播薇娅，为什么会倒下？

很大一部分原因是，她不擅于预见未来，只注重当前的红利。

当她的团队偷税漏税时，就注定走不长远。

我们再看看东方甄选直播间，只为直播赚钱么？

如果是这样，他们为什么不去卖化妆品、电器等佣金更高的产品，而是专注于农产品销售呢？

答案很明显，他们团队有更长远的打算。

他们的目标是，打造数字化需求定制的直播间，在技术品牌和管理上，为农业提供支持，成为一家有价值的公司。

当前东方甄选还在起步阶段，但是对于富有洞察力的团队来说，这只是暂时的，等时机到来，会获得更多的回报。

那如何投资于远见呢？书中给出以下操作方法：

1.加强团队预测能力，及提高预防措施的能力。

2.严格地搜寻威胁和机会，并与合作伙伴的生态系统建立联系。

结语：

提高洞察力的途径是一条没有尽头的道路。

企业如果想在数字化冲击，和无法想象的未来情景中保持领先，就需要像俞敏洪团队一样，不断提高团队洞察力，在行业中始终保持优势，方能立于不败之地。

这本书让我意识到，不管是个人成长，还是团队建设，想要保持优势，都离不开洞察力支撑。书中提供了很多，提高团队洞察力的方法，值得大家学习和借鉴。

请关注我，我是淡雪，喜欢温暖的文字，同时也希望我的文字，能给你带来快乐与帮助。

《洞察型领导》读后感(四)：《洞察型领导》：企业生存之道。

最近，新东方转型成功，让我们亲眼见证，一个好的企业是如何凭借数字化“起死回生”的。 数字化，对企业来说既是机遇又是严峻的挑战。 众所周知，Adobe、万事达卡和亚马逊等优秀企业，在洞察威胁、发现机会、获得商业成功等多方面都表现不俗。 企业到底该如何应对数字化冲击，稳定由此带来的市场动荡？ 《洞察型领导》一书中指出，企业要生存，需要要提高领导的洞察力。

本书就如何合理分配稀缺的注意力资源，穿越数字噪声，捕捉关乎企业存亡的弱信号，快速采取行动等四个方面，展开了深入分析。 该书的作者是美国市场营销协会前任主席乔治.S.戴和著名学术和商业领袖保罗.J.H.休梅克。 面对挑战，不想被淘汰出局，企业只能认清局势，制定策略，积极应对。

01、审时度势，及时调整。 创新，企业才有出路。 2021年7月，随着“双减政策”实施，新东方等教育培训机构面临史无前例的巨大挑战。 转型迫在眉睫。 此时，一则报道惊掉所有人下巴：在短短的几天内，新东方直播带货销售额破千万。 至此，新东方转型大获成功，其中董宇辉、张晨光、度晓晓等主播们功不可没。 几位主播都是“科班出身”，但他们没有坐吃山空，而是不断迭代自己的认知，用知识和情怀俘获千万粉丝的芳心。 他们“一边推销平底锅一边聊卢梭与托尔斯泰”，“一边卖牛排一边教托福”。 网友不由得赞叹“不知该买东西还是该记笔记”。 创新，挽救了新东方。 然而，有些企业由于忽视数字化、信息化带来的冲击，为此付出了惨痛的代价。 2006年，芭比娃娃品牌的王者地位被另一家娃娃品牌贝兹娃娃取代。 芭比娃娃身着童话般的装束，吸引着3~5岁的小女孩。 但美泰公司忽略了一点：小女孩进入青春期后，心智发生了改变。 此时，有态度、有才华且噘着嘴的贝兹娃娃横空出世，迅速抢占了市场。 生产芭比娃娃的美泰公司本不该忽视这些市场信号，然而一切都显得太迟了。 美国著名企业家艾柯卡说，不创新，就死亡。 很显然，企业离不开创新，因循守旧、吃老本的企业，终将被市场狠狠惩罚。 除了创新，企业还要时刻保持警惕。 有竞争力的企业，往往能够预测严重威胁，识别重大机遇，迅速采取行动。 这里的洞察，不仅仅是一个人的高度警惕，更是一个团体需要具备的能力。 领导者要具有战略性眼光，需要坚持以下三个原则。 原则一：合理分配注意力。 领导者应该顾全大局，把主要的精力用在“真正重要”的事情上，不能仅看到眼前利益，处理当下事务。 原则二：行动要快速。 比竞争对手抢先一步，可以赢得更多的时间来制定战略选择方案，拥有更大的自由度，避免草率行事。 原则三：培育敏锐的洞察能力。 领导需要更快地感知变化；更有效地抓住机会；对组织进行改革，以保持领先地位。 着眼未来，企业只有将大数据、机器学习、人类判断与人工智能结合起来，才能增加竞争优势。 企业的竞争力，依靠组织的洞察力。

02、领导者，要看得远。 飙车党，追求的是速度带来的刺激。 刚开始，飙车的人会本能地专注于车子前面的路，然而，最顶级的一级方程式车手会避免这种做法，他们会专注地盯着挡风玻璃顶端的1/3处，这样做能确保他们看得更远。 米勒说，“真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。” 怎样评估领导团队的洞察系数？ 主要用4个维度来衡量：领导姿态、投资于远见、制定战略、协作与责任。 1、领导姿态。 洞察型领导往往要具备一种开放的态度。他们善于倾听并深入探讨，看到问题更有远见；他们鼓励新观念，为员工营造一个安全的心理空间，让他们可以自由分享。 2、投资于远见。 提高洞察力的方法有：不图眼前利益，注重收集质量高的点子，重视跨界协作，发现合作方存在的漏洞，尽量取得第一手资料，培养一个网络早期预警系统，做一块跟进关键项目的看板。 3、制订战略。 洞察型组织会定期审视他们的战略优先级、选择和方向，更多的为顾客考虑，这种“由外及内”的方法，能够保证他们与客户、合作伙伴和竞争对手保持同步。 4、协作与责任。 要提高协作效率，责任落实到人，洞察型公司设计了一套组织流程：在核心岗位有人收集偏执的观点，并整合微弱信号；团队可以组成地理单元或者参与核心流程；设定程序用来辨别或分享员工有说服力的见解。 拿破仑说，“我很少抽出剑来，我用我的眼睛，而不是武器，来赢得胜利。” 领导，代表着高瞻远瞩、自由灵活，而不是鼠目寸光、固步自封。

03、市场越动荡，领导越要明智。 数字时代，仿佛被按下了快退键，领导不能“等待迷雾散去”再作出反应。 领导该如何应对？ 1、分配稀缺的注意力。 信息爆炸的时代，最宝贵的资源莫过于时间和精力。 脆弱型公司忙于担忧经营问题，应对日常压力，他们会把大部分精力花在应对事件上。 洞察型公司则会防患于未然，预测可避免的危机，他们有充足的时间准备应对策略，领先竞争对手一步。 事实上，关于注意力的分配，书中有以下几点建议。 建议一：排列优先级。 建议二：关注全局，减少盲点。 建议三：努力感知微弱信号。 建议四：把控全局，重新分配注意力。 2、觉察微弱信号。 古语云，千里之堤，毁于蚁穴。 信息太多未必是件好事，因为很多垃圾信息会像噪声一样干扰有用信息。 信息过载、分散、混乱，这些现象可能让领导团队陷入瘫痪，极端情况下，他们往往采取“视而不见”的方式应对，结果导致公司错过重要信息。 此时，领导者要界定范围，找出容易遗漏的信息：从过去中学习经验、询问当前问题、预测未来结果。 3、消除模糊。 数字化时代，企业发展如同在黑夜中开车前行，途中存在很多不确定因素。 书中提到了以下一些解决方法。 耐心谦虚地倾听客户，向他们调查了解情况；“一团和气，没有冲突”不正常，适度的冲突才会带来更好的决策；从多角度多方位探索不同观点；每个微弱信号都有可能产生不同的结果，多一种情景多一个可能。 4、及时采取行动。 索福克勒斯说，“快速的决策不是最安全的。” 在数字化冲击的环境中，有些行动可能存在风险，一步错，步步错。 怎样避免这种情况？ 方法一：先假设，然后做实验验证。 方法二：用较小的赌注来投资战略选择，不成功，迅速掉头。 方法三：以相同处境的伙伴合作。 公司要发展，领导不能固步自封，而要提高自己的洞察力，明智地作出决策。

04、写在最后。 数字化时代，企业不能淹没在数字噪声中停滞不前。 整本书深入探讨了企业领导者为什么要提高洞察力？怎样提高洞察力？ 作为领导者，如果你们公司正面临困境，举步维艰，那么，细细研读这本书，也许会有“柳暗花明”的惊喜。

《洞察型领导》读后感(五)：在这个动荡的世界里，如何才能更早预见、更快行动？

如果给你一张照片，你能从中看出些什么？

有人根据一张平淡无奇的照片，从中看出了无限商机，探知出了不为人知的秘密。

建国十周年的前夕，中国石油勘探队在东北找到了石油。

当时油田的位置属于机密，但日本人凭借画报上所刊登照片中的一顶皮帽子及周围景象，凭借运送原油火车上灰土的厚度，凭借文章中提到钻机是人推、肩扛弄到现场的，凭借一张炼油厂照片中的扶手栏杆……

推断出了油田位置，换算出油罐内径为五米，最后判定大庆油田的年产量约为360 万吨……

他们用这种在当时看来匪夷所思的方式弄到了，我们还极为保密的商业情报。提前设计出了适合大庆油田的石油设备。

在中国招标采购时，掌握了谈判的主动权，让早有准备的三菱重工一举拿下了标的。

一顶皮帽、一个扶手栏杆、一则普通消息，与当时中国的炼油能力有什么关系呢？

但他们就是从这些看似风马牛不相及的事件中，找到了必然的联系。这种通过表象发现本质的洞察力，正是他们制胜的关键。

在如今的商业社会，面对数字化冲击，如何拥有这种发现本质的洞察力，来获取更高的利润增长，在不断加剧的动荡中顺利航行甚至长盛不衰呢？

或许从《洞察型领导》这本书中，我们可以找到答案。

此书第一作者是美国乔治·S.戴，他在营销战略领域非常权威，是美国市场营销协会前任主席，宾夕法尼亚大学沃顿商学院麦克创新管理研究所的市场营销学教授和联席主任。

《洞察型领导》是入选亚马逊“2020年增强你技能的10本领导力书籍”之一。本书从全球118家公司收集数据，来测试和验证建立洞察型组织的方法，从335个洞察型和脆弱型组织中收集的调查成果中，验证了作者提出的“评估洞察力的诊断工具”模型，是不可多得的管理创意书籍。

1、注意力是任何组织中最稀缺的资源之一

你还记得那个著名的“看不见的大猩猩”实验吗？

实验要求志愿者看一个短片，片长历时不到一分钟。内容是两队篮球队员在场中传球，一队球员穿白色衣服，另一队穿黑色衣服。

志愿者需要一边观看短片，一边在心中默数白衣球员传球的次数，但不用理会黑衣球员的传球数。

当传球进行到一半时，片中出现一个穿着连身黑色大猩猩服的人，面向镜头做出大猩猩捶胸动作，然后走出镜头，全程历时九秒钟。

事后证实，竟然有大约一半的受测者没有注意到大猩猩！

这个实验告诉我们：当大脑的注意力资源被占据时，人们会忽略发生在眼前的事件，即使最明显的资讯也会被我们漏掉。

在数字化时代，数据爆炸以指数级的规模增长。据专家估计，历史上90%的数据都是在过去两年内创造的。

正如诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙所说，信息的丰富造成了注意力的贫乏。

在无限的信息冲击下，注意力被迅速分散，注意力资源成了组织团队中最稀缺的资源之一。

作者通过研究大量案例，评估85家欧洲跨国公司后发现，36%的公司富有洞察力，富有洞察力的洞察型公司比其他公司业绩更好，利润比其他公司高出33%。

在观察的7年时间里，洞察型公司的市值增长了75%，同样的时间，脆弱型公司的市值仅增长了38%。

而在洞察型公司中，他们用领导的注意力来提高灵活性和优势，而在脆弱型公司中，错误的注意力将造成盲点、短视和反应迟缓。

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那么，如何把有限的注意力导向最重要的地方呢？

书中讨论了研究成果中的4条有价值的洞见，来说明如何帮助提高领导团队做好准备工作，将稀缺的注意力资源导向最重要的地方，来应对突然出现的内部或外部的挑战，看到更大的可能性，避开潜在的麻烦。

2、察觉微弱信号，保持高度怀疑，消除模糊判断，培养洞察心态

洪武初年，江南富商万二的同乡去京城办事，回来后跟他说起皇帝写的一首诗：

百官未起我先起，百官已睡我未睡。

不如江南富足翁，日高五丈犹披被。

诗中感叹做皇帝也辛苦，不如江南富翁生活惬意。

一般人听此诗，只会觉得当皇帝也不容易，但万二听了却大吃一惊。随后他变卖了家产，不能变卖的托付给奴仆掌管，自己买了条大船，载着妻子儿女泛湖而去。

一年后，朱元璋下令将江南大族的家产全部没收入官，很多富豪被流放充军。

万二能保全性命得以善终，不是因为他有神机妙算之能，而是他能见微知著，从诗中听出了弦外之音，洞察到危险信号，做出明智选择。

原来，朱元璋初定天下，百废待兴，但国库空虚，便决定对江南富豪下手，以解燃眉之急，这种想法在他的诗中不觉流露了出来。

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都说商场如战场，现代社会比之过去更加复杂，如何在众多干扰噪声中察觉微弱信号，消除模糊也显得尤为重要。

首先，要界定关注范围，确定哪些来源值得我们关注。最重要的是提出正确的问题，以揭示当前知识的局限。

其次，引导组织的优先事项和好奇心，进行由外及内地思考并提出关键问题：

客户是怎么变化的？他们有什么新的需求吗？我们该如何满足他们？未来我们要和什么人竞争？等等。

最后利用群体智慧，运用扩展的关系网络，通过连续过滤来放大重要信号。

作者通过追踪观察飞利浦照明等知名的洞察型公司，在面对市场变化时采取了什么样的措施、进行了怎样的规划，来告诉我们，如何在保持高度怀疑的情况下，培养洞察心态，消除模糊，作出更好的决策。

一叶落知天下秋，要知道，世间万物都不是孤立的，蝴蝶效应处处存在。

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3、把迹象转化为假设，利用他人经验，灵活地采取行动

在数字化冲击的环境中，新的战略行动可能存在风险。如何缓和这种风险？

在洞察型公司中，有三种行动可以将公司领导从错误的二分法中解放出来，所谓二分法，是指要么仓促地过度投入，要么什么都不做静待事态发展。

先将可能的风险或机会转化为假设，用实验进行反复验证；接着用较小的赌注来投资战略选择，如果失败，可以迅速转向；也可以和面临同样情况的组织合作，拓展自己的能力，进一步遏制风险。

通过假设，用较小的代价来试错，在这个动荡的环境下，是一个明智的行为。这可以提升组织的动态能力，培养一种实验性的心态，培育一种容忍错误甚至审慎鼓励错误的文化。

爱因斯坦说过，如果你从未失败过，你就从未尝试过任何新事物。

从失败中吸取教训，从挫折中寻找深刻见解，从而决定是扩大还是缩小后续的投资。

在不同的市场和技术领域下，大多数公司会从四种战略类型中，根据需要进行投资战略组合。

作为一个开放的组织，在经验不足、人才短缺或资金匮乏的情况下，可以将一些控制权和所有权让给外部合作伙伴，使公司的资源超越自己的边界，获得互补资源也是一个不错的选择。

其实，任何的方法都不可能单一地起作用，灵活的结合书中介绍的各种方法，才能抓住时机，应对数字化的冲击。

写在最后：

在一个任何公司都有可能被颠覆的时代，拥有洞察力是一种令人垂涎的品质。

《洞察型领导》致力于探索管理的未来，培养和提升领导团队的洞察力，让管理创意在实践中真正发挥作用。它通过大量案例说明，成功不可以复制，但成功的经验可以学习。

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