哥伦比亚商学院商业策略课读后感锦集

《哥伦比亚商学院商业策略课》是一本由（美）伦纳德•谢尔曼（Leonard Sherman）著作，湖南文艺出版社出版的平装图书，本书定价：58，页数：356，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《哥伦比亚商学院商业策略课》精选点评：

●领导推荐的，还不错。从企业的价值出发，驳斥了“股东利益最大化”这个观点，提出了公司的价值在于长期可持续的成长，针对这个目标提出了各类商业策略，例如如何巩固现有的市场地位和优势、如何维系产品竞争力、如何找到蓝海市场。眼光太过狭隘了，企图通过苟一苟活下去的企业最终面临巨人的陨落…生活也是这样吧…

●在“狗咬狗”的激烈商业竞争中，学会做一只特立独行的“猫”。

●论述严谨。结论:有利可图的创造并留住满意的客户（寻找差异化的可能）

●已售

●谢尔曼在哥伦比亚商学院MBA课程中讲授的部分内容，通过多个商业案例为我们讲述为什么需要“猫样行为”的公司，和如何成为“猫样行为”的公司。案例生动，理论清晰，解释企业如何保持长期盈利性增长这一难题，适合企业管理者和管理学科师生阅读的一本工具书。

●千万别买。内容都是些水货。没有自己的见解。全部是正确的废话。

●本书主旨是宣导差异化竞争，蓝海战略；同质化竞争是狗咬狗，差异化、创新模式是猫样行为：开拓地盘、特立独行。从成功案例来说，必然都是能找到创新、独特、差异化竞争的点，不过作者对这些的总结归纳还是值得学习参考的。了解这些战略，即使每条都能对应上，在现今商业环境中也很难成功，但至少具备成功的基因了。资源、背景、核心层的个人能力，我觉得是成功的关键，不过按文中描述的实现和保持长期盈利性增长，确实是需要从各个理论维度去构建可能性。挺有价值的一本理论基础书，作为商学院的教科书也是很合适，推荐细读！

●“有意义的差异化”这一点很有启发。

●论文集合

●观点加案例，有所启发，课本式知识，适合知识分享，但跟目前我实际工作需要用到的销售策略关键性不强。

《哥伦比亚商学院商业策略课》读后感(一)：如何实现企业利润的持续增长

作者在企业战略规划上有丰富的经验，在回答如何实现企业利润持续增长这一商业界的难题时指出，关键之处是企业应避免恶意竞争，通过持续的创新和提供差异化的产品或者服务赢得市场。执行层面来看，实现目标的关键是企业须规划正确的发展战略，并采取措施来保障战略的落地。作者采用不少商业上的成功或失败的案例来佐证其观点。

《哥伦比亚商学院商业策略课》读后感(二)：遇到狗斗，做一只猫吧！

企业如何才能永续经营，持续性赚钱？这是一个企业战略问题，而且是任何一个企业都想知道答案的热点问题。在企业战略史上，已经有许多人提出了自己的答案，比如战略大师波特提出了著名的“五力模型”，波士顿咨询公司提出了同样著名的“波士顿矩阵”，前几年名噪一时的克里斯坦森则提出了“颠覆性技术理论”。这些理论一方面都具有一定的解释力，能较好的解释部分成功企业的成功和失败企业的失败，但是另外一方面又解释力不够，总有不少企业的后期发展迥然不同于理论预测，比如说克里斯坦森前几年按照颠覆性技术理论对预测苹果发展走向的失败，再比如不少企业按照波士顿战略矩阵选错业务，走错路，这些现象充分表明，现在的答案不只远非完美，甚至连满意都达不到，换句话说，问题还是问题，而答案并非答案。

本书作者既有早期从事企业管理咨询顾问的实践经历，又有从事商学院教学、理论研究的履历，所以有机会在企业如何永续经营这个主题上提出一套新的理论。

作者的理论包括三个主要观点，一是企业要实现有意义的差异化。二是这种有意义的差异化要通过创新来实现。三是企业要有整合文化、制度、流程、激励的能力，形成实现有意义差异化的战略。我们可以看到，作者的这套理论中的三个观点其实都是大家熟悉的，没有哪一点是陌生的，那么问题来了，这样的理论还算新理论吗？答案是肯定的。

理由有三点，一是作者的新理论必然要构建在旧理论之上，这是不可避免的，尽管我们说现有的理论都不是答案，但是并不能由此就在否定这些答案的同时，一并否定这些理论内在所包含的合理成分和具有真理属性的成分。正因为如此，作者的继承和扬弃就是完全正当的了。二是作者没有完全照搬前人的概念，而是为这些概念注入了新的内涵，从而这些概念在这本书的探讨语境中具有了新的意义，比如差异化这个概念，作者强调的是有意义的差异化，那么什么是有意义的差异化呢，作者用“在狗斗中，要成为一只猫”这句谚语来描述这种差异化，显然这种差异化是尺度很大的一种差异化。企业在激烈竞争中，不是简单的在产品上、服务上与对方略有差异，而是要和对方成为不同的品种，就像苹果iPhone与诺基亚、摩托罗拉移动电话竞争一样，你们卖的电话，和用乔布斯要卖的电话不是一个品种，这样的差异化，才是作者强调的猫和狗的差异化，才是真正有意义的差异化。三是作者用这些概念和观点构建成为了一个有机整体。在作者的理论框架中，差异化是目标，实现手段是持续创新，而持续创新又需要企业强大的整合战略能力作为支撑，而企业的这种整合战略能力又来自于哪里，方向是什么，显然答案又是有意义的差异化。就是通过这样缜密的逻辑设计，三个观点成为了一个整体的有机构件。

不难发现，说明作者理论具有创新性的三个理由，同时也是这本书的三个看点。

最后问题又来了，作者的答案能帮助企业找到永续经营，持续性赚钱吗？答案很可能是否定的，因为一则企业经营充满太多不确定性，

二则不管企业有多么优秀，也逃脱不了生老病死的规律。所以很有可能这个问题就是一个无解的问题，一个好的答案只能让一家企业过的好一点，活的长一点。但是能让企业过的好一点，活的长一点本身就具有莫大价值，所以我相信关于这个无解问题的探究还会进行下去。而这本书可能就是这个历程中新出现的浪花一朵。

《哥伦比亚商学院商业策略课》读后感(三)：If You ‘re in a Dogfight, Became a Cat!——商业竞争中的绝招

If You ‘re in a Dogfight, Became a Cat! 在“狗咬狗”的激烈商业竞争中，学会做一只特立独行的“猫”。 这是一本书的书名，你可能会觉得很怪异，难道走进了动物园？

事实上，本书有点奇怪的英文书名是一个隐喻，它道出了所有公司最终要面对的竞争性挑战，以及排除万难以获得可持续盈利性增长所需要的管理心态。我们想想一下狗咬狗的场景：势不两立的狗（公司），为了争夺地盘（市场份额）相互撕咬争斗，而它们的招数（产品和服务）差不多都是一样的。这个时候身手敏捷、勇于创新的猫出现了，它们总是倾向于开拓新的地盘，以自己的方式重新界定游戏规则，而不是盲目地参与到没有胜算的混战中，像狗一样以简单复制的策略来获取猎物（顾客）。 由于专业的关系，我时常阅读管理类图书，管理学其实也分很多学派，主张的思想也不是都相同，主张经验学派的彼得·德鲁克一直是我十分喜欢的管理学大师，还有学习型组织理论创始人彼得·圣吉以及质量管理专家戴明都是我十分喜欢专研的方向。学习是一个要不断吸收新的理论知识的过程，所以每逢有畅销的管理类书籍，我总会第一时间阅读，了解新的理论、学到新的知识，不全盘否定，也不全盘接受，取其精华，同时也论证分歧。这次《哥伦比亚商学院商业策略课》吸引了我，尤其是它的英文名字：《If You ‘re in a Dogfight, Became a Cat!》，那如何让企业有猫一样的行为，就是这本书讨论的重点了，作者谢尔曼称之为“猫样行为”的公司。 关于作者 伦纳德·谢尔曼，他是哥伦比亚商学院高管，营销学和管理学兼职教授，有着在商业策略和创业领域拥有逾四十年的商业、教学和研究经验，在投身学术之前，谢尔曼曾是著名咨询公司埃森哲（我一直很想进入这家咨询行业领先的公司）的资深合伙人，为多个行业的首席执行官提供管理咨询服务。谢尔曼在哥伦比亚商学院给MBA学生上课，今天我手中这本《哥伦比亚商学院商业策略课》就是谢尔曼课中讲授的部分内容，通过多个商业案例为我们讲述为什么需要“猫样行为”的公司，和如何成为“猫样行为”的公司。 （一）抛出问题 埃森哲公司于2007年做过的一项研究显示，在各行业中，只有5%-20%的公司能跨越商业和经济周期，在竞争中立于不败之地。贝恩公司的咨询顾问分析了《福布斯》全球2000强上市企业的年度报告，结果显示：2001-2011年十年间的经营状况，只有10%的公司真正实现了增长目标，大多数公司无法实现和保持长期盈利性增长。因此《哥伦比亚商学院商业策略课》旨在分享切实的建议，解决公司高管面临的两个最常见却棘手的问题： ※ 为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？ ※ 公司如何实现这一目标？ 这是谢尔曼在给MBA上课的时候核心点。谢尔曼写这本书，目的就是希望在哥伦比亚商学院的知识能走出温馨惬意的校园，达到更多的读者手中，广泛受益。 （二）现代商业战略思想起源 从20世纪70年代波特（波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）和BCG学说（波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）诞生以来，商业战略思想发展迅速，从过去40多年来商业战略思想的演变中，我们学到的第一个要点是，对持续创新的不懈和加速需求。再者，从商业战略思维的发展演化中浮现出来的第二个战略要点是，需要在市场上创造有意义的差异。最后，随着商业战略思想的发展，凸显出来的第三个战略要点是，卓越运营和业务整合，即确保公司的能力、资源、激励机制和企业文化以及流程有机整合，从而支撑公司的战略设想。 谢尔曼在商业战略课程中，不仅仅抛出了许多理论，又通过诸多的案例映证有效的商业策略是企业实现和保持长期盈利性增长的必要条件。商业案例包括苹果公司、黄尾袋鼠葡萄酒公司、美国西南航空公司等，事实证明“坏行业”是不存在的，一家企业如何提供有意义的差异化，有效地提供产品和服务，是可以保持长期盈利性增长的。 曾经很长一段时间，企业都是遵循“股东价值最大化（Maximizing Shareholder Value, MSV）”学说，但是经过时间的映证，企业应该有更广泛的商业目的，“企业的目的只有一个合理的定义——创造客户”，彼得·德鲁克说。也就是说创造股东价值是有效的商业策略的结果并非驱动力，有效商业策略的目标是客户，从股东利益为中心转变到以客户为中心，强生、星巴克和宜家都用这样的办法走向了辉煌。 这40年间，商业研究者和专业学者相继推出了商业战略思想相关理论，奠定了商业战略的理论基础。 （三）公司的战略 1986年奥迪美国公司销量暴跌，起因是由于电视台一档叫《60分钟》的节目，报道了奥迪关于油门突然加速的问题，后来即使被证实是假的，也没有挽救当时奥迪的销量。新上任的CEO马库斯面临着如何解决这一问题，1993年随后的三年奥迪停产了之前全部车型，将主力放在了跨特罗车型上，又扩展了新车车型包括跑车、越野车、轿车和敞篷车。2015年，奥迪在美国的销量已增长到20万量，赢得了客户满意度和豪车声望，也获得了巨大的利润。 提出这样一个案例，我们发现一个公司的战略是极其重要的，同样的美国苹果公司在低谷期也是摈弃了当时的所有产品，重新推出了iMac、iPod、Macbook、iPhone和iPad，赢得了广大的用户群体。从案例中的战略调整我们学习到以下六点：战略是环境敏感型的；CEO必须掌握战略；有意义的产品差异化是战略成功的核心；引领战略改变需要勇气；公司必须全力以赴，完全支持战略推行；持续创新是支撑出色业绩的根本。能做到以上几点，对于任何一个CEO来说其实并不容易，这也是如何成为“猫样行为”公司从商业战争中脱颖而出的战略。 （四）驱动长期盈利性增长所需的三大战略性规则 △ 持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现…… △ 有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。 △ 业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流程整合起来，以支持公司的战略设想。 谢尔曼通过研究提出了这三大战略性规则，通过持续提供创新的、有差异化的产品和服务，公司就可以用优惠的价格吸引和留住客户，同时也使竞争对手难以复制它们的商业模式。这些成果自然就成为长期盈利性增长的重要推动力。

商业战略与品牌战略之间的联系

谢尔曼绘制了这样一张图，很直观能看出来，如何达到长期盈利性。首先在商业战略的必要条件（三大战略）的基础上，增强它们的品牌承诺、相互信任、还有消费者和品牌联系起来的象征身份，就很容易吸引和留住客户，并创造了弹性竞争，从而达到长期盈利性增长。 诸如苹果公司、LV品牌、GoPro、亚马逊、谷歌都是在品牌和身份象征上得到了很好的客户反响，总的来说，行之有效的产品策略和品牌策略是相辅相成的，任何一个品牌的成功都是多种有利条件和对的策略并行的产物。 （五）射中靶心 品牌能脱颖而出走向成功的道路都不会是一帆风顺的，企业能够长期盈利增长成为每家企业的难题，更大的挑战还有新的技术层出不穷，时代不断在进步，大多数行业的产品生命周期都在缩短。就诸如苹果公司的成功也经历过低谷，曾经手机界老大的诺基亚也有倒下的那一天，想长期的盈利并不简单。

长期盈利性增长的战略需求

谢尔曼绘制的这张图更加全面，它像一个靶心，将所有因素都联合起来，外三环将现实有效的行业领导的要求：遵循恰当的公司使命，执行能带来增长的战略准则，并不断加强品牌资产。这些管理规则会驱动预期的商业成果——吸引和留住客户的能力、竞争弹性——而这又反过来使公司能实现长期盈利性增长的目标。环环相扣，缺少任何一环，都对企业的目标才产生着深渊影响。 联邦快递的创始人史密斯对自己的员工说：你必须少说大话，多干实事。联邦就是一家保持长期盈利性增长的企业，它们公司使命宣言中表达的核心理念和公司宗旨并不是说说而已。航空业的捷蓝航空公司经营了十六年，营业收入和利润增长都明显超过了美国航空业的平均水平，在过去的5年间，捷蓝航空的股东价值的增长率几乎要比美国所有航空公司的股票指数高出3倍。 一贯奉行有效经营策略的三大支柱——持续创新、有意义的产品差异化和业务整合——的公司通常都拥有强大的品牌资产，其客户满意度比其他同行更高。追求长期盈利性增长这一商业圣杯绝非易事，但也并非遥不可及。 我们回到本书的英文标题——If You ‘re in a Dogfight, Became a Cat!，猫样行为的公司在商业竞争中更能射中靶心，出其不意的商业手段，在行业中无疑是一直黑猫，最后占领了行业的高地。 谢尔曼的《哥伦比亚商学院商业策略课》希望能把在哥伦比亚商学院讲授的课程和理念通过文字的方式传输给更广泛的管理者、企业家、CEO，还有所有对管理感兴趣的读者，阅读越广泛，收益更多。

《哥伦比亚商学院商业策略课》读后感(四)：重要战略思想及相关案例介绍：4星|《哥伦比亚商学院商业策略课》

作者是商学院教授，也有管理顾问的从业经验。书中作者尝试梳理批判目前的主要战略思想，并提出自己的理论。

作者认为已有战略思想的弊端如下：

1：波特和BCG都提出了颇具宿命论意味的观点，认为个体企业和行业的内在结构性特点基本上决定了企业业绩，这是不对的；

2：虽然《追求卓越》《基业长青》作者柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身，往好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的；

3：克里斯坦森的颠覆式创新仅仅是低端方向的一种创新，更高端、更多功能的创新也可以是颠覆式的，比如克里斯坦森预言会失败的iPhone；

书中一些重要的管理思想：

1：要创造真正有创新性和有意义的差异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个别产品或者品牌；

2：在一个邻近步幅内开展业务（也就是开展离公司主营业务更近的业务）成功率为37%，大大超过平均为30%的整体成功率；

3：“股东价值最大化”的理念对公司的长期短期价值都有损害；

作者提出实现和保持长期盈利性增长的战略思想是：持续创新、产品差异化、业务整合。

全书伴随理论介绍的，是多个相关的商业成功或失败案例。

读后感觉作者的理论新意不多，但是对现有哦战略思想的介绍比较有价值。

英文版是2017年1月出的，还算比较新。

两个翻译的小问题：Netfix创始人哈斯廷斯，书中被译为“黑斯廷斯”；《创新者的窘境》书中被译为“《创新者的困境》”。

总体评价4星，不错。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：

1：因此，本书旨在分享切实的建议，解决公司高管面临的两个最常见且棘手的问题：☆为什么实现和保持长期盈利性增长如此困难？☆公司如何实现这一目标？#51

2：波特和BCG都提出了颇具宿命论意味的观点，认为个体企业和行业的内在结构性特点基本上决定了企业业绩。#128

3：在本书中，我将证明有效的商业战略及其执行能胜过行业结构，即便是那些可能会被沃伦·巴菲特视为名声不佳的行业也是如此。#144

4：虽然柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身，往好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的。这种理念容易导致战略僵化。#239

5：具有讽刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的确有可质疑之处，那就是太过狭隘地聚焦于对行业颠覆的一种特定解释上。例如，2007年，他曾对《商业周刊》（BusinessWeek）的记者讲道：“（颠覆性技术）理论预测，苹果不可能凭借iPhone获得成功。”他还补充道：“在这方面，历史胜于雄辩。”#302

6：但是事实上，有一类极具颠覆性的产品，其市场发展轨迹与克里斯坦森所提出的完全不同。具体来说就是，高端颠覆者首先瞄准未开发的“处女地”，即未享受到充分服务的客户，它们先高价提供性能卓越的产品，然后再降低价格（产品性能也有可能随之下降）来开拓市场。#308

7：事情果真如此吗？扬米·穆恩指出，要创造真正有创新性和有意义的差异化产品，就应该将一类产品作为整体去寻找其弱点，而不是只针对个别产品或者品牌。以袜子为例，这类商品潜在的弱点在于它的一大特点，而这个特点正是我的学生认为这类商品无法实现突破性创新的原因：袜子实在是乏味无趣！#371

8：祖克和艾伦的分析显示，在一个邻近步幅内开展业务的成功率为37%，大大超过平均为30%的整体成功率。第二步幅内的业务成功率就降至28%。而那些偏离核心三个邻近步幅的业务，成功率会骤降至10%以下。（见图1.5）#470

9：另一个战略思想流派意识到了能力驱动战略的潜在局限性，因而倡导一种从外到内的思维方式，这种方式被称为“顾客驱动战略”。乔治·达伊（George Day）和克里斯蒂娜·穆尔曼（Christine Moorman）在其2010年出版的著作《由外而内的战略》（Strategy from the Outside In）中指出，能力驱动战略需要有所逆转，#490

10：因此，在过去的40年里，随着商业战略思想的发展，凸显出来的第三个战略要点是，卓越运营和业务整合，即确保公司的能力、资源、激励机制和企业文化以及流程有机整合，从而支撑公司的战略设想。#521

11：简言之，我将证明以下三个战略规则能够带来可持续的盈利性增长：☆持续创新——不是为了创新而创新，而是为了实现……☆有意义的产品差异化——为消费者所认同并珍视，由……促成。☆业务整合——把公司所有的能力、资源、激励机制、企业文化和流程整合起来，以支持公司的战略设想。#546

12：通过黄尾袋鼠葡萄酒，多伊奇和卡塞拉创造出了有意义的差异——一款容易接受、负担得起的日常消费的葡萄酒，无论老顾客还是新顾客都能乐享其中。在这个过程中，他们打破了多项行业惯例：#888

13：受制于航线结构、机队类型、劳工制度、分等级的客舱服务和机场拥挤程度等因素，现有的航空公司无法复制西南航空的生产力优势。即使传统运营商想要模仿西南航空的低价服务模式，他们的成本结构也完全没有竞争力，#963

14：图2.7表明，在一个特定行业内部，公司间业绩的差异远远高于行业间公司平均业绩水平的差异。换句话说，无论一个行业作为一个整体的业绩水平如何，每个行业都有个别的明星企业。#998

15：如图2.8所示，在1991—2001年的10年中，财务表现位居前四分之一的所有行业中，只有8%能在下一个10年卫冕行业顶尖者的殊荣。事实上，在接下来的10年里，先前的行业领头羊中，有四分之三实际业绩都低于行业中位数。#1021

16：这些结果表明，根据一个行业过去的表现，来预测它未来会不会成功，是不可靠的。在最糟糕的情况下，过去的荣耀搞不好反而暗示着这个行业行将没落。#1026

17：时间快进到2009年3月12日，韦尔奇退休快8年了，此时，他却掉转了方向，宣称自己不再是MSV理论的拥趸：“显然，只关注股东价值是世界上最愚蠢的想法了。股东价值是结果，而不是战略……你主要的利益来源是你的员工、客户以及产品。”#1225

18：可以说，马丁·沃尔夫非常准确地概括了大家的看法：经济学中，最重要的就是思考应该如何管理公司，公司的目标是什么。不幸的是，我们把这搞得一团糟。这一团糟有个名字，那就是“股东价值最大化”。#1256

19：关于MSV学说的第二个忧虑是，许多MSV的奉行者都有一个倾向：只专注于短期的成本削减，从而减少了在市场差异化能力方面的投资，但正是在这方面的投资才能长期支撑国际竞争力。克莱顿·克里斯坦森是此观点的旗帜鲜明的代言人，#1312

20：总之，怀着对彼得·德鲁克的敬意，我们的结论如下：企业的目的唯一有效的定义是：有利可图地创造并留住满意的客户。#1536

21：百路驰的增长停滞并不是例外，而是一个普遍现象。CEB的研究发现，87%的公司，在过去半个世纪中，都至少有一次触及过增长停滞点。有些公司，如苹果和3M(11)，得以东山再起，而其他大多数公司，如美国无线电公司（RCA）、摩托罗拉和柯达，在之后的数十年都是挣扎在增长停滞当中，通常结局都是破产或强制抛售，#1768

22：为什么当人们日益意识到市场因素动态变化性越来越强，而公司加速并拓展战略以应对变化的意愿却并没有同步增强呢？这是因为战略惯性有几个根深蒂固的来源：短期风险规避、认知偏差、企业文化、官僚作风制约和无效治理。#2396

23：从奥迪战略调整的案例中，我们学到了以下六点，可以普遍应用于制定有效战略规划中：☆战略是环境敏感型的。☆CEO必须掌握战略。☆有意义的产品差异化是战略成功的核心。☆引领战略转变需要勇气。☆公司必须全力以赴，完全支持战略推行。☆持续创新是支撑出色业绩的根本。#2668

24：回想起来，推动奥迪在美国市场上扭亏为盈的关键决策——专注于全轮驱动车型——似乎是势在必行的。是什么让马库斯犹豫不决呢？答案很简单，是恐惧。引领战略转变意味着与公司传统和行业惯例背道而驰，这有可能失败，甚至可能会惨败。#2736

25：原因在于，苹果的品牌承诺向庞大的消费群体传递了一种更加有意义的差异价值。这些消费者愿意等待——并且有着强烈的购买愿望——这种被认为是市场上设计最优雅、最精致的产品。苹果的营销始终在强调苹果手机如何丰富了消费者的生活，而非列出一长串产品技术特点。#3005

26：现在回想起来，里德·黑斯廷斯和罗恩·约翰逊有合理的商业理由来改变公司的策略。若是消费者接纳他们的计划，奈飞和杰西潘尼会因此提高效益和利润。但是这两位CEO都没预料到，一旦打破了公司的品牌承诺，那些曾经忠实的顾客会有被出卖的感觉，他们会把生意带走。#3460

27：类别准则是指出现在一个产品或服务类别中的隐含规则和标准。消费者接受这些准则作为“商业交易的方式”——直到有新进入者站出来，去挑战那些其实是行业选择，而非不可改变的法律。旅游行业充满了这样的例子。在移动手机还没有普及之前，在酒店行业中，商务酒店会收取当地座机电话费，但洗发水、沐浴露、梳洗用品则是免费供应的。#4006

28：对沃尔玛来说，其核心客户群仍然很重视过去那种经过时间考验的商场布局，每天都有很多低价商品可供选择。沃尔玛询问其客户是否喜欢不那么零乱的购物环境，却省略了警告：即使这意味着一些你所喜欢的产品不再那么容易被找到了。#4365

29：在过去20年中，出现过三大商业战略框架，它们都为企业家和企业创新者提供了有用的指导，这些人试图找到有意义的差异化产品和服务，这些产品和服务可以实现有吸引力的消费者价值主张。这三大商业战略框架分别是：扬米·穆恩的突破性定位、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略，以及克莱顿·克里斯坦森的颠覆性技术。#4790

30：你可能觉得斯沃琪的战略听起来很耳熟，确实如此。虽然史蒂夫·乔布斯因为远见卓识地领导苹果公司而获得盛赞，但在许多方面，乔布斯是在遵循同样的剧本，该剧本早在20年前，就被推出斯沃琪的尼古拉斯·海克证明是极为成功的。#4973

31：但在20世纪80年代中期，诺和诺德意识到了一个改变竞争基础的机会，即提高产品的易用性，让病人有能力自己注射胰岛素。有了该公司的诺和笔（NovoPen），病人只要按一下这个像钢笔一样的装置，就可以自己控制胰岛素的剂量，#5198

32：鉴于这种广泛的行业混乱，我们提出了一个关键问题：为什么高管们总是会让自己陷入这种严峻的形势当中去？具有讽刺意味的是，之所以会造成市场供大于求的局面，主要是因为管理者总是去做那些称职的管理者应该去做的事，比如倾听和回应他们最佳客户的需求。#5307

33：与之相类似，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）都全神贯注于挤掉对方的大型喷气式客机发展计划，结果它们都错过了支线飞机这一快速发展的领域，而现在主要是由巴西航空工业公司（Embraer）和庞巴迪公司（Bombardier）来主导这一领域。#5371

34：在这方面，比尔·盖茨（BillGates）算是一位“能手”。过去几十年里，虽然微软在传统业务上表现相当强劲，但它一再错过而且也没有去积极开拓在浏览器、搜索引擎、移动电脑、社交媒体和云计算方面实现增长的机会。这也反映出该公司面临的困境，而创始人比尔·盖茨指出：“成功是一位糟糕的老师，它诱使聪明人认为他们不会输。”#5427

全文完

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