《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》经典读后感有感

《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》是一本由[美] 科里•帕特森（Kerry Patterson） / 约瑟著作，机械工业出版社出版的260图书，本书定价：45.00，页数：2017-5，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》读后感(一)：从实践到理论

自己因为工作的原因，需要处理大量的多部门协同工作，冲突不可避免，在长期工作中凭自己的经验和感觉处理，大多数情况下都能平息冲突、推进事情进度同时缓和甚至提升人际关系，但是从来没有静下心总结过、想想为什么。这次因为要准备一次“负面管理”的培训课程，专门找了一圈合适的书籍，最后发现适合选题的只有这本《关键冲突》，很详细的把冲突原因及背景、冲突解决的每个步骤的理论、技巧加实例一一道来，是一本集理论和实践一体的在这一令人回避的领域难得的好书。书中的技巧和实例有的和自己的亲身经历非常类同，之前会用但不知道为什么管用，知其然不知其所以然，每每读完一章，总要叹一句“原来如此”。

“如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段，一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价”。回避冲突似乎是人的本能？逃避面对面的对抗。但是逃避解决不了问题，不断压制问题，可能最后会出现一场爆发或者事情悄悄夭折。认识到勇于面对冲突，可以化危为机，更好地推进事件和改善人际关系，改变对“冲突”的认识应该是第一步，当然，通过技巧掌握每成功一次就会越有信心。作为管理者，我自己的心得是需要在团队里塑造“安心开口”的氛围，一是自己少说，多给成员开口机会，二是鼓励反对意见发表，做到不批评、合理的要接受。

“问题初次出现时，你要和对方谈论的是发生的事实；当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式，即重复发生的情况；当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系，及这样做对我们之间有什么影响。” 非常清晰的“三步走”策略，觉得跟孔圣人的“不教而诛谓之虐”很类似，工作上发生问题不要急于下结论，给到沟通对象三次机会，层层递进，每次谈的重点不一样，提前思考你的关键目标，不要轻易动怒或被带跑话题，把握每次对话节奏和最终目标。当然，工作上，一旦三次处理仍然无法让对方改变，考虑放弃。

《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》读后感(二)：书摘

【第一部分】（1）先明确问题，假如员工迟到两次你找他谈话要解决的是迟到问题，谈话后，他又迟到了，这已经不是迟到问题，而是迟到的问题了，再次谈话后，他又迟到，问题已经变为两人之间的关系了。两人之间的冲突无外乎：内容、模式、关系。

（2）是安全应对。始终为对方营造一个安全的氛围。处理关键冲突最大的敌人是我们的愤怒情绪。情绪的产生，源于我们错误的推理，也叫基本归因谬误。如果对方觉得你在指责，你在推卸责任，他就会自我保护，陷入沉默或者暴力的状况。沟通时，不要用三明治沟通法兜圈子；不要打哑谜，如撇嘴，或用眼神杀死对方，对方会感觉呗侮辱；不要推诿他人。安全感的营造，首先你要平等待人；再者你要关系对方的目标。如果谈的是敏感的话题，你要征求对方的许可，今天谈的这个事情，可能会涉及一些咱们不愿意触及的东西，我希望能征得你的统一。如果他还没有准备好，说明他觉得不安全，你可以说，其实我是想帮咱们解决这个问题，我绝不是秋后算账，我绝不是要贬低你。进行对比说明，我要达成的目的是什，我不想达成的目的是什么，还有就是塑造共同目标。描述问题要用事实开场，而不要用观点开场，用BIC的工具，就是行为、影响、后果。

【第二部分】在明确问题和营造好安全感以后，要进行第二部分，就是对方缺乏解决这个问题的动机或能力。任务没有完成，可能源于自我、他人、环境，这些源于会影响执行人的动机或者目的。动机就是不做，能力是做不到。用个人魅力或者权力去强迫对方来解决这个问题，员工心理会不舒服，他会觉得你一直在利用他。小心用奖赏，奖赏会瓦解做事的意义。动机不足一般是对方没有看到这样做引发的后果。能力不足可以简化流程。别着急给对方建议，大量的管理者喜欢在对方刚出现问题时，就说你拿笔记，我跟你说三条，这是非常错误的做法。《高绩效教练》你给他说的越多，他越没有动力去完成这件事儿。要对方保证结果时，如果他支支吾吾说明动机或能力不足，

【附加】灵魂关注对话过程，如果出现更大的问题，先解决更大的问题。如果对方出现情绪失控，要反应对方情绪，“我知道这个事儿让你特别沮丧”“我知道这个事儿让你觉得特别不公平”。最重要的是不要吝惜你的表扬。二级反馈要远远优于负面反馈，就是在别人做对事儿的时候，表扬他并且说为什么，要比他在做错的时候跟他做BIC重要的多。

《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》读后感(三)：《关键冲突》笔记

听书： 一、这本书的意义：在问题得到解决的同时，提升人际关系； 二、判断关键冲突问题： ①弄清楚问题的本质。 1、问题初次出现时，要讨论的是内容，即发生的事实； 2、当问题第二次出现时，要讨论的是模式，是他无法兑现承诺承诺； 3、当问题持续出现时，要讨论的是关系。即这样做对我们之间的关系有什么影响，这种问题强调的是，对方一再的失望行为已经让你对他失去信任； 4、询问自己内心的需求，排列问题的优先顺序。问自我对自己、对对方、对你们之间的关系有何种要求，从而抓住主要问题； ②判断问题的问题的实质： 1、当对方行为明确违反承诺。例1：工作中，绩效指标与实际销售额之间的差距（衡量期望值表现与实际表现之间的差异），例2：家庭中，妻子对丈夫说，你明明答应了我晚上要和我一起吃饭的； 2、当违反承诺问题并不清楚时。对问题判断不清楚时，贸然开始谈话会使自己陷入被动状态，这是我们把它分成两种状态：一是你怎么知道自己该开口时沉默，二是你怎么知道自己该沉默时开口； ·该开口时沉默。以下几个问题可以检测你是否属于这类人： --是否经常用动作暗示自己的观点？ --是否总是提醒自己是非对错？ --是否害怕说出自己内心的想法？更倾向于沉默？ ·该沉默时乱开口。我们必须具体问题具体分析，判断哪些问题是可以面对的，哪些问题要顺其自然，才能进行后续的梳理工作。 ★ 三、如何在冲突之前保持理智 ①从事件发生到我们展开行动，我们的心理过程为：所见所闻、主观臆断、形成感受、展开行动。 ②主观臆断是什么：我们在观察他人时更容易看到外在行为而忽略隐藏在行为背后的影响因素，而在思考自己的行为时，则能敏锐的感觉到左右我们选择的影响因素。因此我们在判断问题时很容易形成双标，别人做坏事是因为他本来就坏，我们做坏事是身不由己。例：别人迟到就是不守时，以自我为中心，根本不在乎；我们自己迟到就是因为堵车、因为各种原因。 ③避免主观臆断，还原事件真相，首先要明确还原事件真相的六大影响力： 1、自我。自我动机（个人动机或人品做出相应行为）、自我能力（这个人是否具备做这件事所需的思维和能力）， 2、他人。他人动机（表扬和压力）、他人能力（帮助和障碍） 3、外部条件。外部条件动机（奖励和惩罚，销售毒品能获得很高的经济效应，即使违法还是有人冒险去做）、外部条件能力（沟通和障碍）， 例：上司要求小明要在下午之前完成软件的测试，假设1：上司的上司有一个很急的事让他去做了，导致他没有完成测试（他人动机）；假设2：部门的小李看不惯他，给他使绊子，导致他没有完成测试（他人能力）； 假设4：测试的机器没遇到，导致没有完成，（外部条件能力）；假设5：他自己不想做测试，导致未完成（自我动机），假设6：他不具备测试的能力，导致未完成（自我能力）。 ★ 四、如何面对关键冲突 ①开门见山的道出其未完成的承诺、未实现的目标，以及错误的行为。不要兜圈子、打哑谜、诿过他人、让对方费解。 ②如何“谈”才有效： 1、创造安全的谈话环境。 ·不要贸然指责、批判，也不要情绪失控，只陈诉事实，以及事实与期望值之间的差异， ·平等、尊重他人， ·关心他人的目标（帮他分析原因，以及解决的方法），建立共同目的， ·预测对方假设的最糟糕状态，并且马上向对方解释你没有这个念头， 2、向对方描述你的看法。 不要使用绝对性的字眼，把指责意味较重的话语换成对方易于接受的表达，如“你不是说过……”换成“我们都接受……” 3、以一个问题结束开场白 以这种方式结束开场白等于给对方发出一个真诚的邀请，让他们说出自己的看法，帮助对方建立一个愿意解决问题的动机。 五、如何让对方付诸行动 很多人是因为两个原因不去做事：一是没有动机，二是没有能力。所以我们首先要解决他们动机的问题（重要），再来谈能力的问题。 激励他人改变行为方式（动机）： ①错误的激励方式。 1、依靠个人魅力，例：给我个面子，这事就算了， 2、依靠权利，例：你不去做，就等着炒鱿鱼吧， 3、滥用奖励，例：家长对孩子说，你考试一百分，我就带你去土耳其旅游， ②正确的激励方式。 1、帮助他探索自然结果，提示他难以察觉到的结果，在此同时，方法要和情况相吻合。 2、在尝试过了，任何激励方式都无效后，可使用惩罚手段。使用方法为，首先说明继续这种做法可能出现的结果，其次要一视同仁，面对压力不退缩， 六、如何让对方信守承诺 ①找到问题的根源，是没有动机，还是能力不足，是外部条件动机不足，还是外部能力不足等等，然后消除障碍。 ②吸引对方参与，向他提问“你觉得怎么样才可以解决这个问题？”，不要直接给出答案，要帮助他找到潜在的问题的影响因素（6中影响），通过问问题，引导他和你共同找到问题的解决方法。 七、如何应对突发事件 ①在谈话的过程中，发现新问题： 1、注意到新问题， 2、选择正确的问题，是新问题，还是老问题，或是两者都有， 3、先解决新问题，再解决老问题， 4、注意：一次只解决一个问题，有意识的先解决新问题，避免新问题无奈解决了才被动解决， ②当对方感觉到不安全时，应该支出双方的共同目的，表面你考虑了他们的顾虑，然后根据实际问题，与对方澄清误解，或者道歉。 ③当人们辜负你的信任时，有人不信守承诺，那么其他问题都不重要，抛开其他问题探讨这个问题。 ④应对愤怒。 1、当他人愤怒产生暴力时，或自己感觉情绪不受控制时，可暂时走开，一两个小时后再讨论问题， 2、未产生暴力，不危险时，可把讨论问题变为讨论情绪（注意：不要摆谱、不要意气用事、不要轻视对方）， 3、检视自己的行为方式，努力了解更多对方愤怒的内情，理解对方的感受，找到根本的原因， 4、了解对方的观点和行为，然后解决问题， 八、解决关键冲突问题后，制定行动计划。（何时何地何人做何事，风险能力信用评估）

九、感想：

1、这本书的读书笔记整理了很久，但是效率不是很好，往后要看过之后，凭自己的印象整理那些对自己有启发的东西。

2、这本书给我最大的认知是主观臆断。