《组织设计：实现组织价值的规律（精装）》读后感锦集

《组织设计：实现组织价值的规律（精装）》是一本由李书玲著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：276，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《组织设计：实现组织价值的规律（精装）》读后感(一)：跨学科的管理学一组织理论

组织设计，本书从社会科学角度，去寻找组织管理学的价值规律。细织的要素，要素的联结方式，要素联结的效果。3个方面构成了组织的基本概念。

从组织的诊断，到组织的结构设计，规则设计，运营设计，组织建设四个议题。

组织诊断，从组织的业务和管理两个角度出发，本书提供了诊断的基本框架。

组织的结构设计，关于几种常见的组织架构设计，规则设计，侧重对几类常见概念的谈论。

本书并不关注提供给读者一个组织设计的结论。而是试图从更大的角度去讨论这些话题。

从管理学本身的还原论导向，到与现实管理实际的断裂。

跨学科的视角成为必要，放弃对于固定答案，有目的的控制成为趋势。

在过于清晰的控制与不可知之间，现实更倾向于后者，我们很难实现目标状态下的管理。

最后，作者提出了几种组织设计的趋势，试图运用中国的系统论思想，去给西方的二元论一定补充。

并通过场域概念，革新管理学的谈论语境。种种努力都反映了作者想用多角度理解组织管理学的态度。

《组织设计：实现组织价值的规律（精装）》读后感(二)：大数据文化：传统企业互联网下的组织颠覆

在世界的发展历程中，有两类企业被奉为圭皋，一类是以通用电气为代表的传统企业，他们管理严谨，逻辑严密，员工西装革履，遵守着严格的上下班制度，被誉为世界跨国企业的典范；另一类以谷歌为代表的互联网企业，他们行事不拘一格，办公活泼灵活，员工穿着自由开放，创造力十足，被称作互联网时代的代言人。但是，随着互联网时代的到来，大量以通用为标杆的企业逐渐陷入了迷思，到底什么才是真正的企业文化，组织设计又该何去何从？也许从大数据文化的视角能给组织者一些启示。

正如《组织设计》一书中所坦言，所谓组织设计，所谓管理不过是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注、进行分类，并作出优选排序。它是一种从混沌中创建秩序，在传统看来更倾向于艺术，而不是科学。如何能够在艺术中寻找规律，就是需要一种真正的文化予以配合了。

对于传统企业而言，内外部环境动态变化下的复杂决策，让其必须通过组织的强制性体制发育出严格的组织架构与研究功能以降低决策失误的可能性。但在互联网的大潮下，这种组织架构的僵化、反应迟缓逐步被更加灵活后来居上的互联网企业所击败，成为跨界打击的牺牲品。随着互联网的普及，互联网赋予了用户更多的权利，更加强了信息的传播效率，也许过去可以用一个星期乃至一个月应对的突发事件，对于企业而言只剩下24小时甚至更少，这样流程化、层级化的体系就不再是降低决策失误的代名词，反而会成为决策的阻碍。那企业该怎么办呢？答案可能就是大数据文化。

何谓大数据文化？简而言之就是在大数据采集的基础上，利用大数据改革企业的组织架构，分析企业的组织决策，最终实现实时响应、快速应对，让传统企业具备与互联网企业类似的企业管理模式。具体来说，借助《组织设计》的理论可以有以下的做法：

第一步企业组织全数据化改造。借助企业外部与内部的力量将企业的发展状态数据化，比如利用微信平台分析企业的客群动态，利用阿里巴巴等电商平台分析企业的交易信息，利用百度等搜索引擎平台搜索企业被关注的舆论热点，以外部大数据为外援，将企业内部的组织流程进行数据化改造，将企业的ERP供应链流程进行数据采集，甚至将部门内部工作流程进行量化，共同组成企业的大数据来源。

第二步企业定制分析闭环。在全数据收集的基础上，将采集的数据进行加工改造，将数据采集与数据分析进行有效对接，通过构建数据模型，将数据第一时间处理为可以使用的数据结论乃至数据成果，从而为下一步的数据辅助决策提供帮助。

第三步构建数据辅助决策体系。前面两部分都仅仅是大数据运用的基础，在此基础上借助大数据的分析成果，在自下而上的领域，改造组织的汇报体系，将多部门逐层汇报体系，改造为大数据自动实时监控体系，从而确保企业不会因为信息传递不畅导致企业决策滞后。在自上而下的领域，则需要根据大数据的分析结果对于企业决策体系进行进一步优化，利用大数据分析结果进行快速决策，从而为企业应对市场变化争取时间。

第四步全公司大数据文化建设。黄仁宇先生一直在分析中国经济发展史的时候感叹到，中国人缺乏数目字管理思维，在企业管理领域更是如此，数据分块孤立，成为数据孤岛成为了传统企业的常态。因此，在组织设计上就需要有针对性的培养组织文化，将企业的部门墙向大数据共享转变，从而让大数据成为确保企业发展的有力武器。

面对着互联网的高速发展，数据在企业中将会发生着越来越重要的作用，但是更重要的是大数据文化对于企业的改造，这将是提升传统企业组织效率的一枚有效利器。

《组织设计：实现组织价值的规律（精装）》读后感(三)：组织设计是一件很有意思的事

组织设计是一件很有意思的事。

它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰。

未来人工智能发展，替代部分工作，组织能力对每个人来说就更重要了。

这段话，何解？

来看几个经典的案例。

1、同样的问题，不同的处理方法。

情景一：一跨国公司（你无妨想象它是宝洁、强生、联合利华等），生产肥皂，在自动化的包装流水线上，不时地发生一种情况：机器手未能及时把肥皂送进途经的肥皂盒子，造成空盒顺着流水线一起被当做成品封装出厂了。这个情况的出现概率大约在1%。

怎么解决这个问题？两种解决思路：第一，改进肥皂进盒的那个环节，提高准确率到100%；第二，在最后封装前把空盒子识别出来加以剔除。

于是，决定成立一个跨部门的攻关小组，财务部审批预算经费几十万美元，攻关小组的几个博士苦战几个月，最终研究出解决方案，有效地把这个问题给解决了：在封装之前的某个环节，安装一个感应装置，通过重量感应把空盒子识别出来，然后加装一个机器手，把空盒子拿走。

情景二：广东某乡镇企业，生产肥皂，遇到同样的问题。老板暴怒，在生产线上对着工人大骂：你们tmd要是不把这个问题解决了，老子就降你们的工资、扣你们的奖金。工人们压力山大，急中生智，花了几百元人民币把问题解决了。

是这样解决的：买了台大功率的电风扇，对着最后封装前的流水线段猛吹，空盒子都吹飞了。

同样的问题，可以有不同的处理方法，视企业自身情况而定。高大上企业，就按高大上的方式处理；简陋企业，就按因陋就简的方式处理。思考和解决具体企业的组织设计，理同。

别想着要用什么系统设计系统思维，一定要秉着求真务实的态度，在什么阶段就采取什么方法。

2、不同时代类型和阶段的企业。

三家公司的对比（金正、微软、Google）：

不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。

请你评估：下列三家公司哪家更有前景？

A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛。

B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活。

C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资。

在一个总裁班里，90%的学员选A。事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。

一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？

假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。

不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。

思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？

3、一个管理寓言。

员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。

甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。

聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。

从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。

平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。

优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。

你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？

4、如何完成不可能完成的任务？

一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。

要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。

靠什么可以完成它呢？靠组织设计！

22名维修站工作人员各有分工，而且工作环环相扣，6秒内完成所有工作。

这是F1维修站工作团队。

组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。

詹姆斯·柯林斯说过：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。

以上案例是一个组合，你看出来了吗？谜底下次揭晓。