组织能力的突破读后感锦集

《组织能力的突破》是一本由杨国安著作，机械工业出版的222图书，本书定价：39.00元，页数：2012-4，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《组织能力的突破》读后感(一)：盛名之下，其实难副

我对一本书的评价=期望/实际所得。我对HR书籍的期望是能够帮助到工作，学以致用。而杨教授的三本书：《人才制高点》、《杨三角》与《组织能力的突破》未能达到我的期望。

杨三角的模型是够简洁，各个企业的HR措施都能被包容其中。但在我看来，仅仅是找了个筐把各色物件装下来。自己做HR也十来年了，真心觉得对HR有帮助的书不应只是停留在现象描述上，而是应深入到为什么及怎么做。

本书的第一章与最后一单应是全书最有价值之处，可惜最后一章没有深入地展开。如果能就企业的行业类型、规模、发展阶段等因素提出HR的最佳实践及内在逻辑，这应是众HR最希望读到的。

《组织能力的突破》读后感(二)：杨国安：如何突破组织能力瓶颈

早在1945年，美国著名心理学梅奥在西屋电气历经九年的心理行为实验的总结，该实验就是管理学史上最有名的“霍桑实验”。它是基于传统古典管理理论已经无法通过控制员工的行为而提高劳动生产率，因此一些心理学家开始探索从“经济人”假设到“社会人”的假设，而后又出现了马斯洛的“自我实现人”的假设和沙因的“复杂人”假设。

20世纪末，著名的组织理论学家巴特利特和高沙尔在他们的第二本《个性化的公司》一书中，认为二战期间的事业部制能为美国工业带来很大的贡献，但在今天，那些曾经辉煌的杜邦公司、通用汽车公司的先驱公司开始远离他们原有的管理结构和控制体系，换而言之，他们将员工的创造力和个人能动性作为远比其他更有竞争性的资源，他们不再是强迫员工服从“组织人”的结构，而更多的是建立灵活性的“个性化公司。

种种事实表明，组织理论的发展是管理史上的一大突破，尽管理论的发展已经相当成熟，但对于实践而言，组织结构和人才战略在一些企业内还未得到领导者的重视，这种情况在欠发达国家尤为常见。

今天，中国已经成为全球第二大经济体，许多企业在成长过程中或多或少都会面临组织发展的困境，有些企业逐步走向没落，有些企业甚至昙花一现，这类企业在中欧国际工商管理学院杨国安教授最近出版的新著《组织能力的突破》一书中称为“烟花企业”，在爆发的瞬间，即将消逝。作者认为，烟花企业有三大挑战，即经营理念的挑战、经营战略的挑战、组织能力的挑战。

有关于经营理念的挑战和经营战略的挑战已经有很多的著作，但关于组织能力的挑战方面的著作极为少见，《组织能力的突破》无疑是这方面的代表作。在《组织能力的突破》一书，作者侧重于研究烟花企业的组织能力的挑战，在他的前一本著作《组织能力的杨三角》提出了“组织能力”的概念：“它指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力”。它必须有三个支柱的支撑，即员工能力（员工为实施企业战略所需的知识、技能和素质）、员工思维模式（员工所思必须与组织能力相配备）、员工治理模式（提供有效的发展平台和政策），这三个要素构成的组织能力的三角框架。这种框架类似于大前研一在《企业家的战略头脑》提出的著名3C理论，即企业、顾客、竞争对手之间的战略三角模型。

如果说《组织能力的杨三角》一书为组织能力提供了理论框架和系统工具，那么《组织能力的突破》一书则侧重于理论在各个企业的具体实践效果，该书重点分析了9家不同行业不同特点的优秀公司是如何通过组织能力建设，逐步取得成功，并成为该行业的领先者。在篇幅安排上，增加了工具箱和访谈栏目，工具箱对组织能力的具体分析，它能更明晰地展示工具实施的过程；访谈则是作者亲自采访企业的领导者，面对面的交谈组织能力实施过程中应当注意的那些问题？如何在战略人力资源管理方面做得更好？

以走多元化路线的复星集团为例，大多数多元化企业主要为了分散投资风险，可最终结果搬起石头砸自己的脚，一些多元化企业由于战线太广，难以掌控，导致资金链周转不灵，走向了破产的道路。走多元化路线成功的企业并不多，国际上比较有名的就是通用电气和长江实业，在中国，中信集团和华润集团两家国企还比较成功，民营企业则是复星集团。这些企业都基本有一个聚焦点，通用电气继承的是韦尔奇领导下的“数一数二”战略，它的每一个事业部都居于全球行业的领先地位，专注于行业的领先者；中信集团“综合优势明显,若干领域领先”，主要业务分为金融业和非金融业，其中金融业占三分之一，但提供了80%的利润源，用中信集团前任董事长孔丹的化石“中信集团几乎成多元化模式的全国孤本”。

同样对于复星集团而言，尽管它涉及到医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业等多个领域，但它的聚焦点是投资能力，它又可以分成持续发展投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个关键能力。除此之外，复星集团还有两个管理工具箱，即投资风险管控工具箱和寻找优质投资项目工具箱，其中风险管控侧重于投资的流程和财务管理政策；寻找优质投资项目则侧重于人才的招聘和利益共享机制。这两个工具箱和三个关键能力（居于中间）形成阴阳图，如此围绕关键能力反复循环，从而形成良好的投资管理能力。

虽然作者认为，成功的企业都必须有对的战略和组织能力，而且两者必须相互匹配，但对于不同领域和不同特点的企业应当选择正确的组织能力建设方案，譬如，上文所说的复星集团的战略是专业投资，与之对应的组织能力是持续发展投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本。因此，作者在本书的最后一章强调，要因地制宜的组织能力实践，要问答三个问题，经营环境变化是持续性的还是颠覆性？所处的产业是从事工业经济还是知识经济？处于企业生命周期哪个阶段？

BY：《组织能力的突破》 杨国安 机械工业出版社 2012年4月 39.00元

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《组织能力的突破》读后感(三)：阿里巴巴，从18罗汉到18000人，做到了什么？

第2章重点内容回顾

随着新时代创新领域的崛起，无数企业将战略视角从原来的单一固有业务模式调整到了多元化创新模式，由重工业转为轻科技，对战略战术、机制、人才、技术等领域的要求都相应发生了根性变化。

许多企业的经营理念已经从“赚快钱”调整到了“赚久钱”，视“股东利益和利润“为第一目标调整为企业相关利益体均得到合理回报利益共享，经营战略方向更加关注外在环境改变及时修正或调整。很好地贯彻执行党中央在十九大会议上提出的”我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段“”创新是引领发展的第一动力“。

在过去的时代中曾经鼎盛一时的一些企业，被时代的发展所淘汰，比如三鹿集团、诺基亚、UT斯达康、雅虎、柯达等，有的是因为经营理念对社会公德进行了挑战，更多的是组织能力无法突破瓶颈，战略不清晰不聚焦或者企业环境敏感度较低，造成企业困在壕里无法跳出求生。

这里就需要讲到“突破”。当企业的战略方向明确后，如何去实现战略目标，对组织能力的突破提出了艰巨的任务。阿里巴巴企业的成功，无疑为众多中国企业作出了典范。阿里巴巴内部一直流传着这样一句话：“无论你来自于哪里，三年才能成为阿里人。”阿里巴巴内在的生命力，涵盖其使命愿景战略机制文化等各维度的支撑体系与具体措施，学起来融进来绝非一件易事。

那么，什么是组织能力？

组织能力就是指一个团队的整体战斗力，如创新、技术、服务、速度 、成本等，这是深植于组织内部的具有庄严和伟大使命感的团队战斗力。企业相互之间竞争的本质其实就是这个组织能力的竞争。如何让组织能力有最大力量地展现和最大空间地释放，则需要三个支柱的支撑。

首先是员工能力。员工是组织的最基本单元构成，每个人都必须具备能够帮助企业实施战略开展战术所需要的知识、技能和素质。这是考核员工会不会的重点。

其次是员工思维模式，这也是组织管理中最关键的事项，员工的思想认同、追求、重视、热爱事物的方向与程度，是否与公司建立起的组织能力匹配，无论是企业文化、核心价值观、日常行为规范等等，都需要进行引导与甄辨。这是考核员工愿意不愿意的重点。

再次是员工治理方式。公司如何能够提供和保障具备企业认可的员工能力和思维模式的人才，能够在一定的管理机制体系下充分地发挥才能，更多考验的是企业组织架构的设计、集权与授权的平移、关键业务流程优化等领域的合理性、持续性和发展性。

以上三个支柱支撑的核心就在于平衡和匹配。三项都相互支撑不可或缺，同时需要根据企业在不同发展阶段的特点进行持续的设计与调整，保证最适合组织健康发展的模式良性运转。

在这里，我重点来分享一下阿里巴巴的文化体系、价值观体系的建设。

阿里巴巴是一个创造梦想的公司。大家都很熟悉阿里巴巴提出的使命“让天下没有难做的生意”，提出的愿景是“要活102年”。这是阿里巴巴高度遵从的“道”。

围绕着这个使命，阿里巴巴独有的价值体系“六脉神剑”“九阳真经”“高压线”等开始慢慢提炼成形，成为阿里巴巴的“德”。所以，阿里巴巴以道开路以德修身的管理体制，具有时代厚重感的力量，具有人文情怀和梦想的力量。

有记者采访卫哲（阿里巴巴科技公司原CEO）：“阿里巴巴很讲求信任，18个人相对比较容易获得信任，但有了18000人时，彼此的性格、动机等方面太多元化了。要达到信任，你们怎么做的？”

卫哲说：“求大同，存大异。大同，就是我们必须有一个共同的梦想。有了梦想，就可以求大同。存大异怎么做到？就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万名员工直播。用透明保证这种信任。”

卫哲还提到有一次马云召开业务回顾核心会议，40多人参加，在会议上，卫哲得到的几乎都是同事扔来的“砖头”，这对一直成功辉煌的他来讲，多少会很不舒服。然而在会议结束后，他却接到了无数个参会同事发来的短信，“David，其实你不容易”“挺住”。他其实后来不仅不再抱怨，相反内心充满着革命感情的感动。

这就是阿里巴巴的文化体现。任何一个阿里巴巴人，都在恪守遵循组织的“六脉神剑”价值观，大家都在基于一个标准说话。一切问题都摆在桌面上说，出发点是善意的，尽管方式会很直接。

阿里巴巴的这种透明文化，让文化氛围无比地敞亮！无论是会议、管理者公开述职、管理岗位公开竞选等，都给予了很多员工很强的参与感，不断激发其内在的事业驱动力，成为阿里巴巴造梦人。

阿里巴巴不仅将文化和价值观写在墙上，更是通过思想深植入员工的灵魂当中。但是价值观不是天生的，是训练出来的，道德也是有许多标准，同样需要训练出来。所以，在阿里巴巴的考核体系，很实在用数据说话的业绩考核其实只占50%权重，另50%权重则集中在文化和价值观的训练与传承方面。

阿里巴巴有个很著名的人才观，以动物来比喻：

所有员工分为三种类型：一是野狗，有业绩没团队合作精神；二是小白兔，和事佬老好人但没有业绩；三是猎犬，有业绩也有团队精神。属于野狗，坚决清除！属于小白兔，察看留用未提升同样淘汰；属于猎犬，重用！

阿里巴巴的“六脉神剑“和”九阳真经“也是结合了员工更多属于80、90后，他们喜欢武侠小说文化，所以很贴切地将两者进行了”炼丹“，深受阿里巴巴人的喜欢和认同、遵守和执行。

“六脉神剑“是考核总监以下级别员工的指标及标准，每月一次考核，以六大价值观为基准，再细化成30条具体规则。”九阳真经“是考核总监及以上高管的指标及标准，每半年一次。”九阳真经“其实是在”六脉神剑“的基础上新增了3项领导力方面的特殊要求。

六脉神剑和九旭真经

超越伯乐：找对人-知人善任，用人所长；养好人-在用的过程中养人，在养的过程中用人；养成人-造接班人，鼓励青出于蓝而胜于蓝

18个人时，信任和目标相对容易达成，但发展到了18000人，要让这18000人的组织翩然起舞，有个性化多元化的动作同时又高度吻合舞蹈主题，单靠制度是万万行不通的。阿里巴巴用灵魂的触角、使命的感召力量，赋予18000个个体挥洒的能力、意愿和舞台，是在用生命和灵魂舞蹈的企业。

了解阿里巴巴的人可能还知道一个词，叫“政委”，这本是只有在部队才有的职位，但是在阿里巴巴，不仅也有，而且高度活跃在业务市场领域。

政委是阿里巴巴的神经系统，均由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任。隶属人力资源部门。政委的“鼻子”需要相当灵敏，需要能够及时嗅到团队氛围的变化和员工情绪的波动后面隐含的管理问题，然后去解决它。政委可以说是业务部门的二号人物，并且每个总监必配1个政委，之下几个部门共享一个政委。为什么呢？就是要保证企业道德大方向、传承价值观不出现偏差。

所以，阿里巴巴人通常是幸福的。

而这些，也是众多企业在日常经营管理方面更需要去关注和学习的。企业的核心是战略和人才，人才的核心是其才能和思想。我一直觉得组织管理最核心的地方就在于一点：“让组织成员充满力量并持续保持力量”。所以，在我经历的几家企业中，我更多地在用心灵与员工作更充分地沟通，我去了解他们的工作生活现状，去了解他们的愿望或者梦想，去为他们提供能够学习和展示个人才能的工作机会。人力资源的最大使命就是作好人文关怀和情怀的烘培，从尊重员工、激励员工、爱护员工、包容员工、帮助员工、教导员工等多方面开展最能温暖心灵的行动。

员工的力量就是企业组织力量的基础。如果企业爱员工，员工未来反哺的力量甚至会超出企业原来的期望。

阿里巴巴在18个人时，个个是罗汉。阿里巴巴在发展到18000人时，个个是人才精英。他们懂得造梦，并努力去实现梦想，他们约束自己的行为同时激发自己的灵魂，与企业保持高度统一。

《孙子兵法.谋攻》中写到：“上下同欲者胜。“

阿里巴巴的灵魂应该也是如此。