第五项修炼 实践篇（上）读后感摘抄

《第五项修炼 实践篇（上）》是一本由[美] 彼得·圣吉 / 阿特·克莱纳 / 里克·罗斯著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：45.00元，页数：303，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《第五项修炼 实践篇（上）》读后感(一)：好书

在读这本书之前有读过《第五项修炼》，感觉《第五项修炼》比这本更好一点。这本也很不错。五项修炼中首先是自我超越，一个人要是不努力不管有再好的技巧也没用，其次心智模式和团队学习主要是涉及如何沟通，共同愿景可以对应为如何搞好团队团结。最后一项技能系统思考我认为是最重要的一项技能，即如何思考，如何整体的看问题。

学习型组织的工作核心基于五项“学习修炼”

1，自我超越-通过学习扩展自身的能力，从而获得最理想的结果。

2，心智模式-对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。

3，共同愿景-集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景。

4，团队学习-改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能总和的集体智慧和能力。

5，系统思考-对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。

体验学习型组织特点的技能分为三类：

愿望与激情：个人，团队乃至更大的组织能够朝着自己关心的方向发展，能够因为他们自己想要改变而主动实施变革。

反思和交流：个人和集体都能反思深沉的假设和行为模式。

形成概念理解：能够看到更大的系统和影响力，并能以公开的，经得起检验的方法来表达这些看法。

《第五项修炼 实践篇（上）》读后感(二)：【笔记】当所有的话都说了，所有的事都做了以后，数豆子的人才是赢家（上）

基本概念：

亲密：愿意不是指感情上的密切，而是指传递真实的信息。

权威：指创造艺术作品或手工制品的人有权作出决定。

精通：指技艺精湛，不仅是产生结果的能力，而且包含精通产生结果的基本原则的能力。同时隐含着毫不费力和快乐这两层意思，它源自于你了解和运用周围各种作用和影响力的能力和意愿。

团队：相互需要达到某一结果所组成的群体。

愿景：我们期望的未来图像；

价值观：我们如何到达我们的目的地；

目标或使命：组织要完成的任务；

具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑。

心智模式：一方面指人们长期记忆中隐含的关于世界的心智图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知模式。日常生活中短暂的心智模式的变化，经过日积月累，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。

自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。

必须同时进行！

自我超越：

描绘个人愿景步骤：

1）设想实现愿望后的情景；

2）反思情景中出现的第一要素：

1.我得不到我想要的东西；

2.我想要别人想要的东西；

3.我想要什么并不重要；

4.我已经知道我要什么；

5.我不知道我想要什么；

6.我知道我想要什么，但在职场上没有办法实现个人愿景；

3）描绘你的个人愿景：自我形象、有形资产、家、健康、人际关系、工作、个人追求、社区、人生目标、其他；

4）阐述并澄清你的愿景：

1.如果我现在就可以实现这个愿望，我会接受它么？

2.假定我现在就实现了这个愿望，它能为我带来什么？

突破组织僵局的7个步骤：

1）找出最初的问题症状；

2）找出（画出）所有的应急对策；

3）找出不良影响（包括对相关方的影响）；

4）找出根本解决方案；

5）找出应急对策的上瘾副作用；

6）找出与根本解决法环路的关联；

7）找出高杠杆效益的行动。

因果环路图流程：

1）选择一个问题，收集与之相关的资料；

2）找出关键变量（对理解问题起关键作用的要素）；

3）描绘出那些关键变量的长期行为；

4）画出关键变量之间的因果环链，找出其中最重要的关系（为了便于对方理解，需要提供适度的细节）；

5）画出图中隐藏的正负反馈环路；

6）形成把你画的图形结构和你找出的问题动态机制联系起来的假设；

7）通过手机数据、计算机模型和其他方法来检验你的假设。

模型模拟对系统思考很重要。

心智模式：

主要基本模式的核心环路及应对：

1）增长极限中的正反馈环路：

1.不要去做更多过去曾奏效的事。要抗拒对正反馈环路加强投入的诱惑，尽力理解负反馈环路；

2.加入增长出现停滞，就要既观察正反馈环路又观察负反馈环路，尽量找出你的成功策略和潜在限制条件之间的关系；

3.在稳态期、顶峰和崩溃之中做出选择，常常依赖于负反馈环路延迟的时间长度和我们队它所作的反应；

4.增长极限的杠杆作用在于它早期阶段，此时可以控制时间和资源。所以要抢先行动，防止即将到来的限制因素的压力。你不能消除这些限制，然而你可以更有效地应付它，把它融入下次的扩展的浪潮；

5.寻找其他潜在的增长力量。

2）转移负担中的应急环路：

1.理解转移负担的情况；

2.用基本模式作为探询，而不是辩护的工具；

3.强化长期解决方案；

4.假如可能，只支持长期解决方案，不要注重症状，撇开令你沉溺的方案；

5.明确表达围绕这个问题的长期愿景或目标；

6.当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期解决方案的依赖。

3）公地悲剧中的个体活动者环路：

1.不要假设每个看似公地悲剧的状况都需要高层权威的介入。只有个人的收益激励与集体的共同结果相违背时，才是真正的悲剧状况；

2.解决问题的杠杆作用用3种可能的形式：集体努力的价值受到个体参与者的关注与认同、禁用公共资源直到它有机会自我修补、补充公共资源或排除限制公共资源的束缚；

3.建立保护公共利益的总体法规，制定一些共同目标或聚焦点。不能靠个别管理，因为每个个体都面对着持续使用资源的巨大压力。

4）饮鸩止渴中的应急负反馈环路：

1.更加警惕意外后果；

2.减少运用“应急对策”的次数和每次运用这类“对策”的数量；

3.设法处理不良后果或使这种后果降低到最小程度；

4.重新确定和处理根本问题：放弃只在表面上起作用的应急对策；

5）意外敌人（合作伙伴变成了对手，自己感觉到被出卖）：不要强行推广只适用于组织中你自己部门的解决方案。相反，寻求加强你对对方根本需求的理解。你的解决方案如何无意中伤害了对方，你们如何能够扭转局面，去互相支持。这可能包括帮助排除或减弱对方系统中的限制，这种限制会反感你实施自己的解决方案。

共同愿景：

深度汇谈设计中的矛盾：

1）放弃技巧的技巧；

2）不思考正在做的事情，而针对我们的思考去做一些事情；

3）有意图，但不做决定；

4）既安全又危险的环境；

5）即是个人，也是集体。

扫除说真话的障碍：

1）寻找阻碍人们坦率直言的系统障碍；

2）提供有关事实的背景和训练；

3）即使无法做到百分之百的诚实，你仍然应该保持诚实的精神；

4）制定正式的赦免政策。

深度汇谈的4要素：

1）邀请：提供选择参加的机会；

2）建设性聆听：注意别人的言外之意、本质含义，不光要了解对方知道些什么，还要了解对方是谁；

3）观察观察者：检查自己看世界的思维模式；

4）悬挂假设：即避免把自己的观点强加于别人，也避免牙医或隐瞒自己的想法。

1.浮出假设；

2.展示假设；

3.探寻假设。

悬挂假设的主要目的就是为了尊重每位参与者观点中所体现出来的热情，而不是让那种热情变成一种障碍。这种能力不易学会，因为是和你最深的信念和价值观紧密相连的。悬挂架设的能力大小反映出你的自信心枪托，如果你的信念真的有价值，那就应该禁得住别人的问询。如果没那么有价值，你就应该坚强一些，开朗一些，重新考虑一下你的观念假设。

把分歧当做机会。

技巧型商讨 —— 谨慎决策的规程

1）注意你的意图；

2）寻求主张与探询的平衡；

3）建立分享的意义；

4）把自我意识当做资源；

5）讨论僵局：事实、方法、目标、价值。

禁忌话题3步对应练习：

1）收集数据信息；

2）处理写完的数据卡片；

3）揭示共同的主题。

交谈秘诀价值：

1）识别他人正在做出的结论；

2）寻找得出结论的数据资料；

3）探询链接数据和结论的推理过程；

4）推断可能存在的信念或假设；

5）说出你的推论，并与对方验证。

交谈秘诀指南：

1）时候检查自己的谈话内容；

2）找出改进运用“秘诀”的普遍策略；

3）设身处地为他人考虑；

4）询问同事的看法。

共同愿景建立步骤：

1）告知：

1.表达方式直接清晰，前后一致；

2.诚实地描述公司现状；

3.清楚哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑；

4.需要描述细节，但不要太多；

局限性：对方接受信息量非常折扣很大，具有强迫性。

2）推销：

1.随时保持反馈渠道的畅通；

2.支持自发地加入，不要试图操纵；

3.加强你与“推销客户”（员工）的关系；

4.聚焦点应是愿景的好处，而非其特点；

5.不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”；

局限性：对于老板与员工而言，顺从老板心意是最保险的做法。所以推销的方式无法得到更深层次的承诺投入。

3）测试：

1.为提高信息的反馈质量，你信息提供得越多越好；

2.不要再问卷中设陷阱；

3.保证大家的隐私不被泄露；

4.问卷调查和面对面访谈两者结合；

5.测试员工的动机、效益和能力；

局限性：测试只能考察某一方面。

4）商谈：

1.用“串联”流程收集信息；

2.不要扭曲信息；

3.收集、发布讨论结果；

4.不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略；

局限性：收到告知、推销、测试一样的未经检验的隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合，形成一个相互依存的整理。

5）共同创造：

1.从描绘个人愿景着手；

2.平等对待每一个人；

3.寻求协调校正，不追求意见一致；

4.鼓励团队成员的多样性和休戚与共；

5.避免“抽样”工作方式；

6.每个人发言只能代表自己个人的意见；

7.期望和培养彼此尊重；

8.考虑用“过度愿景”来鼓舞士气；

9.重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言。

平衡探询与宣扬的规程：

1）改进宣扬的方式：

1.是你的思考过程透明化（慢慢爬上推断之梯；

2.公开测试你的结论和假设；

2）改进探询的方法：

1.要求别人把推理过程透明化；

2.比较你和别人的假设；

3）面对不同的观点：

4）处理僵局：

1.接受目前僵局，清理现在思想；

2.寻找让人们继续前进的信息；

3.调整聆听心态：好像第一次聆听对方观点一样；

4.寻找可以改变对方观点的数据资料或逻辑推理；

5.不要再同意彼此有分歧的时候就停止对话；

6.当别人从不同角度谈问题时，避免据理力争；

7.询问双方是否有办法能一起设计一个提供新信息的实验或探询过程。

《第五项修炼 实践篇（上）》读后感(三)：本书的笔记整理

实践篇的上册一共4个章节：起步、自我超越、团队学习、实践演练场。

我不知道为什么实践演练场会被放在第四章：直到我看了原文才发现，原来实践演练场应该在结尾才是——是因为排版的问题？出版商私自改动了章节？——不得而知。好在，我们还有”起步“，这个章节的第12小节告诉我们：组织应该从什么地方开始进行第五项修炼的实践。所以，排版就显得这太不重要了。

第一章：起步

1.乌班图人的问候语是”我看见你了“，在这个种族的意识中，一个人如果没有被其他人看见，则这个人（自我）就不存在。作者用这个例子告诉我们：我们每个人都要相互尊重并保持开放的心态。我们只有愿意看到彼此作为人的本质，才能激发格子的潜能。

2.本书的目的是什么？

本书之所以被称为实践篇，是因为没人知道如何开始将组织改造为学习型组织——答案来自于人们在不同环境中不断学习和尝试所累积的经验。出版本书，对实践工作场景中的记录、反思和练习作出总结——描述了许多有效的工具、方法、故事、思考和指导思想，还有练习和参考资料。

3.第五项修炼是什么？

1）自我超越——通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，并创造一种组织环境，激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己的志向和目标。

2）心智模式——对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更加清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。

3）共同愿景——集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景，确定工作原则和指导性规范，从而在集体中建立起一种承诺奉献的精神。

4）团队学习——改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能综合的集体智慧和能力。

5）系统思考——对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这项修炼让我们知道如何更有效地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济演进的过程保持一致。

4.为什么要建设学习型组织？

1）为了将组织中每个成员的个人发展和优秀的经济业绩表现结合起来

2）为了提高产品质量，结合全面质量管理

3）为了让顾客获得更卓越的体验

4）为了提高组织竞争力，保持市场领先地位

5）为了建立一个充满活力，全情投入的团体

6）让组织能够随机应变，适应外部变化多端的环境

7）为了追求真理，找到问题的真正答案

8）为了主动创造和改变未来的新世界，而非被动作出反应

9）为了相互依存的共生关系，促进组织、社区、社会的合作

5.未来的企业发展趋势是什么？

1）更广泛的授权——用愿景、价值和激情来取代官僚式管理

2）运用科学方法、归纳思维、系统思考来解决复杂的相互关联的问题

3）信息畅通、真诚沟通

4）放弃控制，让人们自愿跟随

6.建立学习型组织有哪些困难？企业再造失败的原因有哪些？

1）难以坚持——获得初步成效后松懈、成效逐步递减、越来越难进步、来自于各种压力

2）缺乏明确的理论指导

3）没有充分认识到正在被取消的流程、对过多流程进行变动

4）让企业的某些部分完全不受再造的影响——无人敢碰的禁区

5）速度太快——时间少于3、4年

6）授权以后，发现下属表现不好，又收回了权力====没有授之以渔

7）部门利益纷争——整体利益最优，但可能损害了部门利益

7.学习型组织的本质是什么？

1）个人（深层学习循环的圆形）：认知和感知、态度和信念、技巧和能力

2）组织（行动的三角形）：指导思想、基础设施创新、理论+工具+方法

3）这6个变量相互影响，互为因果，必须协同进行

4）先明确指导思想，然后再设计基础设施的改革方案

5）把注意力集中在三角形的时候随时记得圆形

6）三角形变化迅速、成效显著，但是不稳定。而圆形则变化缓慢，然后一旦改变就终身受益。

7）隐形（生成性）秩序——圆形——三角形——结果。结果可以量化：销售业绩、市场投放速度、产品质量、全部成本、利润，但是许多重要的组织学习成果无法量化：智能、开放性、创新精神、士气、勇气、信心、真诚的关怀（对顾客、彼此、共同理想）。

8）所以，有时没有测评标准，要比有一个错误的标准要好。

8.好的指导思想是什么？

1）具有哲学深度，例如独立宣言中的生命、财产和尊严

2）整体优先原则：整体重于局部

3）自我的社群本质：把他人看做可以一起学习和变革的伙伴

4）对于同一语言，可以有许多不同的诠释，对事物的理解是不确定的，所以要试图理解他人就应该多询问，而不要让他人误会。

5）工具一定要有理论支撑

6）当人们有相同的目标、能获得适当的信息、认识到别人的优缺点并取长补短、懂得团队工作的价值、致力于团队工作而受到奖励、同时团队的价值也得到认可的时候，人们就会进行团队合作

7）在组织中学习是指不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得的、与组织核心志向目标休戚相关的知识——知识的持续检验、不断被创造、被广泛分享、与组织目标休戚相关。

9.学习型组织应该是什么？

1）自我提问3个问题：什么政策、事件和行为特征使这个新组织欣欣向荣？组织成员在内部如何行事？他们如何与外界发生互动？这个理想中的组织和你现在的组织有什么不同？

2）在9个选项中选择5个。a人们觉得他们所作的事情对个人和世界很有意义；b组织中每个人都在扩展、增强或提高自己的创造力；c集体智慧大于个人智慧，让团队来做事而非个人；d组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工中尚未外化的隐性知识；e企业中各个级别的人都参与建设企业的发展愿景。高层管理要负责把新出现的愿景变成大家分享的共同愿景这个转化过程；f员工可以了解发生在组织内各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响；g大家可以自由地彼此探寻各自（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题；h大家把彼此当成同时，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重，互相信任；i人们觉得能自由地进行试验和冒险，公开评价成果。没有人会因为犯错误而被置于死地

3）问问自己会遇到哪些障碍，如何克服

10.设计学习型组织的步骤？

1）建立团队：选择表现出改善组织的最坚定信念的人、其地位决定了首先必须参与组织学习的人。把团队分为2组：一组维护愿景、一组保持现状。再把2组分为5-6人的工作小组，最好来自不同部门

2）发散式思考：A组带黄帽（好处、如何做） B组带黑帽（障碍和困难、改变或消除什么、有利条件是什么）。2个组共同思考谁会支持这个行动。

3）把所有观点整理在一起，让他们清晰连贯。

4）找出3个关键点——可使用优先排序法进行投票统计；

5）汇报设计结果，排定优先顺序——建立起重要的3个起步项目计划进行沟通协调

11.掌握学习型组织的节奏

1）个人学习的周期：反思（成效？感受？原因？重定目标？）》》联结（新思路？找出行动的可能性）》》决策（选择一种行动方案）》》行动（快速行动）

2）团队学习：公开反思》》意义共享》》联合计划》》协调行动

3）领导者的主要作用是保持学习之轮的转动。需要充沛的经历、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他的心智模式。

12.在学习之轮中，有4种学习风格

1）集思广益者B：擅长公开反思和分析问题，他们擅长从不同视角看待问题。在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。每当人们想要结束讨论、决定方案时，他们就会说：”等等，还有一种方法“

2）联结者C：提出假设，解释事情发生的原因——理想的系统思考者

3）集合式思考者D：善于抽象思维和实验、靠直觉意识到事情该如何发展，善于分析解决方案，做出决策。

4）适应转化者A：调和团队理论、适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实施假设，一旦理论与实际不符，它们最愿意抛弃该理论。

5）应对策略：当A试图做出总结时，B会有17种不同意见。如果D觉得不能再等了，想动手做点事，C又会注意到一组新的关联。团队的领导者需要知道何时让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者C。然后当所有人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：你看，我们先做什么？谁和谁谈？

13.领导力场：领导者真正影响或激励他人的唯一方法。需要关注各种细节：会议的氛围、办公楼设计、感知力、影响力。作为领导者成功度过了第一天，后面的人们就会自发地进行讨论。

14.高层管理者必须表明他们对于企业和其成员的信心、阐明自己认为的重要思想、乐于接受别人的参与和意见。

15.领导者需要有独到的见解，并且激励所有人——多伦多商界的领袖（某特许会计事务所的合伙人）对于会计的描述：”我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。“——比喻、无处不在、分析问题的本质、深刻、无所不能、专家。领导者愿意服务于他人，而非控制他人，来负责组织的健康发展。鼓励成员将所有能想到的问题都摆到桌面上自由讨论，没有觉得非要作出决定不可。

16.如果人们不能自由地提出反对意见，那么所有人都会沉默不语。团队要想获得进展，就必须重新建立人际关系：亲密关系（表达情感、暴露自己、减少猜忌）、权威共享（不管有没有共同决策，都要为同一结果负责——需要保证每个人都意识到决策的长期影响、任何人的个人利益都不能超越集体的利益，每个人所获得信息要尽可能无误）。

17.高管团队如何规律新的人际关系模式？

1）信息共享（包括指导人们理解信息）：高管需要首先开河，说出那些之前不能讨论的、内部保密的信息。

2）功劳共享

3）奖励并肯定坦诚与开放精神

4）促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作：找到一个值得信赖的伙伴，他能够指出、证实自己的不良情绪，并用来影响工作中的系统，和伙伴建立联盟，或者互相做出某种承诺，建立绝对的信任，并畅所欲言。在描述可预期的改变，清楚表达自己的期望，询问伙伴是否愿意作为你的咨询者、同事和私人顾问时，伙伴必须自愿。伙伴需要将负面情绪转化为积极的能量。

5）就人们如何看待彼此关系开展深度汇谈或技巧性商讨——说出自己忍受的最大限度以及自己可以承当的损失（底线）——自由谈论自己的担忧

18.如何开始行动？

1）第一年要进行所有5项修炼，共同进步、循序渐进

2）探寻和反思需要在技巧性商讨、深度汇谈之前学会

3）个人愿景需要在共同愿景之前建立

4）系统建模前，应当做好有关系统基本模式的基础工作

5）9个切入点，根据情况自主选择。

6）在做年度计划和预算的时候，要积极尝试新方案，而不是将过去行之有效的老方案抓住不放

7）从讨论共同的个人愿景开始，相互提问：”我们该怎么样尽可能发展公司潜力？“然后建立共同愿景，注意倾听。之后描绘现状，找出阻碍我们前进的原因。再后考虑如何行动，行动顺序，高效杠杆——这时开始分配资源，使用预算表。最后参与者回到各自的部门，各自完成计划的一部分。

第二章：自我超越

定义

通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，并创造一种组织环境，

激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己的志向和目标

一：为什么要进行自我超越？

1.激励人们的内在动机，获得信心和胜任感，推动人们继续前进——情感张力》》行动》》成果》》激励情感张力提升

2.营造一个氛围：热情、自发成长、愿意实现组织的愿景与目标，完成工作自在从容且毫不费力。工作流程在团队之间和部门之间顺畅通达。员工对公司各个方面都感到愉快和骄傲。

3.为公司中公开探讨问题的气氛而自豪，也为考虑彼此的意见并对自己周围系统的运作结构能有实实在在的影响力

二：个人如何进行自我超越？

1.正视自己的情感——恐惧、惰性

2.自我谈心：一个声音流露出对于未来的渴望，另一个声音则冷冷地扫视自己周围的世界，第三个声音却经常隐藏在背后说：”我已经选择了我所要的，我将一手把它创造出来。“

挑选安静、舒适的地方、放松心情、放音乐、空闲时间、拒绝骚扰

设想实现愿望后的情景

问自己的问题

这到底是什么情景？

你的感受如何？

你会用什么样的语言来描绘它？

可能遇到的困难

得不到

假装真的能够实现

与他人的期望冲突

集中精力思考自己的东西

我想要什么不重要

应该大胆想象自己的回报

已经知道想要什么了

需要不断再创造，有新发现

害怕自己想得到的东西

如果被吓坏了，那么可以先跳过，不过这可能是一个潜在的学习机会，1、2年后重新考虑

不知道想要什么

每个人都有愿景，不愿意说明，这恰恰是绝望程度的表现，表示不愿意为自己的人生承担更多责任的表现

知道自己想要什么，但在职场上没办法实现

直接询问组织，主动征求机会

如果在这里的工作无法实现愿望，那么需要寻找另外一个允许你成长和发展的组织

描述个人愿景

问的问题

设想你的生命中获得了深切渴望的成果。这些是什么样的成果呢？对你来说感觉如何呢？你会用什么语言描绘他们呢？

涉及的要素

自我形象

人格、品德、印象、价值观

有形资产

家

健康

人际关系

工作

个人追求

学习、旅行、阅读、其他活动

社区

生活的社区、社会、国家

人生目标

独特的目标，通过行动、人际关系和生活方式实现这个目标。描绘这目标，当做领一个反映你愿望的方式

找到一个伙伴或教练

教练要注意的地方

要避免任何提示性的引导，只能询问

支持别人的任何愿景

用简洁和当下的口吻询问

问是什么样的？不要问将来/可能是什么样的

帮助他人区分最终结果与只是解决现有问题有什么不同，或者什么是真正的愿望，什么只不过自认为应该追求的东西

阐述并澄清愿景

问的问题

如果现在就可以实现这些愿望，我会接受吗？

实现了愿望，这能够为我带来什么？

多问几个为什么，理解更深层次的动机

XX能该你带来什么？这个又能给你带来什么？

如何反思？

问的问题

现在到底发生什么？

在做什么？感觉如何？想什么？

我现在想要什么？

我现在在做的事情如何阻碍了自己的目标？

如果你能真诚说出，你会全身心地承诺投入你选择的愿景中，把他变为事实，那么请你站起来，否则坐着别动

三：企业如何组织员工进行自我超越？

1.自己追求自我超越，才能帮助他人进行自我超越

2.自我超越主要依靠自己，组织只能创造适当条件来鼓励和支持

3.只有员工内心有这种渴求，我们就能激发个人努力

4.领导者的首要任务是用自己的行为表现提高自己的能力，实现创造力张力。对于自己的愿景应该清晰，能够清晰描述现状和未来，才能激发他人去创造自己的愿景和严肃对待领导者的愿景——领导者有责任自己先进行自我超越。

5.帮助别人看清楚自己的愿景——使用疑问句。

6.让大家放弃原本的假设，即认为人主要是为了金钱和被认可，因为恐惧而工作。相反，必须假定人们想要学习，想要为自己把事情做好，想要被当做人来看待。

四：自我超越会碰到哪些困难？

0.热情的员工，会对高级经理带来前所未有的要求和压力。

1.即使愿景不切实际，也不能降低自己的愿景。即使现实令我们不安，我们也不能逃避现实。仔细清楚地看清现状是这项修炼中最艰巨的任务。它要求你无论在顺境还是在逆境中，都能自问：”现在怎么了？为什么我会面对如此艰难的现状？“

2.许多人在潜意识里觉得个人愿景往往和组织目标相冲突。雇员在上班时间里，被认为应该全身心地投入公司事务中，在他们踏进企业的大门后，个人的目标和需要都应该抛到脑后。

3.面对自身情感挫折：我并不想看到我是如此不喜欢现在的生活，我也不想面对改善生活的重压。

4.高投入：需要付出时间、精力和金钱

5.不幸的是，领导者已经陷入“负担转移”丧失了真诚的方式激励员工的能力。他们更会依赖“胡萝卜加大棒”和“危机谈话”等手段，久而久之，持续引进的新激励方式的努力将在组织内部产生一种无法消除的冷嘲热讽和玩世不恭的态度

传统组织的领导使用恐吓的方式，一旦员工认识到这些激励只是想有意操纵他们，他们就会立即停止一切努力

如果在这个时候推行自我超越，那么员工嘲讽的心态会继续深化，怀疑追求自我超越只不过是公司的另外一种把戏而已。

三种对待外部的反应方式

被动反应导向：一切都是外界造成的

了解系统正在做什么以及防范它产生不利的后果

行为模式

我再也不想上当了

我只想一个人呆着

我想从这种情形中挣脱出来

产生原因

组织不让员工参与重要决策或学习实践

由于不承担责任，员工学会自我防卫、逃避责任和抑制主动精神

员工认为被主管玩弄，主管认为被顾客、竞争对手、员工的要求困扰

被动导向的态度在组织中能相互强化、产生恐惧、敌意以及公然的怠工和冷漠

持有被动反应态度的人们把世界看成是不友好的场所，同他们分立、隔离

创造导向：我可以创造自己的未来

个人特征

询问你怎么样促使目前的环境发生变化，需要做什么来改变它

从个人经验里迅速学习、并不断改善自己的能力，采取有效行动并取得成果

知道如何有效地检查系统，运用多种工具找到杠杆的作用点，并提出革新措施

愿景同样开阔和有效：你知道你想对世界贡献些什么，以及怎么样才能成功

不觉得被现状束缚

人们把你当做领袖，因为你知道要去何方，并能号召人们与你携手并进

如果你成功了，他们会称你为自我创业的典范，也可能是自我为中心的样板

优势

如果成为组织文化，员工将增加工作时数。

报酬系统奖励优秀业绩

尽管出头很困难，但是一旦出头也更自信，更有胜任感

劣势

在自己与客户和供应商之间建立了一道鸿沟，仿佛告诉自己，我将对他们采取行动

只认识自己，不认同别人

物理学上的碎片化

我们与世界处于分离状态的假设

导致组织中的对立和冲突，以及明显的自我中心行为

孕育了一种快节奏和令人精疲力竭的生活方式，在这种生活方式中，你被认为必须按照自己的意愿来创造和塑造世界

相互依存导向

特征

在不违背个人意志、不抹杀个性的同时，亲身体会到自己是整体的一部分

内在意识和外在现状是有紧密关系的，因为它们都是同一系统的组成部分

尽管你确信你的完整性是作为独立的个人而存在的，但你也时刻感受到你是周边环境的一部分

这种部分感是动态的，会不断演化

体现了对试图控制世界的替代模式

认为人们无法指挥大系统，就像细胞无法指挥整个身体一样

甚至不能全部了解使你受绊、影响并塑造你人格的巨大相互关系网

学会触网，发现重要意义的那些相互关系

个人愿景不再围绕你想要的东西

在问我要的时候，会自问：我到底是谁？你认识到你不过是愿景的工具而已——是更大目标的仆人

就像巨网随其他目标动脉起伏，你正是实现这个目标的具体表现

确信不能够以损人利己为代价获取利益，因为你确信外部世界将不可避免地反过来影响你自己的命运

努力平衡自己和对更大系统的期望

如果个人是独一无二的，那么是在什么召唤下我才真正存在呢？

如果我自身是世界的表现，那么为什么我还需要进行承诺呢？我又向谁做出这种承诺呢？

我的兴趣可能也只是小时候环境对于自己的影响罢了——周围世界在对我召唤

如何应对？

我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题、机遇和考验

顺应时间的节奏

知道采取行动后多久才会见效

学会分辨采取的行动是否与我们周围的大系统的动向一致

知道如何创造彼此的世界，就建立了一种更强的责任感

学会把所有资源当做共享资源

在建立战略的时候，问自己：“我们的行动将会影响到谁？我们怎么把他们也请到决策和规划过程当中？依据什么来判断行动是否正确？”

我们怎么样才能发展成为一个组织？我们的子孙是否也因为在这里工作此自豪？

需要寻找效劳于大远景，并且能够为实现愿景而持之以恒协作的其他人士

组织成为一个活的生命体，集体的每个成员都是这个生命体的卫士，并致力于集体目标的实现

对大愿景的共识是一个持续不断的深度对话过程

如何应对？

我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题、机遇和考验

顺应时间的节奏

知道采取行动后多久才会见效

学会分辨采取的行动是否与我们周围的大系统的动向一致

知道如何创造彼此的世界，就建立了一种更强的责任感

学会把所有资源当做共享资源

在建立战略的时候，问自己：“我们的行动将会影响到谁？我们怎么把他们也请到决策和规划过程当中？依据什么来判断行动是否正确？”

我们怎么样才能发展成为一个组织？我们的子孙是否也因为在这里工作此自豪？

需要寻找效劳于大远景，并且能够为实现愿景而持之以恒协作的其他人士

组织成为一个活的生命体，集体的每个成员都是这个生命体的卫士，并致力于集体目标的实现

对大愿景的共识是一个持续不断的深度对话过程