《麦肯锡本色》读后感1000字

《麦肯锡本色》是一本由马文·鲍尔著作，湛庐文化策划 中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：224，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《麦肯锡本色》读后感(一)：“领导”真是个好主意吗？

九九重阳，早晨天还很蓝，现在又有点灰蒙蒙了。

把《麦肯锡本色》翻完，对“领导”问题有个新认识：一个人信奉“领导”不难，如果这个人还是个管理者，那团队成员应该是挺幸运的事。但奉行“领导”还有个关键，就是要形成“领导团队”，这个很难。如果是个新组建的公司，团队领导人可以是几个价值观趋同、志同道合又互相信任的组合，那就完美了，但现实中，一家持续运营的公司的管理团队，往往不见得都是有着相同价值观的人的组合，要想把这样的团队打造成为“领导团队”，挑战是非常大的。因为，“领导”是一种信仰，而不仅仅是一种“方法”那么简单。

好了，说说这本书。首先，我觉得缺少一位对领导话题有深刻理解的人的推荐，编辑手记只是对该书的溢美之词，对引导读者探索领导问题的核心并无更多价值。

其次，坦率说，书里讲到的领导力或说领导的很多内容都是很诚恳的，但也有个小问题，就是只强调领导的好处，控制/命令的缺陷。正如书里提到《企业人性面》的观点，为什么Y理论时至今日尽管受到很多人的认可却并没有在更多企业中得以实践呢？我觉得这是关键。

本书作者是Y理论的支持者，似乎麦肯锡公司自身以及其所倡导的核心价值观也是一样，领导/领导力的核心更是Y理论的拥趸者。但这需要发自心底里对Y理论的认同，并愿意付诸实践。事实上，Y理论有着更多理想主义的色彩，它勾勒出理想中更美好的图画是什么样子。只是，为什么人们对Y理论感兴趣，却很少有人愿意亲身实践，这更是一个值得探讨的问题，也是研究领导/领导力问题的关键。在我看来。否则，信奉“领导”只是加剧人们的矛盾：一方面向往更美好的管理方式（将之变为领导），另一方面，又觉得行动起来困难重重，甚至动摇。

或许，麦肯锡在中国的“不成功”案例，也是源自他们对领导的深刻理解和拥趸？而中国的很多企业，无论是本土的还是外资的，只要有中国人在，恰恰都是对“领导”这一概念非常模糊的。中国文化并不鼓励人们发展自我，而中国企业的“成功”也往往是控制/命令型的。

领导是一个美好的理想状态，它让人们感觉舒服，却是在实践中非常难的东西，几年前我在小团队中开始实践“领导”，有成功之处，也有太多痛苦的回忆。它让我深刻体会到，要想改变在一种根深蒂固的文化传统下面人的思想和行为方式，是多大的挑战。

“影响”，并不总是有效的。

更重要的是，对于表面上欢迎并接受领导的人来说，甚至正在实践领导方式的管理者来说，又有多少是真的理解并认可这种改变，并愿意尝试和付出失败的代价？而不仅仅是套用这个听起来更人性的概念去达到更有效的“管理”目的？

我希望看到有本书，能够介绍：为什么在“成功”的企业中，奉行“领导”的公司并不太多，却取得巨大成功；而那些决心信奉“领导”的企业，又有多少以“失败”告终，为什么会这样……这可能比绝大多数讲领导力好处的书，读起来更有意思。

《麦肯锡本色》读后感(二)：麦肯锡本色——知识本色

这是一本将自身体验加以总结提炼得出的经验教训而形成的书，在一开头，作者便表明本书理论来源：麦肯锡，咨询经验，经历，研究其他学说著作。也就是说，这是以麦肯锡为基准的理论著作，很多理论都是作者从麦肯锡及自身经历中得到的。 书的内容一目了然，每一章的标题就是这一章的大致内容，虽是理论性的东西，但更多的揉杂了真实事迹与自身看法，使得内容变得生动有趣，在你看到一些理论的同时告诉你应该怎么运用。因此我认为，这本书是真真切切的教科书，在教你学以致用。

首先，作者用前言和第一章表明了现行管理制度的缺陷，即传统管理模式过于死板，只是一昧的上层说下层听，下层并不会主动反应一些不好的讯息（为了他们自己在领导眼中的好印象与升迁）。这就使得领导以为一切都很好，可以继续下去，进而做出一些可能会导致不利的行为。作者去问了很多员工为什么遵从着这么不健全的制度，而员工们却都说着：为了更好的升职。 冷漠制度下员工的冷漠是理所当然，员工并没有把自己很好的融入公司，只求自身利益，而领导也并没有把员工看做伙伴，只为了发展壮大。这些制度的弊端如此明显，麦肯锡敏锐的发现并提出几点建议，使得作者恍然大悟，并开始研究相关理论，于是有了以后。 我佩服麦肯锡在当时的敏锐眼光，他提出的几点直到现在还在应用，果然，只有知识是亘古不变，是与时俱进的。 对于员工们类似于盲从的现状，麦肯锡说：独立！即要表达和客户不同的意见。 因为高层很难听到与己相反的意见，只有独立，只有符合专业精神，才能促进公司的发展。当然，不光是公司受益，当你勇敢独立时，对于客户也是有利的。你敢于提出与客户不同但是有利于客户的意见，这会使客户信任你，很信赖公司，而公司通过这份信赖会更加自信，蒸蒸日上，最后受益的即是你自己，也是公司和客户，一个良性循环就此产生。

接下来，作者开始讲述如何做一个好的领导，他提出——可信，可信使领导必备的首要要素。作者以自己为例子，面对坦诚公司状况的麦克，作者非但没有退缩，反而更进一步，毅然与麦克合作。这表明一个领导的坦诚与可信会使员工更加看重老板。 但这里引起了我的思考，如果真的这般坦诚，那会不会起反作用？在现代社会，说句不好听的，就是利益社会，金钱社会，你作为一个领导，直当当告诉别人你的公司不好，那会不会有一些不太好的影响呢？会不会好多人才一听就放弃了呢？领导真的要事事求实吗？如果有些谎言可以更好，那是不是算是正激励？毕竟一个公司如果太艰难，就不太容易去激励员工。 然后是公正，平易近人，善于倾听思想开明，察言观色，揣摩员工心理，审时度势 直觉，主动，准确的判断力，心胸豁达，灵活变通，决策得当，激励的能力。 这些能力看起啦很简单，但是每一个细细钻研后都是一门大学问。比如审时度势，一旦你判断错误，带来的就是一系列恶果，再比如揣摩员工心理，让他们踏踏实实跟着你干一番大事业，这些都不容易。

说完领导，公司也应该随着领导变化而变化，于是作者开始在公司方面提出相关理论。 比如好班慢班，企业文化，尊重员工，培养员工的自尊自信，培养员工（家族企业与国外企业），让员工受益。 其实这些在日常里都可以发现，只是作者更有心，把这些普通的世界观上升为哲学。比如快班慢班的企业文化，正类似中国的普班快班，待在快班的学生在紧迫的刺激下，学习会更加认真，而成绩会更高，普班的学生则会放慢步调，慢慢走。再比如让员工受益，只有得到利益后人们才会上心，这是不变的，你要把员工变成伙伴，就要告诉他他与公司休戚相关，只有公司壮大，员工就少不了升迁。如此才能使员工心甘情愿做事。还有培训员工，这与中国上世纪的家族企业截然不同，培训员工，甚至让员工去辅佐，激励了员工，也进步了自我。

而对于公司架构，麦肯锡也有话说：把企业视作整体。在命令式公司中，公司的各个部门十分分散，每个部门都为了自身发展而专注于自身不顾他人，不愿意为公司的利益去改变自己，于是各部门开始争权夺势——权利可以控制人——这是领导式公司的缺点。而只有把公司视为一个整体，休戚相关，大家才会为了共同利益而放弃，而调整，这才会是的公司管理更加有效方便。 激励员工，合伙制原则。书中提到沃尔玛的成功，他们与员工，与卡车司机合伙，这还是离不开整体这个原则。将附属部门，相关企业视为伙伴，真诚对待，叠加服务，使得顾客更加满意，从而提升公司竞争力，一石二鸟。 自我管理原则，塑造并监管企业文化。树立一个榜样，领头羊的作用是强大的，只有你去树立一个好的形象，大家才会奔着那个目标去努力。 道德与信任，建立激励人心的公司宗旨——服务至上——这让我又想到市场营销，建立良好的到的形象，服务顾客，这不正是市场营销的目标吗，提升顾客满意度，实现公司目标。看来麦肯锡提出的理论不仅仅是在领导力层面的运用，也在公司管理的其他方面有所渗透。 对组织而言，领导要有效，不能有沟通障碍，形成一个良好的领导团队有利于减少风险，减少大权独揽。可以提升决策的科学性，增进互相帮助的意识。比如壳牌的原则，他认为一个领导团队可以更加密切的关注敌方，寻找契机，应对各种未知。就算一个领导倒下，后续又会立刻补上，不会形成策空缺和领导空缺。这很值得我们借鉴。

另外，麦肯锡也认为，老板≠领导，而领导会代替老板。老板是相对于传统管理模式的称谓，这就意味着新式管理会取代传统管理，在新的管理模式下，又会形成作用不一的团队： 生产团队——按照需求，个性化定制，不会出现生产过剩，这可能是经历了美国经济危机后提出的专对措施，害怕悲剧重演，于是想尽方法来适量生产，减少生产过剩。这条措施对我国也很有针对性，现在不正流行个性化吗，连营销也注重制定个性化需要来吸引眼球。 环境团队——绿色观念，直到近来才提到的环境概念早早被重视过，放到管理里，也算是新提出来的企业责任。最盛传的例子应该就是安利了吧，悠长回收包装，并且保证包装就算不回收也会自然降解。这个法子保护了自然环境，也提升了人们对他的好感度，既保留了忠实老顾客，也吸引了大批新顾客。

最后几章，麦肯锡的两句话让我印象深刻：“不升即离，直接培训上岗”与“没有培训就没有利润”。不升即离，如果想要享受安逸那就离开吧，这对企业的发展很重要，当一个企业正处于上升时期，要是员工都抱着求稳的心态，那就太不利于企业的发展了，只有敢拼敢闯，力求升的员工才能形成一股向心力，促进企业发展。培训上岗，这就有关大学生就业了，不再是撒广网揽收人才，而是定点培训，看中人才后迅速将其上岗培训，形成专职人员，精准就业，但是实现难度还是有点大。最后就是与人力资源管理息息相关的培训，没有培训就没有利润，没有利润就没有竞争力，没有竞争力就没有发展。为什么说人力资源管理很重要，因为他把控的就是企业的发展，就是企业的竞争力，培训是人力资源管理的一环，只有认真进行这一环节，才能使员工更加适合公司，为公司，为自己带来更多利益。

书不多，道理却多，受益匪浅，再次让我感受到知识的亘古不变与与时俱进的。

扉页

《麦肯锡本色》读后感(三)：《麦肯锡本色》读后小感

Start From Oct. 16th, 2013

A not so happy evening, well, I have candy with me. I have my support and comfort. I am fortunate.

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Page 9: 麦肯锡对客户的五大承诺

1. 客户的利益高于公司的利益

2. 麦肯锡员工工作的最高准则是真实、可信和正直。

3. 对于客户的私人和财产信息严格保密，不允许泄露客户的个人观点。

4. 坚持公司的见解，如果与客户的意见不统一，将如实告之，绝不因为由此而导致的财务上或者关系上的损失而保留麦肯锡的观点。

5. 麦肯锡只为那些自己有能力的公司提供咨询服务，并对客户提供毫无保留的服务。

备注：对于第五点，“只对那些有能力的公司“，试问如何判断一个公司是否有能力呢？是否有判断标准呢？

Page 14: 命令加控制管理模式 VS 领导型管理模式

备注：正解。好吧，am still experiencing it.

Page 22: 在遵循职业道德的同时尽量为客户服务，并且能够赢得和保持客户对公司的信心。

备注：售后服务亦如此。

Page 26: 首先，他信任我，他也相信我提出的职业准则。我们共同执行着这些准则。

备注：其实这个很好理解，但是并不是所有人都愿意选择相信而减轻工作压力的。比如，会计提出要求售后的头儿核对确认服务人员的差旅费报销；回头本人再亲自核对一遍，针对异常一一遍询。如果会计和头儿对差旅费报销的准则保持一致，并能够信任的话，便无需作二次审核的动作了罢。

Page 27: 我把自己的那种管理方式命名为”通向成功的劝说方式“。

备注：还不是非常理解”通向成功的劝说方式“。是协调沟通吗？

Page 28: 素质与能力定义。

”素质“指那些常人难以获得品格（虽然并非不可能），比如，改变一个人的行为。

”能力“更多的是指技巧。

备注：上次接到客诉，其中有一条是抱怨售后服务人员的素质差。额。兄弟，素质的定义是... 常人难以获得品格哎...

Page 36: 领导的素质与能力

可信

关于探讨领导怎样和员工互动，其实只有一个：

我认为一个下属要依靠他的领导，那么他必须：

（1）在事业上敬重领导；（2）在人格上信任领导——如果他领导有方。

但尊重和信任只是最基本的要求。此外，领导者的所作所为要表现出：（1）愿意为新人的职业发展大力投入；（2）真正人性地关心他们。

可信在行动中的体现就是正直。

备注：不能赞成更多。Linda姐姐老是评价师傅非常正直，是古典武侠小说中的侠骨柔肠型。师傅的品格一致激励着我。

Page 38: 赛珍珠也强调了这个问题：”所谓正直，就是诚实，这种美德通过身体的每个纤维和整个精神世界传递到思想和行动中，这样人就会一身正气。我认为这样的正直是领导力必备的首要素质。“

备注：非常喜欢这段解释。正直也是一种本能。正能量。

Page 38. 高品质的真诚建立了信任。

备注：师傅... 黑眼圈师傅...

Page 39: 公正

还有其他实现公平的方法：集合所有分公司的收入，按绩效补偿个人。

备注：这对何二是个好方法。当取消了现场服务加班费后，可以通过服务人员个人绩效进行补偿，进而激励服务人员提高解决问题的决心和信心。

Page 42: 平易近人

罗伯特.格林利夫发明了一种实用的方法提醒领导人要谦和：”仆人式领导“。著作《仆人式领导》（Servant Leadership)： 领导的存在就是要为员工，也就是那些跟随他的人服务。

备注： 土马也是一个培养servant leader的平台，所以tom老爷爷会比较提倡充分运用土马这个舞台，将受益良多。

Page 43: 公司总部越小越好... 公司上上下下都要直呼其名。

谦和领导的特点如：

办公室舒适、实用、讨人喜欢，但面积不大，装修也不奢华。他们会离开自己的办公桌和客人坐在一起。

备注：我想到Tom老爷爷。针对”小辫子叔叔“提出的公司文化从装修办公室开始，我特意问过Tom老爷爷在米国的办公室，听起来挺简单的样子。

名片盒信笺的抬头上印着”董事长“，而不是”首席执行官“，其实他们身兼二职。

经常在总部餐厅排队点餐，然后和大家一样找个普通桌子吃饭。

备注：哦哦。我们汪阿姨可不这样哦。

Page 46: 善于倾听

积极聆听可以让对方知道你在认真听并明白他的意思。你不仅要全神贯注，更要不时提出简短、无诱导性的问题。

备注：第一，难怪师傅不厌其烦地听我啰里吧嗦。第二，提问，提什么，怎么提，都是有技巧的，非常重要。

Page 47: 爱德华.霍尔（Edward Hall) 《无声的语言》（Silent Language)

Page 48: 思想开朗、察言观色、审时度势、主动、主动、主动

准确的判断力

判断力就是把可靠地数据、不可靠的数据和猜测综合起来得出结论，并经事实证明正确的能力。行动判断力包括有效解决问题、战略设计、设定优先权、直觉判断以及理性判断。但也许最重要的一点就是赞扬同事和员工潜力的能力。

有些人的判断力经过检验，并且通常准确无误，那么他们则是无价的资源。

备注：这不是”天今叔叔“吗？

心胸豁达、灵活变通、决策得当

罗伯特.罗尔斯 《思考时间到》

Page 61: 激励的能力

如果领导者能够察觉员工的所感所想，那么他们可以从日常经验轻松地确定能激励员工实现共同目标的条件到底是什么。

备注：师傅曾经讲过，领导力的黑眼圈师傅定义是：领导力=正确的鼓励+给出有价值的建议。师傅一直都知道这件事对我影响很大，师傅知道。如果仔细想一想，的确如此。我们都不喜欢太官方的定义，用自己的话简单地诠释表达清楚则好；但比如传达清楚自己要表达的意思，make yourself understood.

Page 64: CEO按照这些方法改变了行为举止后，他就能明白别人在改变行为，蜕变成领导者时遇到的困难。

备注：我觉得这个非常有道理。因为我们都有可能会遇到类似的挑战；所以在自己经历过后，就更有同理心了。就像说，很多前辈，很多父母，比我们提前出生几十年，他们的成长历程有经历了很多，他们对这些经历过的事情总结，经验，并分享给晚辈如Emily,是很棒的一个过程。所以常常跟长辈讲话，或者长辈跟晚辈讲话，挺棒的，也是一个互相学习的过程，虽然常常晚辈学得更多。

Page 65: 尊重员工

要坚信大多数受到公正周到待遇的员工将更快更好地完成工作。

Page 66: 培养员工的自信和自尊

然而，一直以来，我不幸地看到很多老板用尖酸刻薄的言语含沙射影地批评下属的工作业绩，极大地打击了他们的自信和自尊——更有甚者，在别人面前批评他们。他们忽略了一个事实：下属内心固有的恐惧和焦虑就是因为老板掌控者他们在公司的报酬、晋升机会和地位。

备注：我都有经历过——并不是说我本人，倒是我被当成“别人”旁听主管人员被批评，而且非常严厉。我当时跟师傅谈过，作为direct supervisor, 情绪失控对解决问题有帮助吗？这样不太对吧。特别是领导，情绪控制特别重要，担起自己的责任便好，扛下来便好；如果不是执行问题，或者异常原因，便很有可能是自己的管理方式出现了问题，需要改善吧。

Page 69: 培养员工

这一切的核心只有一个理念，就是切实帮助他人取得成功。

备注：我师傅是一个非常棒的表率。Emily小徒弟以后也会是一个很棒的表率。我们都有帮助别人取得成功的决心和信心，而且特别是师傅，他真心为别人取得的成功高兴。上次我找师傅谈话的时候，师傅说他的团队刚刚做完了一个非常漂亮的陈述，哇！我说是你带出来的吗？师傅反问道：你说呢？我们瞬间两个在电话里就哈哈大笑起来了。比如我这个小徒弟，师傅也是教导有方，我在与师傅的交流中获益良多。

Page 72: 1933年，我加入麦肯锡公司不久就收到了一份报告，公司称之为“综合调查报告”。这份20页的报告主要讲述怎样去研究制造业公司。

备注：问作者我是否可以看一看这份报告？

Page 73: 预算控制

詹姆斯.麦肯锡 写作《预算控制》（Budgetary Control) 这本传世之作讲到，公司预算都是七零八落的（通常由公司各职能部门的领导运作），最后由财务人员整合。麦克则倡导先做一个来年的总体运作计划，然后再把数字填进去。

备注：This is what we are doing including department job distributions. I am not sure if it is the right way to function. It is just the one way we adopted to work on such a task. I'd like to have a look at this book. Thank you for recommendation.

麦克这样认为：

只要仔细思考就会发现这两个观点都不正确。各部门的职能就是服务于企业整体，并获得尽可能多得利润... ...不论从质量的角度还是利润的角度，销售和生产的适当结合都十分必要。尽可能使用灵活的生产设备，以便进行改装本来迎合市场。但必须采用一些标准化措施来规范生产。这些生产高效的产品经过销售部门的努力，销量会显著提高。

备注：其实我就想Highlight，各部门的职能就是服务于企业整体。包括部门职责，若从整体distribute into different departments, so that we cannot miss any one of job responsibility.

Page 75: 激励员工

在设计领导力方案时，领导者要牢记他们领导的不是我们称之为“公司”的抽象实体；他们领导的是人。他们的个性、心理、身体、外表、态度、情感、感受和缺点都因人而异。

备注：我也赞成人本身的差异性。还有性格。

Page 76: X 理论 消极观点详见76页。

麦格雷戈把自己的信条称作Y理论：

1. 想玩耍或休息一样自然地在工作中投入体力和脑力。

2. 大多数人本能上不会厌恶工作，但他们经常会在工作上遇到很多不开心的事。

3. 以惩罚作为控制和威胁的手段不是让我们工作的唯一方法。

4. 实现目标的努力与实现后得到的回报挂钩；而最重要的回报是满足自我需求。

5. 在条件允许时，大多数人不仅要学会接受，更要学会寻求责任。

6. 很多人具有丰富的想象力、独创力和创造力，而非少数人独有。

备注：不能赞成更多。特别是，在环境不太顺利和辛苦的时候，自己的team have fun ourselves.

Page 79: 所谓的“合伙人”就是那些在商店、配送中心工作的员工和卡车司机，他们辛勤工作换来了小时工资。

备注：小时工资可能就是我跟Tom老爷爷讨论的 paid by clock.

Page 79: 但要牢记重点并不是称呼，而是山姆说的：“我们与同事的关系是最真诚的的。”

私有企业老板运作小部门靠的是榜样的作用和亲自参与。

备注：在一定程度上，我们的质量总监与运营总监参与了很多部门内部日常管理工作，亲力亲为。双面看待，这样的工作方式吧。

Page 80: 塑造并监管企业文化

备注： On reading this, I was aware of that by the time the HR manager gave up removing me from KPI work, he has already given up the same authority of giving order to me in relation to HR department directly. He is not powered to do that. Power and right comes together. As well as obligation.

Page 82: 沃森的课程被编成书，直到不久前依旧是IBM行政总裁培训课的教材。

备注：是否可以获取一份？

Page 83: 麦肯锡的大多数员工都是直接从研究生院招进来的。

备注： 为什么不能是本科？

Page 84: 强生信条

信条中的第一件事就是亲近那些使用你产品和服务的人。如果不这样做，你就会被淘汰，这是很简单的生活常识，因为别人会这样做。

信条的第二点就是你拥有的最重要的原材料就是员工。毕竟，要靠员工的创造力才能实现第一点。每个人都具备成功所需的财力或其他东西。但成功真正需要的是人的创造能力。

第三点就是如果你忽视身处的社会——不论是工厂所在的社区、国家、或者仅仅是人的社会——你的员工和顾客也会这样做，危害无穷。

最后，如果你做到以上几点，并提醒自己要为股东服务，那么你就成功了。

备注：师傅家公司，或者比如说，就是quality( product and service),然后就是your people.然后就是Your community. 师傅家公司有鼓励每位员工每年为所在社区义务服务40小时等等，活动。关心我们身在的社区，关心自己的家人。是一种非标棒的行为，或者这么做吧。我是这么想的。

Page 85-86: 为强生的信条。请具体参考该页。

其中：我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。

Page 87: 商业道德原则构筑信任并带来利润。

开放和道德本是一体，没经过公众检验的行为就是不道德的行为。

美国运通公司：一些东西其实是非皆可。但因为有了明确的价值观，我们的同仁可以自下而上地做出正确抉择，决定公司怎样运营。

Page 89: 我认为，最好的公司宗旨就是让顾客满意。

备注： internal customer and external customer.

Page 90: 收益是为客户提供优秀服务的副产品。

备注： 但工作的附加值，added value， 也是很重要的。

暂停。书借给何二了。（2013.10.18 ——）

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[续：2013.11.23/何二昨天上午还给我了，原来已经借出了一个月了啊。]

Page 90: 贺曼卡片公司的创始人乔伊斯.霍尔（Joyce C.Hall)在自传《真的在乎》（When you care enough).

备注：其实我跟老爷爷第一次吃饭的时候就讨论到，公司非常宝贵的一个资产就是，your people。而这个概念，直到七个月后的今天，我才发现在我刚刚加入制造业不久，我就被老爷爷植入了这个最简单也最深刻的管理理念，及之后我处理事情，思考问题的立场和出发点，都有被潜移默化地无意识地被影响到。不仅是老爷爷告诉我的这个理念，还有我师傅的，他们跟我讲的一些很平凡的语句，在实际的工作和生活过程中，都被证明了非常棒。也许这就是我跟毛讨论过的，人格魅力，师傅说过的不想影响我，是不想通过外力强制性地改变我的想法；而事实上，不管是老爷爷还是师傅，他们通过给出有价值的建议和正确的鼓励，通过他们的人格魅力，在理念和价值观更深一层次地方面给以了我很大的影响。我非常感激。

Page 90:如果你同意上也是社会不可或缺的一部分——因为它能满足人们的需要，那么管理的基本价值就不言而喻了。

备注：我当时读书的时候，把“满足人们的需要”圈出来了，也许，社会在某个角度上讲，其部分属性是商业吧。

Page 91：山姆.沃尔顿这样解释沃尔玛的使命：每帮他们节省1美元，我们就在竞争中前进了一步——这就是我们始终追求的目标。

备注：之前对自己使用、或消费场所的使命不会很注意；后来加入制造业后，并了解了朋友家公司如何诠释使命，渐渐地对使命关注起来。比如强生的使命，是以给以大家健康的身体（“我们要活的更长、更健康”）为始终使命和追求目标。Avast是以we value your privacy；我每次按照avast的时候就会读到这句，既简单又漂亮，所以很容易记忆。虽然我目前还不能严格区分使命和文化，但我相信，如果可以增加点工作经历和不同的思考经历，我会对使命和文化建立自己的理解和阐释的（当然，不一定是最好的方法，但是我习惯理解的方式）。另一个很好的例子是，我们苏州土马Bryan的培训机构，是一个使命和文化并存的很好例子，如果可以对这个案例剖析和理解，可以学到很多很好的工作方法和领导力呢。

Page 93: 第六章 创建高效力团队

1. 由于团队必须是自我导向的，团队监督员的职责就只是答疑和为团队提供专业指导，而并非做出指令。

2. 领导团队内部没有层级，没有“上级”，也不存在“下属”，所有成员都是平等的，领导是“平等中的首席”。

备注：这边有点疑惑；此处指的是无领导小组还是有领导小组。或是说，is this a team or group？我之前有跟木羊羊讨论过team 和 group的概念差异，在一定程度上，以是否有一个核心领导来定义区分；比如我们当时共同所属的南京峰会PR小组是属于group，而不是team.当然，其他成员的理解可能有所差别，也是可以允许的。

Page 98: 事实上，定义权力和责任的“组织结构”在领导型公司中将不复存在。

备注：后面可能还会讨论这一点；不过是说，我们前两个月还在汇总公司各个部门的权力和责任，不过会以责任多一点，因为很多授权并没有进入到各个部门，而是在终极管理层处。

Page 100: 在一个单一全权领导型的公司（天纳克）里... ... 他会有癌症，纵使在接受了一次手术后又做出了顽强努力，仍然在两年后去世。

备注：不太清楚苹果是否也有出现过类似状况；在乔布斯的例子上。

Page 104-105: 对于总裁团队的优势概要——一节，可能超出我的理解范围了。不过，且记一笔。

Page 110: 所有领导者都有责任培养其手下的员工。

备注：这一点上，我是非常认同的；但或许，陆麻麻和浩哥的例子，是一个非典型的研究案例。哈哈。

Page 112: 组织结构图并非必要。这种表图只是列了职务，职责，权力范围，上下级关系：即一张“可见的”等级制度图。在领导型公司中，协调是通过关系实现的——谁领导谁。现有的命令控制型管理是分派任务，而采取领导型管理之后，可能会有制订一张图表显示这种“协调关系”。

备注：首先，好吧，我们公司属于“命令控制型”公司，且很多，或者部分指令，如非命令，不容易推行。所以，很难说是否哪一型适合现阶段的公司状态？其次，因为每一个公司都是不完美的，而且每一个公司很有可能会经历不同的成长/发展阶段和方式。

Page 113: 我的职责是让你们相信，领导型管理是大家共同工作的最佳方案。这里是我最重要的两项职责：

1. 帮助大家建立自信，从而让大家畅所欲言，表达看法，获得灵感并与大家分享。

2. 站在公司的全局角度思考和讨论问题。

备注：这两点挺喜欢的；师傅有教过我第二点的理念，我后来一直觉得很重要。

Page 114: 但如果团队内存在不同意见，团队领导者作为同组中具有最高地位的人，做出决定。

Page 115: 财务总监负责（与下级财务团队一起）确保公司有充足的的现金，强劲的资产负债表，合理的负债-资产比——这些都保证了公司的投资以及有能力承担一定的风险。

备注：虽然公司的最高领导人不需要参加绩效考核，我之前有考虑过，最高领导人可以设定两个绩效指标，一个是客户满意度（包括内在客户即员工，及外部客户即供应商和消费客户），另一个是资金回报（包括员工薪资按期给以及股东回报）。

Page 116: 领导者必须学会做出考虑周全的建议，以及如何利用资本。一个工厂或其他固定资产需要多少资本？这些资本会被套牢多长时间？运营的成本有哪些？

Page 117: 客户感知团队需要知道，哪些人是真正的客户，他们对于公司的产品、服务及其他相关一切的看法。团队的目标是想出办法更好地服务客户。这些信息的来源很多：客户投诉；客户的人口统计、消费习惯调查、兴趣调查；影响消费者购买意愿的关键群体；与客户直接打交道的销售人员；甚至是客服电话台得到信息。

Page 118: 以下是收集信息的几条指导建议。

1. 产品性能。

2. 服务因素。

3. 公司/品牌效应。

Page 121: 康柏公司认为，三人工作间真正的有时在于，公司可以按照客户的预定要求来生产，而不是猜测客户的需求。

Page 122: 现在的做法是把供货商看作是合作伙伴。密切的客户关系使得提高质量的技术能够跨越公司的界限得到推广，集中个各个供货商的专长开发制造新部件，有利于供货商削减成本，改进产品质量。公司通过物流与供货商紧密合租，包括订货和处理库存，供货商会为公司承担一部分库存。

事实上，一定的想象力和谈判能力才更重要。

备注：所以可能康家才会经常派师傅这样的大师给供应商/客户 培训吧。如果我们在培训客户使用指南或基本操作后，这样就有可能降低产品/机器 出现故障的几率，从而降低质保成本，间接地提高了客服满意度。也就是说，培训客户不是一个optional,而是一个must. 如果我们在培训供应商后，按照8D会议决议来执行，在QCD三个方面磨合地更棒，那么，供应商货品的高质量、高符合产线要求、高交期准时率，那么自然而然地，整个产品实现流程也可以大大地提高了。这样看来，培训供应商也是相当地必要的。

Page 124: 技术通报团队的领导者和为数不多的员工需要共同放宽眼界（不需要很深入），了解相关的技术背景，保持敏锐的想象力和菲比寻常的好奇心，拥有预见未来可能发生事务的能力。

备注：我喜欢。我特别喜欢关于想象力和好奇心的描述这一块，我也可以做耶。

Page 128: ”招揽生意“团队有两项职责：（1）组织各个领导者和团队有效、高效地执行工作，注重细节、削减成本、迅速行动、按时完成任务（而在命令型公司，员工是受控制的，只是被指派任务）；（2）提供物流建议，尤其是关于供应链的意见。

物流的潜力如——用于产品的包装、打包、装货、卸货、分类、再装运和运输.”招揽生意“团队有充足的的机会改进物流，指导其他各个团队。

Page 132: 战略团队——协同效益。

备注：这个比较深刻。可能需要慢慢理解。

Page 135: 我认识很多无论如何都难以取悦的CEO。管理者不断榨取员工劳力；极度苛求员工；在公共场合给下属难看；设定的工作节奏过快；高目标达不到时，立即炒员工鱿鱼；几乎不留时间让员工与家人相处；中层管理发展空间较小，导致员工离职；非常自大，其下属必须要不断迎合。

备注：OMG。好吧。全中。竟无语凝噎... ...

Page 142: 很多命令型管理者削减人员开支的目的是为了增加利润和提高股价——而不是为了保住企业。

Page 145: 如果内部调职失败，那么这位员工的直属经理就有责任在这个国家的任何一个地方为他找一份工作。这笔遣散费的计算方法是至少两个月的工资加上调薪乘以工作年限所得的数额。（惠普公司）

Page 150: 我们有专业队伍负责面试，通常第一轮面试是由已经工作1~3年的员工进行。然后接下来的面试由那些工作时间更长的员工进行，最后由将要共事的同时完成面试，不合格的人会在这个过程中被一一淘汰。麦肯锡的特色就是每个求职者应征者都要经过10位麦肯锡咨询师的面试。当然，在整个过程中难免会出现大量个人判断。

”不升即离“文化。

”摩托罗拉大学“是什么？

Page 157: 员工薪酬

这个团队的工作应该包括管理月度薪酬和周薪，还应该包括管理当时或未来公司的利润分红。团队应该先确定自己的任务，然后制定一份股东计划，这时应该考虑到股票期权的问题。

彼得.德鲁克也认为一名CEO的薪酬不应超过企业内收入最低员工工资的20倍。

备注：按照现在国内，嗯，江苏省最低工资（1480元）来计算，

S = 1500 * 20 = 30,000 rmb.

Page 169——199 : 第九章 打造完美的领导型公司及附录A：前高盛联合董事长约翰.怀特黑德采访录及附录B：美国通用汽车公司董事会管理指南

备注：这一章主要讲到董事会的一些意见和建议；太深刻，暂时不适合阅读理解。以后有工作体会后，可以再拿出来翻一下理解一下。

我想说的另一点是，不要忽略附录；有时候附录里面可以给出很多信息，很有价值。所以，有时候翻书会先从附录看起，可以了解作者的资源和协作态度。

PS:

作者：[美] 马文.鲍尔

可以搜索一下作者有效邮箱，可以写邮件讨论几个笔记中出现的问题。把这件事列入待办事项吧。会比较有意思的说。

至此，此次阅读笔记已经写的差不多了。

By Emily Cai Qing

Nov.23rd, 2013

题外话，牢骚——

[今天是10月16日，房租到期的第一天，理论上也是转正后的第一天；可是这两件事都不是感兴趣的，因续签房租合同的事，跟房东好一阵持久战。哎，小兰小马，最后还是败下阵来了。房东的结论是，Em，你可以从事销售！

也许，真的可以试试。Em人缘还不错。可是，正如师傅有销售的潜能和实力，师傅是质量管理领域的；我也想在自己的领域里，可我有不错的销售的潜能和实力，有不错的PR和PM本能。

自国庆节期间，组织土马一场打球聚餐活动，此次组织简单到没有海报，没有正式的召集，从前期普调，到后期定点地桌，帮手俩，便也完成得圆满。大家打球的时候，随时记录画面，回去后论坛宣传等。才发现，有时候PR不仅是工作意识，也是一种本能；即便不在任上，在观察环境后，也会及时地宣传工作。

本能会很重要吧。可是跟房东谈完后，心情好差；明明就确定好的事，却一再拖延至此，I cannot afford to remain in the same position same company, however, I have not really set up to seek a new appropriate one, and a better opportunity and environment. I would like to work with mentor and tom and steven chen and people I like. I am not sure if I am ready. I am not happy now, especially after negotiating with landlord. If I had planned it earlier, I could not suffer like this. I am really feeling bad now. ]

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