供应链的力量读后感100字

《供应链的力量》是一本由沈翔著作，电子工业出版社出版的241图书，本书定价：24.00元，页数：2005-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《供应链的力量》读后感(一)：不错的小说，虽然这些知识现在已经成为常识

学习高特拉得的《目标》一书的写法，讲述了一个中国创业电商公司如何优化供应链和系统，扭转公司的盈利局面。书中提到：公司的目标：净利（开源节流）、现金流和投资回报率，只有这些都达到标准，公司才能存活，为此他们改善1，补货的方法：定点补货和及时补货，将补货商品区分ABC等级；2，拣货方法：优化路径；3，运输：优化配送路线；4，货品送到顾客手中才算赚钱；5，与供应商实现双赢，销售数据共享，补货频次更加，降低库存成本，同时对供应商来说需求明确，不会产生牛鞭效应；6，书中提到711便利店的补货模式和丰田汽车的JIT模式

《供应链的力量》读后感(二)：小说解读供应链

小说的方式来写供应链管理的内容，这本书主要是以一个网络创业公司的CEO的视角来阐述的，从企业面对资金链断裂、各种问题竞相迸发，已将面临倒闭的境地，企业面临绝境情况下如何调整运营才能实现盈利。企业的成功是什么？答案“现金流”，净利率，投掷回报率。

文章中不乏使用供应链和物流的很多先进理论来进行指导，首先在企业内部的角度，先从库存下手，企业的库存管理不善导致了很多问题，比如供不应求和供大于求的一些货物，占用了企业很多资金，并且引起顾客的不满和投诉，这里采用了ABC分类管理法在加上经济订货批量EOQ的方法来解决了这个问题；接着是仓库的拣货效率低下问题，这里使用了“Bucket Brigade”的方法，即一种蚂蚁搬家式的方法，最大效率提高工人的工作效率，由于没有了区域的限制，拣货快的工人多承担一些工作，拣货慢的工人少承担一些，达到一种自然的平衡，几乎能使每个工人每时每刻都保持忙碌，整个组的效率自然会胜出一筹；而后，又出现了车辆配送效率低下的问题，这样自然又要引入VRP问题，用到了一笔划画法，次优路径规划方法。这些都是从企业内部的角度解决供应链的问题，并没有站在整个供应链的视角来看问题。

那随后到来的问题即建立快速响应系统就是从供应链整体的角度来解决问题，这里面有借鉴JIT的内容，从供应商端，企业端，和消费者端建立一个全面的管理和响应机制，采用信息共享消除“长鞭效应”，这里面说明场边效应的例子居然是用到啤酒游戏，不过他们用的是可乐来代替。

总之看完本书，供应链涉及到的一些小东西还是温故了一遍的~

《供应链的力量》读后感(三)：供应链入门书

写书深入浅出不容易，虽然有些东西显然脱离实践，但是概念解释得蛮有趣。以下为笔记。

3 internal SC 降本增效：

#5/6 Collaborative SC

The success of company means it finally earnED money(=net profit, ROI, cash flow) 开源节流。

Forecast is always wrong.

库存成本(Inventory Keeping Cost)，过期处理成本(Long Aging Cost)和缺货赔偿成本(Stock-out Cost)是新计划的优势，而订货成本(Ordering Cost) 和运货成本(Transportation Cost)则是不利因素。

A=C1+C2+C3+C4+C5

ΔA is the concern

ABC分类法

Sierpinski曲线优化法

Risk Pooling

关键不是某张订单订货量的大小，而是订货量相对波动的大小。我们的客户越多，订货单的数量越大，总订货量的波动就越小。

我们的客户越多，需求的变化就会越小

我们的客户，我们的供应商，还有我们自己，扭曲了真正的需求。 只是货物的中间传递者。真正的使用商品的人是那些最终消费者

把所有的商家看作一个整体，这个整体只要满足一个需求，就是最终消费者的需求；同时也只有一个供给来源，就是制造商所生产的产品。

每个商家所看到的的订单或者说需求，其实就是信息流中的一个截面。

现在的问题就是这个信息流在传递过程中被扭曲了，所以每个玩家看到的需求都不一样。

真正的需求其实只有一个，来自于信息流的源泉，它是最终消费者的需求，也就是游戏中扑克牌代表的或者由电脑随机产生的数字，但这只有零售商才看得到，其他的玩家看到的只是经过传递之后的需求信息。

就是因为供货反应时间（Lead Time）的存在，才导致了需求信息被扭曲。

缩短供货时间也许可以减少信息的扭曲程度。

达到其两小时供货的要求，无外乎两种方法。第一种方法是，嘉农本身储备足够多的存货，这样无论订货量是多少，都可以直接从嘉农的仓库提货，从而保证两个小时内送达新明的任何一家分店。但是这样一来，为了防止缺货，嘉农必须对每一种商品都囤积大量的存货。且不说存储这些存货所需要占用大量的仓库面积，单是资金要求，对于我们而言就是巨大的财务负担。

第二种方法则是建立仿照丰田的 JIT 模式，建立快速反应的供应链系统。既然称作供应链系统，自然还需要供应商的参与。具体的设想是：嘉农在收到新明的订单后迅速加以汇集整理，并发送给供应商，嘉农的供应商们则要在从嘉农收到订单后一个小时内把货送到嘉农的仓库，再由嘉农分送到新明的各个分店。这样一来，嘉农无须储备大量的存货，而仍能达到两个小时送货的要求。

供应链就是由企业组成的，从货物的原产点到其最终的消费点的庞大的链！在这条链上，任何企业都不是独立存在的，企业间相互的供求关系构成了供应链上的基本环节。

牛鞭效应讲的是当需求信息沿着供应链从消费点向供应点反馈的时候，会不断被扭曲，而扭曲的结果就是造成需求的变化幅度不断增加，

同时和那么多家供应商维持业务，对嘉农而言是空掷了大量的管理资源