家常话读后感锦集

《家常话》是一本由王永庆著著作，中国社会科学出版社出版的195图书，本书定价：16.00元，页数：2004-5，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《家常话》读后感(一)：读来如坐针毡

王永庆的演讲就像家常话一般朴实，说的道理又发人深省，而且很多都是针对年轻人容易出现的困惑与问题。

“学问固然高深，但因为缺少工作经验，他的学问便无从表现出来，没有经验还不要紧，甚至轻视实际工作，这样的学问有什么用呢？”

“不要看轻了‘一点有用的事’，凡事由基层做起，汲取最基层的经验……多一样是一样，有一天用到了就是宝贝。”

“我看到现在很多年轻人刚刚到社会上，就要很快地冲，想很快得到很大的成就，结果大部分是失败的……谋求成就不可操之过急，要一步一步打基础，没有人可以一下子发展起来的。”

《家常话》读后感(二)：台塑经营之神的话

台塑经营之神的话

我读《家常话-台塑大王王永庆说给年轻人的心头话》

王永庆是个传奇，他被人尊称为“经营之神”是有十足道理的，他一手缔造的台塑神话依然屹立于世界。李嘉诚是经商之神，跪在商业智慧，而王永庆就是经营台塑，在工厂经营中取得了世人瞩目的成绩。

读此书之前读过《筚路蓝缕》，那本书的装订和厚度想必更大更丰富，他详细介绍了王老爷子的奋斗历程，把王永庆的创业历程说的很详尽。本书很薄了，他是王永庆在学校的演讲实录，王永庆的口才确实没有奥巴马的口才，很多话没有修辞和煽情，但朴实无华更为实用，他的理念他的思想似乎不是很明确，就是艰苦奋斗、勤劳持家、基层做起，大道至简。人生哪有那么多神奇的奥秘，大多企业家无非实干苦干，一劳永逸、不劳而获的只存在垃圾小说里。

摘抄不多，但是句句实在：

不经一事、不长一智，福特说：经验是人家抢不去的东西，是世界上最宝贵的东西。

天下是事都是要经过非常辛苦才可以得到的，这道理很浅显，但却很难实践，这是一般人的毛病。

在美国，公司的主管大部分是高中、高工、高商的，大学毕业较少，因为这些人在工厂已经比大学，研究所的人多磨练了四五年、七八年，他们的经验相当丰富。

去年初，我企业内部有个单位有38名员工，我从早上帮他们把人事作业方面的工作整理到下午，在替他们把工作纲目一条条的列出，结果那单位员工可以减少29位。

用心做成本分析工作，就会发觉品质问题，进而致力改善品质，以求成本的降低。

我这一生没有请人看过相，因为从前的命运怎样，自己已经晓得了，以后的命运怎样，是自己要打算的。

我想人的聪明智慧，除了少数人的上智下愚之外，绝大多数人都是中等资质，虽有参差也是相差不大，只要他肯用脑多想，多研究，必然有所成就。

在一个企业里面，借着他庞大的组织，资金，机械设备等，可以适合你的能力获得充分的发挥，这个发挥间接创造了社会的福利，直接创造了企业的福利，个人也获得了宝贵的社会经验，增加了许多知识，这是花钱都学不到的。

要以事为中心，不要以人为中心，把握大原则，对事不对人。

吃苦奋斗，有朝一日，有一点点成就，千万不要忘了那份苦楚，而要在心里更加谦卑，在行事上更加忠厚，时时念着困苦的过去，提醒自己不要忘本。

他脱下西装不是为了帮孩子赚钱，不是为了让孩子早点完工，纯粹是为了给孩子了解劳动的神圣，他自己从中得到劳动的快乐。

凡事必须由体力的劳苦体验出来的认识才是最深刻的，养成的精神才是最坚韧的，以这份艰苦卓越的无畏精神做基础，何事不可成。

我们应该学一学母鸡教子之道，父母养育子女到了他们能够自力更生的时候，便不应继续保护他们，甚至于留财产给他们，这厮没有道理的。

经过一个星期的努力辛苦工作之后，星期天轻松下来好好休息一天，一定会觉得很愉快，但是如果一整个星期都无所事事的话，星期天再休息，恐怕是不会太舒服的。

《家常话》读后感(三)：王永庆卖米的故事背后的企业经营之道

在波涛汹涌的商海中，台湾具有“塑料大王”之称的王永庆可谓无人不知、无人不晓，他的经营之道皆为经典，尤其是他那流传了几十年的“卖米的故事”。

王永庆，祖籍福建安溪县，清朝年间他的曾祖父带着他们全家到台湾闯荡以经营茶叶为生，生活过得紧紧巴巴十分艰辛。

王永庆15岁那年小学毕业，家里生活难以为继，他不得不辍学来到茶园当杂工。

王永庆从小就有理想，有抱负，立志发奋努力实现自己的人生价值。

他进茶园的第二年便借了200元钱，到嘉义开了一家米店，做起了经营稻米的生意。

当时嘉义就有30多家米店，王永庆所开的米店几乎无人问津，生意冷冷清清，王永庆感到十分头疼和无奈。

于是他走进几家米店查看稻米情况，回到店里细心琢磨，设计了一套独有的经营思路。

首先是质量取胜。

王永庆发动员工把混入稻米里的小石子、谷壳等杂物剔检出去，让顾客明显感到这个店的米质高于其他。

其次是主动上门。

王永庆不定期的调查客户米缸存米做到心中有数，等到客户想买米的时候“王家米店”就主动把米送来了，送用户之所需。

第三是精细服务。

王永庆及他的员工为客户送米，先把旧米倒处来把米缸擦干净，把新米倒出来之后再把旧米倒在新米之上。

这些办法果然凑效，王永庆的米店愈加红火，逐步发展到家喻户晓，成了嘉义地区最有影响的米店。

这则广为流传的励志故事很精彩。

不过，更值得学习和思考的其实是后面的故事。

1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC，后更名为台湾塑料公司（简称台塑），并且成为台湾首富和台塑大王。

虽说思想支配行动，正确的理念是事业成功的根本。

但如果光有理念，没有落地的能力，则一切依然无从谈起。

今天我们来一起看看，王永庆的台塑集团，以及台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况。

首先是其用心务实、永续经营的发展历程。

自1954年创立以来，台塑大致经历了四个发展阶段：

1、1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。

2、1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。

3、1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化。

4、1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。

台塑的成功，离不开其独一无二、管理有效的治理结构以及责任明确、执行到位的运行模式。

在治理结构上，台塑没有母公司，而是实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。

台塑是以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成。

除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。

王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正副董事长。

2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。

在运行模式上，台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。

对于管理控制、资源整合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。

台塑的主要管理经验及特点体现在十个方面：朴素务实的企业文化、轨道式的管理控制、严格有效的制度管理、量化考评为主的人事管理、统一精细的财务管理、责任落实到位的安环卫管理、运行有序的生产经营管理、集中统一的物资采购、全面信息化管理以及全面性经营改善活动。

台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”。

也就是，在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。