让经营回归简单读后感1000字

《让经营回归简单》是一本由宋新宇著作，中华工商联合出版社出版的231图书，本书定价：39.80元，页数：2011-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《让经营回归简单》读后感(一)：实用的书~~~

教管理经营的书很多，大多是长篇累牍的理论，此书针对正在发展中的中小企业提出了一系列作者自己实实在在的经验之谈，可以借鉴处颇多~~~~实用就是好书~~~

唉，字数太少，只好把内容简介附上：

在《让经营回归简单》一书中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、 “员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。

“让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板最大的过失是什么；老板常犯的37个错误。

“让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做第一，就做唯一；没有最赚钱的行业，只有最赚钱的企业。

“让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。

“让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。

“让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工最想对老板说的一句话。

“让成长简单”：剩者为王；最好的顾问就在你身边；如何把企业做大。

“让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是最好的学习方式；找到适合自己的老师。

《让经营回归简单》读后感(二)：经营，其实很简单！

企业的规模不断增大，然而利润却不升反降。管理工具不断被引进，管理中遇到的问题不但没有减少，反而越来越多。问题到底出在哪里？是技术、是营销还是管理，人力资源、抑或每一个方面都存在问题……

针对中国企业存在？问题，无数咨询师。尽管不少咨询方案不乏真知灼见，然而动辄几十页的咨询方案让管理者无所适从，最终免不了“头疼医头，脚疼医脚”的尴尬局面，甚至让本来简单的问题变得更加复杂。

陈春花老师曾经说过：“当不确定性成为常态，最有效的方式就是回归基本面。”

大道至简，最有效的往往是最简单的。武术高手在搏击时总是一招制敌，击中要害，绝对不会大战300回合才击倒对手； 高明的医生总是一针见血，药到病除，绝对不会开乱七八糟的药物骗钱； 精明的商人一招领先，步步领先；高人指点一语道破天机，不用太多言语……在商界，无论是道盛和夫还是

其实，万通董事长冯仑先生将中国企业的问题概括为以下四类问题：第一，市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿的企业？因为地产行业是一个整体规模3万亿的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做得差不多的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。

第二，组织的极限。大部分企业的行？空间足够大，但我们自身的股权结构，公司治理结构，组织架构，我们的用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力。公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生就此打了一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然束缚企业的成长。

第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势，成本结构，资源价格，人才需求等外部和内部条件。这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的？告词，“思想有多远，我们就能走多远”。模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。

第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。冯仑先生有一个简单却深刻的比喻：坏女人在年轻时挣（小）钱，但上了年纪之后就无钱可赚，因为没有男人再要她。而好女人开始时可能挣不到钱，但熬到更年期就能挣到（大）钱。好心眼和坏心眼的企业家，和好坏女人一样遵循上面的“冯氏定律”。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。

从罗兰贝格卸任之后，宋新宇带着对四个极限的思考，将目光投向中国经济的中流砥柱——无数中小企业。在他看来，这些“野蛮生长“的中小企业，不仅托起了中国经济的起飞，还是领先商业模式的策源地。

他曾经负笈求学，曾经在欧洲最大的管理公司罗兰贝格工作，他深谙东西方文化的差别和中国企业的问题所在。丰富的跨文化背景和企业背景让他拥有了“化繁为简”的“屠龙刀”。

在书中，宋新宇将中国企业（特别是中小企业）面临的问题概括为让自己简单、让战略简单、让客户简单、让产品简单、让员工简单、让成长简单、让学习简单7个层面。将企业管理、？销中遇到的纷繁复杂的问题简化为7个层面。借此，管理者很容发现自身存在的问题，并对症下药。

比如宋新宇将管理者面临的问题，简化为以下3个方面：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化。将复杂的领导力问题简化为三个问题，使之迎刃而解。

复杂往往是过眼云烟，简单却常常孕育着深刻。没有概念噱头炒作，没有华丽语言，却大道至简，直指问题核心。这便是宋新宇带给我们的价值。

《让经营回归简单》读后感(三)：<让经营回归简单>读书笔记

中国式老板的困境根源

一、老板没人管，只能自己管自己

二、老板没人教、什么都得自己琢磨

三、老板的角色和最该做的事情飘忽不定，但没人提醒

牛文文--“一亿中流”

中国企业，千亿级，百亿级，二十亿级，一亿级。千亿都是央企大国企，不需要我们关注，百亿都是民营企业百强，二十亿的都已上市，只有一亿左右的是需要我们关注的，我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们创业家成为这些人交流的第一平台。

经理=经营+管理

经营解决如何赚钱的问题

管理要解决的是效率提升的问题

“Tell me a story ”练习，每个人都说出自己一生中最艰难的时刻，以及从中学到了什么。

---第1篇 让战略简单

1.战略集中，不做潜力低于1个亿的生意

2.最容易做的就是第一，哪怕是一个细分领域的第一，更容易出成果

3.不做第一就做唯一，创新成为某一个区域，独特客户群，销售渠道或一种技术的领先者。

4.做好企业的8个关键点

战略，客户，模式，产品，组织，人员，流程和系统，控制

5.管住成本，任何企业都可以盈利。

6.比利润更重要的是，真正地为客户解决问题，更能增加企业持续的盈利能力。

7.要傍大款，也要走自己的路

8.复制复制，企业的的大成功来自复制而非创新

9.“隐形冠军”企业，看重自己“专家”的身份和地位，极度重视客户关系，扮演系统集成者与其他伙伴合作，持续不断创新，结果导向企业文化。

---第2篇 让客户简单

1.裁剪坏客户，关注好客户

--好客户关注质量，允许犯错，不会拖欠货款，希望我们共同成长

2.挑剔的客户才是好客户，给了你改价质量和服务的机会，关键是改变企业对客户的态度。

****3.老客户万岁，我是否给我的客户忠诚我的理由，培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易。

---TEDx设定参考指标 二次报名率（相当于续办班率）

---例子，92年德国汉莎航空因客户服务不好亏损后，推出老客户里程计划等十多项改革，20%的老客户创造50%的营业额和80%的毛利。

4.麦肯锡的研究，2/3的行业受口碑营销的影响。许多企业的未来不取决于广告的投放，而是取决于口碑，口碑的主角是人，本质是以人为中心的内容传播

5.选对客户，与客户建立长期稳定的伙伴关系.

---第3篇 让产品简单

1.好产品让业绩提升50%

--从关注“自己的需求”出发

--倾听员工意见

2.无敌价格模式，先看目标客户愿意支付的价格，再来压低生产成本，进而促进销售，还利于民。（注，适用制造行业，不适用于体验行业）

3.引爆产品的秘密，一批带有宗教般热情去推广它的用户，产品突破了引爆的临界点，才能真正流行起来。

4.分享最大的受益者是自己，帮助了别人进步反过来促进自己。要有分享的胸怀

---第4篇 让员工简单

1.如何选，管理，激励高管？给平台，系统性能力提升

2.经营者要关注中度梗塞问题，大部分中层既得不到高层的认可也得不到员工的爱戴

3.发挥员工的力量，关键是在企业内部形成一个循环，企业内部员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励。

4.建好和管理好销售团队提升业绩50%，

--让老客户回头率增加10%，这应该不难办到

--把新客户的数量提高10%，这应该不难办到

--客户购买的数量提升10%，这应该不难办到

--使客户购买频率提高10%，这应该不难办到

--提高效率的前提下增加销售人员10%，这应该不难办到

5.培养销售团队，倾听意识，对自己的信心，了解销售的要点，只做一次努力就放弃，学会分配时间，反省，从好的销售处学习，设定业绩和投入目标，培养和客户的长期关系。

6.帮助骨干向经营者学习

经营者为公司的一切负最后责任，关注整体，有生意头脑和业务意识，知道自己的不足而搭建团队，知道自己力量有限而不断借助外力实现自己的目标，最后经营者永远不会停止学习。

7.对员工而言，发展空间比薪水更重要，发展空间（晋升+培训）

8.企业最大的问题往往是上下之间的信任问题

--- 第5篇 让成长简单

1.如何把企业做大

--区域模式成功+其他地区复制

*****2.扩张

--细分业务和管理单元，明确对应单元管理者

--给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营者管理者的关键指标

---清楚地给出每个单元的经营目标

---把管理细化到每个管理或业务单元的每个月/每周

3.扩张要注意风险与机会之间的平衡

4.少折腾

--企业整体上1年可以有一次大的调整

--减少调整的关键是尽量不做错误的决定

--决策时考虑员工的适应能力

--决策流程更多让员工参与，尤其是一线员工

--坚持一些做事的原则

****5.如何用好身边的顾问？

1）建立内部建议机制

2）学会系统地寻找并推广“最佳实践”

---第6篇 让经营者简单

经营者如何点燃自己的激情，身体好，给自己和公司定下一个有挑战性的目标，超越具体的目标，明白自己和企业的生存意义。

经营者的使命，解决无穷无尽的难题，带领信任我们的人曲直向前

《让经营回归简单》读后感(四)：老板经营必读

作者是超级大牛，有在欧洲最大的国际咨询公司做到中国区一把手的经历，后来自己创业做老板。理论知识和实战经验都一流，这种人就是最适合著书立说之人，对读者非常有价值。

推荐。

Note：

1.危机并不可怕，关键是我们自己用什么态度应对危机。我相信，应对危机正确的态度是把危机当做一生中最大的学习机会。

当危机来临，我们也可以用完全不同的心情应对：虽然恐惧、沮丧、无力感是面临危机时的人之常情，但我们也可以选择坦然接受，放下，甚至为之庆幸。

危机时刻，更认真，更努力，更拼命工作将帮助我们化解危机。当危机过去，我们的努力也会得到比平时努力多得多的回报。

2.一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。

理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”

只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

3.战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。

4.从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。

5.如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。供应商不得不重视这个通常是最大的客户，不得不保证质量、供货期，以及最好的价格；经销商也不得不接受第一定下的条件，否则就会失去最受客户青睐的商品。在权力和力量的对比上，第一拥有绝对的优势。

第一与第二之间的差距越大，这个优势就越明显。有了力量对比上的优势，供应商和经销商几乎不得不“忠诚”

同样，当一个企业失去第一的地位和优势时，这些“忠诚”也大都不复存在

6.我并不是鼓励企业不要重视忠诚，而仅仅是想说，我们通常见到的所谓忠诚是有条件的。企业家也不能太相信自己的个人魅力。当你的企业好的时候，大家都会说你有魅力；当你的企业差的时候，你的魅力也就不复存在。

7.你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。

8.但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场；在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。

9.经营者最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分经营者都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点

10.如果经营者有无论如何要盈利的意志，如果管理者改变思维，从拒绝管理成本到爱上降低成本，每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。

11.企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润率都能有5%～15%的提高！

成本猛于虎。管住成本，任何企业，任何情况下都能盈利！

12.总结让复制成为可能，带领大家做好一年的总结，是年底时候经营者比创新更重要的任务。只有总结好了，才能把过往大家费了九牛二虎之力取得的经验发扬光大，才能取得事半功倍的结果。

13.对模式的总结，会让你的企业有更强的核心竞争力。对组织方式的总结，会让你的员工更有战斗力。对产品的总结，会让你的销售大大提高成功率。对人事的总结，会帮助你大大提高员工的积极性。对客户关系的总结，会让你的经营更长久稳定。

14.个人也许一辈子只能做好一两件事情。一个人、一个企业如果能专注于某一个领域，他则能成为这个领域的第一、专家或冠军。随着社会分工的加剧，未来会有越来越多的竞争项目。每个企业、每个人都有机会成为某一个领域的领导者。而每个企业做得越专注，我们的国民经济就会越扎实、越强大。

15.因此，每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。

16.一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。

17.如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%～80%。这一两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。

18.裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。

19.沿用“客户是上帝”的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的“上帝”服务时，没有客户会感觉自己像上帝般被服务。这个时候，通常受伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。

20.对企业来说，通常客户的少意味着利润的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值并让他体验到惊喜。

客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁员”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。

21.对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。

22.而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。

23.企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？

24.我给那些公司经理人的要求就是，让城墙更厚些，保护好它，拒竞争者于墙外。你可以通过服务、产品质量、价钱、成本、专利、地理位置来达到目的。我寻找的就是这样的企业。

25.经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。第二件事是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。

26.咨询顾问的问题是别人的，但给出的建议应该是自己的。也就是说，如果你自己面临客户的问题，你会给自己同样的答案。只有把别人的问题当做自己的问题看，才能真正帮助别人。

27.如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！

28.不是企业有钱投入让它们制造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。

29.分享，最大的受益者不是别人，而是自己。分享让别人认识自己。分享帮助了别人，别人的进步反过来让自己受益。分享也会带动别人和你分享，让你学到新东西。如果说快乐通过分享会加倍，痛苦经过分担会减半，那么知识和智慧通过分享也会翻番。如果您也相信这一点，请和您的朋友分享我的看法

30.我知道的一项对德国大企业的比较研究结果是，员工价值至少是企业净资产的5倍。可以说，如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。

31.激励的投入产出能有多大？我的客户最近给了我一个回答。他设计了一个新的激励方法，极大地调动了员工的积极性，一元钱投入带来了10元的收入。他说这是比做广告还要好的效果

32.乘法原则，它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。

33.任何公司都应该考虑如何提高客户的回头率，找到自己提高客户回头率的办法，这是经营模式的一个关键。

34.一个企业是否成功的最后检验标尺度是：企业能否生存下来，并且能长久生存下来。就像自然界的成功标度是一个物种的延续一样，在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。

35.做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。

36.你能与多少人协同，就有多少人跟你协同；你能帮多少人赚钱，就有多少人帮你赚钱；你能信任多少人，就有多少人信任你。

37.著名企业家稻盛和夫的六项精进法：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；每天反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。

38.解决无穷无尽的问题，带领那些信任我们的人曲直向前，是我们这些做经营者的宿命。