《解谜茑屋》经典读后感有感

《解谜茑屋》是一本由（日）川岛蓉子著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：48，页数：272，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《解谜茑屋》读后感(一)：书店并不是卖书的地方

书店并不是卖书的地方，相信不远的未来，更多的书店、图书馆、家具店等公共空间都会成为生活提供企划和提案的地方。把书店和杂货店、影像店、工作坊等等结合起来的创意在现在看来似乎稀疏平常，但是放在30多年前绝对是异类的做法。所谓的创意或者创造性的工作就是这样吧，要去做超出当前的大众主流理解范围之外的事情。其实更重要的是分享自身觉得重要的理念。比起赚钱和获得权利种种，回归人人生，甚至说把文化看成是一种"情欲"，才会找到更多的快乐吧。我也是这么认为的。效率不会让人感到幸福。去多元地接触多方观点、吸收消化更多的文化细节并且转化为自身的价值观、再把让自己感到快乐的事物分享出去，用利他主义的思维来获取自身的快乐。自由不是去做自己想做的事情，而是做不得不做的事情。做寻找和自己有相同价值观的朋友，加入一个适合自己的"沙丁鱼群"。一条条小沙丁鱼是弱小的，但因为大家看向共同的方向，才能变得自由而强大。

《解谜茑屋》读后感(二)：书摘

追求效率，不代表人就会幸福。

听了某国曲子的人，或许满脑子都是那首曲子的国家的鲜活的文化场景；读了某本书的人，或许会被书中人物缠绵悱恻的爱情，打从心底深深感动。对我来说，承载这些带给人们幸福、丰富人们生命的事物，全都属于生活提案。即提供与生活相关的感觉与气氛。

书、音乐、影片，将语言转化，加速了信息的传递。

需要编辑与推荐（压倒性的专业视角）的专业能力

跑步，是为了冥思和想象。跑步也是一种田野调查

真正好的企划，必须自然而然涌现。这会受身体、精神状况，以及是否待在适合构思创意的环境的影响。再者就是地理位置、空气、气味及信息，这些应该也有关系。

想营造走在神社参道上的气氛。至于神社的本堂，当然就是收藏了许多书籍、DVD、CD的代官山茑屋书店了。神社是供奉魂灵的地方，而书店里，也供奉了小说、摄影集、电影、音乐。不论是写小说、摄影、拍电影还是作曲，这些全都是“人的灵魂”。我们店里，供奉了“人的灵魂”的创作品，与神社是一样的。代官山茑屋书店就是这样的地方，所以我们才想赋予它神性。

不是要卖商品，而是想提供时间与空间。所以我们才会刻意不摆放任何招牌。这种空无的概念是很重要的，因为一旦有了杂物，人的注意力就容易被吸引过去从而中断思考。

无论写小说、拍电影、摄影、作曲，这些都是通过“人的灵魂”凝练出来的技术，都是由想表达些什么、想提案的强烈精神创造出来的。想将自己感动的心情分享给他人，是人与生俱来的欲望。当这些经由感动呈现出来的书籍、音乐、电影，所饱含的强烈精神传达出来时，接收者一定会受到某些影响。可能是“我也想过那样的生活”，也有可能是“原来还有这种生活方式”。

让书店与专卖店用充满生命力的方式串联在一起。

我想让开车来的顾客感受代官山这片土地盎然的绿意与辽阔的天空。走到店外时的开放感，是这家店的魅力所在，对于提升顾客价值而言时必要的。

高楼大厦里的复合式商场或巨大购物中心，虽然什么都有、非常方便，但感觉去哪里都一样，没有任何一家店是让人“无论如何都要去的”或“想特地去跑一趟的”。原因就在于它们舍弃了人性化。

佐贺县武雄市图书馆案例

为什么直觉比大数据重要

“被客户搞懂的企划，就没有价值了。”

《解谜茑屋》读后感(三)：为什么实体店这么难开？

《解谜茑屋》、《茑屋经营哲学》和《知的资本论》这三本书，写的都是日本茑屋书店的经营之道。

成立于1983年的茑屋书店是日本最大的连锁书店，拥有超过1400家书店，它背后的运营商是日本一家企划公司Culture Convenience Club（以下简称CCC）。

CCC旗下有很多的实体零售项目，比如家电行、书店，其中最有名的一家书店就是“代官山茑屋书店”。

其实我们早就已经知道或者听说过，书店赚钱的部分不在于它的书，而在于它的咖啡厅和文创产品。

但是即便这样，书店的文创产品和咖啡真的好卖吗？靠这些能盈利吗？

我觉得很难。

先谈谈我在国内一家知名书店咖啡馆的体验。

我每次去书店的咖啡馆，店员都会向我推荐书店的会员卡，在购买书和饮品的时候有折扣，但是要先储值一部分的钱，尽管因为常来的缘故，这家书店的店员已经认识我了，但每次都还是会问我需不需要会员卡。

有一次我问他：“你们是有办卡的业绩压力吗？”

“是的，比较大。”

书店咖啡馆还会有店员巡视，如果看到桌子上没有饮品的顾客，就会问：“您需要喝点什么吗？”

如果对方回答不需要，店员就会告诉他/她：“这里是消费区，只看书的话，您可以在书店里看呢。”

有些顾客可能觉得有些不好意思，就会点一杯饮料或者蛋糕，有些会选择离开。

尽管很小声，旁边的顾客还是会听到，这样旁边的顾客就会觉得：“哦！原来不消费是会被赶出去的啊。”

书店的盈利压力很大，咖啡馆的位置也有限，店员这么做也许只是为了让消费了的顾客能够有更多的位置可以选择，但是对于正在咖啡馆阅读的顾客来说，这是在传达一种不友好的信息。

还有一家知名书店，书店的书不能带进书店里的咖啡馆，只有购买了才可以，那家书店的设计很好，但我很少去，我也相信这样的书店是很难获得长期顾客的。

我为什么要说这些呢？

我的主观感受会影响我的选择，这也是我作为一个消费者可能做出的选择。

我们再来说说，顾客去书店的目的。

我觉得无非以下几种：

1.看书。这也是我去书店的主要目的之一，有些书我不想看电子书，但又不想拥有一本纸书，在书店一下午就可以看完。

2.工作、学习、与朋友见面。这是对书店咖啡馆这个场所的需求，书店咖啡馆的环境很好，又比较安静，如果是像我一样还需要一些最新的书籍来作为工作参考资料的话，这个环境更合适不过了。

3.买书和文创产品。我以前去书店一定会买书，后来因为常常搬家，书太沉了每次都会丢弃一部分觉得很可惜，就不再买了，但是如果我需要明信片、书签这样的东西，我还是会首先想到去书店购买。

4.带孩子。从某种程度上来说，这是一个刚需，书店的会员卡多半是卖给了孩子家长，尤其是假期，家长也会觉得在书店比在家好。

5.打卡拍照。有一些书店的设计和概念本身就能够吸引很多人，这些人既不买书也不喝咖啡，书店对他们来说就是拍照的背景墙，朋友圈的文化堡垒。但的确，好的设计能够让人赏心悦目，有些书店会成为人们心中的“圣地”不是没有原因的。

说到这里，我们再来看茑屋书店。

它的成功，说到底，就是完全顾客主义+设计至上。

以代官山茑屋书店为例：

1.在顾客目的的设想上。

代官山茑屋书店坐落在东京的高级住宅区代官山的一块空地上，这里本来没有什么街铺也就没有什么人流，在地址的选择上，这家书店无疑是在冒险。

但是它想到了顾客所有可能的感受。

这里有大空间的咖啡休息区，还有24小时的便利店，因为想到来这里的设计师，他们可能很忙，在便利店他们可以快速地用餐。

在书店门口建了一个可以停120辆车的平置停车场，看起来效率很低吧，但是能够让顾客打开车门有一种宽广的感觉，这样的细节是在告诉顾客，这个地方欢迎你再来。

这里的书不是按照图书馆的分类方式来分类的，而是按照书的关联性，这样可以方便顾客学习和找书。

因为茑屋书店想要吸引更多的老年人，所以再书店想到了所有与老年顾客相关的细节：

考虑到老年人注重“健康“问题，书店深度挖掘了这一主题，打造了日本最全的烹饪（医食同源）书籍卖场。

考虑到老年人“比起活法更在意死亡”的问题，书店专门设置了宗教、哲学及讲述不同活法的传记等类型书籍的专区。

老年人喜欢早起，代官山茑屋书店一开始特地把书店与咖啡厅的营业时间定位早七点起。

老年人的孩子们多已结婚成家，为了减轻他们的孤单感，专门引入了带宠物医院的宠物店。

……

2.在设计上。

代官山茑屋书店的设计负责Klein Dytham architecture 给营造出让人感受到舒适的额最佳位置和平衡的要素起了一个名字，叫“人性尺度”。

代官山茑屋书店特别注意了筑物之间的距离、摄入的阳光与阴凉处的平衡……换句话说，就是让人感受到风景。

而风景是由光线营造的。

而代官山茑屋书店的设计主旨，就是让人感觉舒服。

让每位顾客感到舒服是一件不太容易的事情，因为每个人对舒服的定义不一样，但是对于一家实体店来说，你让顾客感到舒服了，就留住了他/她。

最后，说一说茑屋书店在经营管理上的一些理念。

1.让员工感到自在，自由是产生好策划案最主要的因素。

2.店员是能够最能够直接接触到顾客的，所以在店员的培训上要特别注重。

3.大数据很重要，茑屋书店能够不断开下去，和T积分体系和数据运用分不开。

其实日本零售在全世界能够做到这么成功，和他们的细致是分不开的。论设计，日本的设计风格是比较局限的，而在对人的精细观察上，日本零售的细节体现了一切。

总之，实体并非没有未来，就看你怎么去做了。

《解谜茑屋》读后感(四)：疑似企业公关稿，对话体，信息含量较低：2.5星|《解谜茑屋》

“增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。”

01

—

日文版版权是2015年的。

全书以对话体讲茑屋的经营理念。

对话体是我比较反感的一种体裁，信息含量低，缺乏宏观视角和数据，跟着讲述者的思路走。本书的对话体也是这样的毛病。

书的封面说作者是日本最会问问题的媒体访谈人，读后认为不像，问题都是跟着回答者增田的思路走。

增田在书中表达的企业经营理念有下面这些：

1：重视线下实体店，认为实体店是线上的强有力补充；

2：线下实体店应该个性化而不是批量复制；

3：实体店的摆设打破品类界限，尽量接近实际生活场景；

4：店内设有许多接待员负责挑选商品推荐商品。

总体评价2.5星，价值不大。

02

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以下是书中一些内容的摘抄：

1：增田：其实我的追求从1985年在大阪枚方市创办CCC起,就一直没变过。那就是,CCC必须成为“全球第一的企划公司”。不是书店,不是唱片行,也不是影音出租店,卖企划才是CCC的本行。书籍、音乐都只是实践它的方法。所以茑屋家电其实就是CCC想出的新企划,一家“以家电为主的新型商店”. P5

2：增田：因为TSUTAYA是通过书籍、音乐这些“软件”来进行生活提案,所以这次我就想,借由家电这个“硬件”,或许也可以进行生活提案。P6

3：增田：我从很久以前就认为,生活提案的意义,在于能跨越国境、人种、,世代,性别。这些Phone都做到了。史蒂夫·乔布斯并不是创造了一个畅销商品,而是进行了生活提案。这里让我想出了“家电行革新”这个主题。P6

4：川岛：您的意思是,不能只陈列商品,而是让顾客看见商品被实际使用时的生活场景？增田：是的。我们不是在贩卖商品,而是通过“商品”,来对“生活”提案。这就是茑屋家电和其他家电量贩店最大的不同之处。换言之,我们只会挑选要提案的生活风格所需的商品,然后用能够展现出生活风格的方式来陈设、售卖。P15

5：增田：我们是企划专家,这是理所当然的。普通家电量贩店的商品数不是很惊人吗？与之相比,100则生活提案根本没什么。这么说好了,茑屋家电就像是一本杂志,主题是“令人期待的生活”,里头编纂了100篇让人想读的专栏文章。川岛：意思是说,与其摆出1万种商品,不如提供100则生活提案。P17

6：川岛：原来如此。2014年末开张的“湘南T-SITE”,就已经设有这样的专区了。在书店正中央大胆地摆上烹饪台,周围的书架上排满食谱、餐具与食材,其实光这样就够有趣了,结果这个调理台还真的用来开料理研究会和做烹饪教室。那时我就想,我一定还会再来,一定要亲自体验看看。P18

7：川岛：意思是,拥有实体的地点与空间,对于经营品牌而言是必要的？增田：是的。开设能直接面对顾客的AppleStore,是苹果公司品牌策略中非常重要的一环。换言之,在网络时代拥有实体店面,意义就在于品牌经营。P44

8：增田：我直接说结论好了。我认为在实体店界,也只有同时在经营网络版图的企业的店,可以在最后生存下来。换言之,同时拥有网络商城与实体店面的企业,未来的主力将会是网络销售。P49

9：增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。P56

10：川岛：在那之前,书就是要在书店买,录像带要在录像带出租店租,唱片要在唱片行买,您把这些各自分开的店融为一体，被视为了异类。P66

11：增田：无论书籍、电影还是音乐,每个领域都有配置专业的接待员,一共30人。川岛：咦,有30人这么多啊？增田：接待员除了必须为自己负责的区块挑选品项,还得应客户的需求,推荐最适合的书籍。换句话说,拥有挑选的技术、负责推荐,就是接待员的工作,他们是“店面的编辑”.P71

12：增田：那么生活提案有可能效率化吗？答案是不可能。它不是那种可以样板化、精简化,效率化的东西。生活是会随着时代改变的,而既然是提案,自然就得给出比现在更先进的内容。当然,我刚开始工作时做的生活提案,与现在做的生活提案完全不同,往后也会不断进步,所以根本不可能效率化.P97

13：川岛：让我稍微整理一下。书店有代官山茑屋书店,图书馆有武雄市图书馆,家电行有茑屋家电,商业设施有代官山T-SITE,这些都是改革的先锋。而复制先锋的方法并不是连锁化,而是打造成独立店面,来扩展至全国？ P108

14：增田：是的,我的点子都是开发端型,乍看之下或许只是凭着直觉与感性,但那其实都是以大数据为基础建构起来的。川岛：原来如此,直觉、感性与大数据,彼此看似矛盾,实则互补。P139

15：增田：是的,正是智慧资本。以人的智慧为资本,不断产出企划,这才是现在该追求的时代。而日本现在需要的,正是朝着2020年累积智慧资本。P157

16：增田：我再重复一次,由财务资本的多寡,来决定企业活动成败的时代,早就已经结束了。在未来的时代,一家公司拥有多少智慧资本,并且能善用多少到公司内外,才是决定公司未来的关键,我是真心这么认为的。P158

全文完

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