丰田人才精益模式读后感摘抄

《丰田人才精益模式》是一本由(美)杰弗瑞·莱克//大卫·梅尔|译者:钱峰著作，机械工业出版的252图书，本书定价：42.00元，页数：2010-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《丰田人才精益模式》读后感(一)：管理者要好为人师

十年树木，百年树人。莱克这本书需要细细品读，也许是豆瓣里制造业的人太少的缘故，很少有人在看这本书，在TWI的基础上，丰田在不断改善它的人才培养模式，给中国的企业很多的借鉴。莱克是很强的人，头脑、逻辑非常清楚，翻译也不错，读起来很舒服。书刚读到一半，忍不住给个五星。

《丰田人才精益模式》读后感(二)：用精益思想做人才培养

读完这本书，深感操作性非常强，迅速按照该书介绍的方法梳理了培训项目管理的关键步骤、关键点和关键点原因，学以致用，收获颇丰。学到的几个方法：

1、工作分析：核心工作是工作的主要部分，也就是增值的活动；辅助性工作则是为执行增值的活动所需要的其他工作。在重复性的工作中，核心工作通常是在每一循环中执行的那些工作，也就是在循环内执行的工作；辅助任务则是在作业循环之外，只需间歇性执行的那些工作。在大多数情况下，关键部分大约只占整个工作的15%-20%。关键点则是确保员工的安全、产品的质量、生产率、以及成本控制的工作项目。

2、精益方法：先辨识需要，研究工作方法以找出存在浪费的地方，辨识短期内可以做到的改善，一边忙于做出改善，一遍规划及实行长期任务；然后再重复，做出更多改善，这就是P-D-C-A的循环。

3、在检视流程时，需要让从事价值提升活动的成员能专注于他们的工作，不至于被其他事务分心；把许多人的低效活动整合成一个人的职责，由此提高工作效率。

4、工作指导法：4个步骤，使学员做好准备，展示操作，试执行，后续追踪。

丰田人才精益模式的流程在于使组织做好准备、辨别关键知识、转移知识和验证学习与成功，我认为核心在于辨别关键知识，并将关键知识开发成为可用的教材，这对于我目前工作中需要标准化的部分，非常具有指导意义。

《丰田人才精益模式》读后感(三)：直击靶心辨识关键

“人”是丰田公司成功的最重要因素。“我们不只制造汽车，我们也在塑造人”。

《为自己架一座桥》指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。成功的关键在于培养人才。所以，领导不仅仅能领导，还要当老师，培养杰出人才是领导的第一要务。这应该成为一种文化价值观，并付诸实践。如果人才是种子，我们要妥善播种，照料土壤，浇水施肥，最终才能收获我们辛勤得来的果实。所有的领导都应该明白，只有下属成功，自己才能成功。

一个人所有才能中，只有10%（或更少）是天赋；换言之，90%以上的才能是通过努力学习与不断努力而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲的个人），通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。任何人，只要具备基本的能吃，都可以变得优秀。关键不在挑选人才，而在培养人才。

有一本书《名片的另一面》提醒我们：我们是独特的个人，名片上印着的正式头衔只代表我们个人的一部分而已，真实的自我有待我们去发掘。

直击靶心：辨识关键，宏观入手，微观落地。辨识关键点的最佳方法是运用过去的经验，经验会告诉你，以往的问题出在哪里。要辨别安全的关键点、质量的关键点、生产效率的关键点、特殊技巧的关键点、成本控制的关键点，在陈述关键点时，最好使用“如何做”的肯定句，避免使用“不要做”的否定句。所有的关键点都必须符合以下标准之一：安全性、质量、生产效率、特殊技巧或成本控制。从某种意义上说，关键点的理由比辨识关键点本身更重要。

开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求。

成功制定标准化作业的关键之一，在于关注最重要的细节，你必须对你的工作有深入了解。如果你能掌握最重要的细节，你将会获得更大的成功。

丰田生产方式（TPS）是“思考能力制度”（Thingking Production Sustem）。丰田生产方式的精髓是什么？常识。

《丰田人才精益模式》读后感(四)：用最简单的方式，做最有效的职场培养

在写这篇后感之前，先插几句题外话。第一，二十世纪五十年代，日本战后百废待举，为了快速培养技术工人，从美国引进了“督导人员训练方法”（即TWI）。随后根据日本国情予以改良并得到大面积普及，日本战后的腾飞从此拉开序幕（作为手段之一）。同时，在美国默默无闻的戴明却在日本获得了极大的推崇，并从此开“全面质量管理”（即TQM）一派，不仅使日本汽车家电的质量获得世界的认可，反逼福特再请戴明回去改善其质量过程，更在相当长的一段时间内，ISO质量体系因其要求低、过程不严谨遭到日本人鄙弃，日本国内一直是以TQM作为质量标准的（①ISO遭鄙弃这段是日本人告诉我的；②后来新一代日本人没能保住前辈的丰碑，TQM逐渐沦落）。

第二，作为“丰田生产方式”（即TPM）的鼻祖，日本人在改善（而非精益（Lean），这词是美国人造的）方面一直执世界之牛耳，但在介绍这方面的书籍方面，反而是美国人写的更加出色到位。一方面也许是翻译原因使然，另一方面也非常敬佩美国人的钻研精神，在世界上绝大多数研究领域，美国都是第一，超级大国果然不是盖的。

《丰田人才精益模式》（原书名Toyota Talent，应为“丰田智慧”，译名“丰田”硬扯“精益”总觉得怪怪的，不过国内出版商都这尿性也忍了）全书共十六章，其中前十一章都是介绍如何为培训的开始做好准备！整整十一章！接着只有二章是介绍具体如何进行培训，然后又四章介绍常犯的经验错误，以及丰田内部人才培养流程的案例！从之前读的另三本美国书《项目计划、进度与控制》、《人力资源成为战略性业务伙伴》、《万历十五年（1587，A Year of No Significance:The Ming Dynasty in Decline）》（该书是黄仁宇在美国全英文发表的！）中可以明显看出，美国人写书条理性强，强调“正确的过程才能导出正确的结果”，确实总能把一件事描述的非常清楚（虽然有时稍显啰嗦了些）。反观国人写的一些书，即使是一些大师（比如某“杨三角”）著作，经常一个开头，突然就导到结果了！如此惜字如金，这中间到底放生了什么？是作者藏着掖着不愿开诚布公，还是其实水分很大？显得我们真是“唯结果论”大国！

读此书时，一开始感到非常不解，虽然TWI的背景、如何建立培训组织、如何寻找培训员等等也很重要，但是为什么读了好久也没看到实际开展培训，反而突然扯到了标准作业流程以及作业分解表上，但随着越读越深，突然发现作者已经帮助读者做好了“万全”的准备，如同带着读者逐步分解方程式一样，通过这些前期铺垫，读者再了解实际培训过程，才是如同泄水一般通畅无阻！紧接着介绍培训过程中常犯错误、如何实施培训流程、以及丰田的实际案例里，作者也都提出了非常恳切的建议，不愧是“最详细、大姐姐一般的TWI的实施教材”！（此处略显肉麻…）

值得注意的是，一般我们都认为TWI只适合制造行业中一线操作工人的培养，而书中给出一个观点是，TWI适合一切在职培养！书中不仅以制造人员操作作业为中心论述了TWI的前后步骤，并结合医疗行业中护士看似“全然没有条理”的工作，以及丰田对汽车研发工程师的培养过程，论证了“最简单的方式，却能做最有效的职场培养”这一观点！而我按其方法，对自己的工作予以分解后，也证明了这是可行的，如能实施是有效的！

书中的TWI培养步骤如下图所示，但如果你认为真的像下图那样可以简单实施就大错特错了。正如书中所述，没有一种方法是可以马上简单复制的，必须以科学的方法，经过前期艰苦卓绝的准备，才能达成目标。总之，成功绝非偶然！

除了具体的培训步骤，书中的介绍的经验教训，以及如何挑选和培养培训员、如何搭建培养体系值得我们借鉴。

最后，书中的标准作业流程、作业组合票等工具，都唤起了我过去的美好记忆。作者本人曾在日本丰田全球生产中心实习，似乎每一个曾在这种环境工作过的人，做事写书都显得非常踏踏实实，一步一脚印，给人以非常好的感觉！希望在未来，我能够有机会予以实践才好！

最后的最后，感觉机械工业出版社的书，都挺好的。。。呵呵非广告