《企业文化生存与变革指南》读后感100字

《企业文化生存与变革指南》是一本由埃德加·沙因（Edgar H. Schein）著作，浙江人民出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 59.90，页数：252，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《企业文化生存与变革指南》读后感(一)：评《企业文化生存与变革指南》

你不管理企业文化，（企业或者什么别的）文化就会以你意想不到的方式来管理你的企业。一个个企业就像一个个生在不同环境里不同的人，没有放之四海皆准的文化模式，也没有一个问卷就能搞定的企业文化评估。也许最关键的文化建设就是，创造一个遇到问题时上上下下都能够不冒犯彼此而又能有效沟通，从而快速找到解决办法的氛围。毕竟企业是为了高效运行而存在的组织，不高效的联姻不如不要。

《企业文化生存与变革指南》读后感(二)：企业文化研究的奠基之作

本书不愧为企业文化研究的奠基之作，就像达尔文的物种起源奠定了进化论基础，全文以引发思考讲述。杨斌主编开头引入“企业文化理论之父”埃德加.沙因专访，对中国企业因商业环境巨变而进行变革过程中的文化问题、文化基因来源等进行深刻解答。每章节以问题思考引入，以宝洁、诺华等全球优秀企业案例做据，以管理者启示结尾。

沙因教授在麻省理工教心理学并进行学术研究50多年，创立了组织心理学中强制说服，职业锚理论，过程咨询，企业文化及谦逊询问等五个概念的形成与演化，成为组织发展理论奠基人。是科菲安南最钦佩的恩师。是安南联合国非洲事务管理文化融合棘手问题迎刃而解者。

第一部分：文化的结构和内容

【企业文化的三个层次】：人工饰物-价值观念-深层假设

【企业文化涵盖的内容】：民族及时代背景，深层次的基本假设

第二部分：企业文化形成发展和变革的动力机制

【简化模型】：解冻-学习-再冻结

【变革的原则】：1、生存焦虑大于学习焦虑；2、减少学习焦虑

第三部分：多元文化主义的现实

【问题实质】：怎样创造一种能保证成员展开充分沟通，进而促进群体核心功能发挥的环境条件

《企业文化生存与变革指南》读后感(三)：文化变革的启示

企业文化生存与变革指南 - 变革时代的企业文化之道 （Edgar H. Schein）

这本书其实读起来很难读，因为故事性不是很强，而且翻译的比较无聊。但是内容却是是可以引发思考的。

鱼儿即使会说话，它也很难告诉你水到底是什么。认识到这一点很重要～ 因为企业文化不能够完全依赖调研,访谈，更多的是要在这个环境里去观察员工的行为。

文化三个层次 1. 人工饰物 - 你在企业中的所见，所感，所闻 2.价值概念 - 在企业内部观察时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外在行为不一致也就越明显比如，某公司信奉客户导向，但是他们的产品却都不易于顾客理解和使用3.深层假设- 要想理解更深层次的企业文化你必须用一种历史的视角来思考企业.

企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家认可和不加质疑的接受。所以在提出新文化时候首先不是大家共同习得，其次是否运转良好还是个问题导致大家的态度都是质疑，难以接受～

变革的几种方法：1. 认知再定义、内化带来真正的改变 - 刚开始的时候，在公司的强迫下，员工会采用全新的工作方式，并且只要有相应的监督和惩罚措施存在，他们才能一直坚持。但是只有当员工真正的将这些新的行为纳入自我概念的，将其内化之后，新的学习才会发生。2. 模仿，认同与试错 - 这一原则要求变革者必须对最终的变革目标和将要学习的新工作方式有清晰的认识

3.重构，寻求一种新的平衡，任何变革过程的最后一步都是将新的概念内化，从而使新的行为自动发生

变革者必须要想清楚的几个问题，首先，你必须决定是否整个群体或团队都必须适应新的工作方式；其次，你必须判断新的思考和行为方式能够多大程度上实现标准化 最后，员工有足够的生存焦虑来参与变革的动机，降低学习焦虑 （提供清晰，坚定和可信的愿景，讲学习行为具体化，创造让学习者参与学习的机会，提供合适的培训，提供时间，金钱等方面的资源，以及配套的奖励，控制和纪律等制度的支持）

文化在企业发展的不同阶段所起的作用也不同，比如一家初创期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守就像青少年对自我同一性的坚守一样，初创企业依然处于创始人的掌控之中，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观，比如今天互联网公司形成的文化，而且基本上在并购时很少采用融合，基本上主导

一家成熟期的企业可以被定义为至少完成两代职业经理人更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。并且该企业往往已经基于工作职能，产品类型，市场或者地域等不同，发展出很多结构单元而这些结构单元又发展出属于自己的亚文化，所以这个时期企业文化事物主要涉及以下内容：1. 如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素2. 如何整合或者至少让各种亚文化彼此协调一致3. 如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素

多元文化群体领导力应具备有以下两个重要特点： 1. 领导者必须激发其群体成员围绕待完成的工作任务进行开放的交流 2. 领导者必须在群体内部创设一种能够让其权威不成为内部沟通障碍的氛围

《企业文化生存与变革指南》读后感(四)：这是一篇对《企业文化生存与变革指南》全书简述的书稿

你好，今天为你解读的是《企业文化生存与变革指南》，这本书一共分为三个部分，共有11个章节，大概有23万字，我会提炼书中精华，用最短的时间帮你梳理整本书最有价值的观点。

现在每一个公司，每个企业都有自己独特的企业文化，企业文化这个词最初的来源其实是由美国的艾德嘉·沙因教授提出的，他被誉为企业文化理论之父，他也是本书的作者。

我之前需要出一个企业文化相关的策划方案，所以想找一本企业文化相关的书来看。我在亚马逊网站上搜索的时候，这本书排在第一名，所以就买了来读。因为读过很多价值度很低的书，我习惯对书不抱太高期待，这本书我也是同样没有抱太大的期望，结果整本书阅读下来，觉得受益颇丰，全书理论与案例都很精彩，我甚至有种相见恨晚的感觉。在网上搜索这本书的更多信息，发现其豆瓣分8.9，点评人数却只有22人，这么高价值的书显然没有被大家熟识，因此我决定把它整理成一个讲书的稿子，抛砖引玉，希望有更多人去阅读沙因教授倾尽心力写成的这么一本书，并从中受益。

沙因教授本身是一位心理学家，他先后在芝加哥大学，斯坦福大学和哈佛大学完成了他的学士学位，硕士学位以及博士学位。后来在麻省理工学院教授心理学课程并进行学术研究，一呆就是50多年，他在这50多年里面创立并参与了组织心理学中强制说服，职业锚理论，过程咨询，企业文化以及谦逊询问等五个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。沙因教授还是前联合国秘书长科菲安南最钦佩的恩师。安南说，自己在联合国非洲事务管理中要处理很多关于文化融合的棘手问题，为此曾多次跑回学校，请教沙因教授，很多问题才得以迎刃而解。关于本书作者的阅历介绍就到此，我们接下来进入本书正式内容的讲解。

作者自己说这本《企业文化生存与变革指南》，是写给那些想有所作为，进而需要了解文化本质的企业主和管理者的。企业的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物，领导者不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的企业文化问题，所以如果对企业文化的本质和认识以及企业文化的运行机制不太了解，就没有办法很好的去管理一家企业的文化。这本《企业文化的生存变革与指南》从文化是什么，以及何时，怎样评估或变革文化这几个角度来展开，始终围绕企业的领导者应该如何去处理与企业文化相关的问题，是一本能够真正帮助企业领导者更好地了解文化、创造文化、变革文化的书。

全书一共三个部分。

第一个部分是文化的结构和内容，这个部分从企业文化为何至关重要入手去阐述为什么企业的领导者和管理者要学习和了解企业文化的内容；接着，从定义企业文化的角度展开，引导读者去理解企业文化的复杂性；然后，拆解企业文化的维度和内涵，并由此引出了企业文化一个很重要的概念，叫做深层假设，深层假设这个概念是这本书最核心的一个概念，后面会不断讲到，大家先有这个印象就好了。最后，当我们了解了企业文化是什么，也了解了企业文化有很多维度，那接下来要做的就是去评估企业文化，所以作者也帮我们梳理出了一个简便的企业文化评估的方法，告诉我们怎样在四个小时之内帮助一家企业完成一次完整的文化解读。

第二个部分是企业文化形成发展和变革的动力机制，这个部分是本书的精华部分，作者在一开始就给出了一个模型，叫做三阶段简化模型，概括了企业文化产生变化的动力机制。接着便通过大量真实的案例，按照企业初创期、企业成熟期，再到企业衰退期三个时期的顺序，解析企业文化如何形成，如何演化，如何变革以及如何去管理和利用。

第三个部分是多元文化主义的现实。不管是当前的全球化趋势，还是企业的并购与收购，都会产生多元文化群体。多元文化群体急于想要尽可能的将成员聚集到一个项目中，这些成员都拥有不同的文化，在合并和融合的过程中，就会产生很多的企业文化问题，最后这一个部分就是来阐述和理解拥有多元文化群体的企业应该怎样去处理企业文化问题的。

现在，我们先来讲第一部分——企业文化的结构和内容。

文化是一个群体的共同属性，企业文化会进入企业成员的无意识，成为其观念或假设。企业文化润物细无声，只有“变”才能被意识到其偏见所在，否则大家还以为这些观念或假设是理所当然的。那企业什么时候算是有变化呢？如果公司新来一位普通职员，会引起企业文化的变化吗？不会。只有当企业的重要领导人出现变化的时候，才会影响到企业文化。俗话说，“新官上任三把火”。当一个企业中更换了一位新领导，他总会想要做些什么，改变些什么。可是，就像电视剧里常有的情节，主角要做变革时，常常会遭到旧势力旧文化旧观念的抵制和反抗。如果主角不够强大，变革就会失败。只有主角智勇双全，影响力强大时变革才有可能成功。所以，企业中来了新领导，这新领导就可能会和原来的企业文化进行博弈。总结起来，新领导有四种与原有企业文化抗衡的方式。第一种是强行完全摒弃现有的企业文化，另起炉灶。这种方式的风险是可能会削弱企业现有的关键知识，还有整体绩效。第二种方式是缓慢地灌输新的信仰，价值观和理念，以此与旧企业文化抗争。这种方式的风险是可能造成下属阳奉阴违。第三种方式是向现有企业文化妥协和让步。风险点是旧文化中过时无用的糟粕，无法得到更新，新领导无法带来新绩效。那如果新领导没有带来新绩效，也就没有必要换新领导了，是吧？所以《企业文化变革与指南》这本书提倡的是第四种方式，就是你可以先适应现有的企业文化，理清思路，分清好赖，再逐步导入新信仰、新价值观。这种方式也称为“文化演变”，是新领导力和企业文化相互作用的最优解，也是本书的核心主题。

讲了这么多，企业文化包括什么内容呢？

本书的作者将企业文化分成了三个层次，第一个层次是我们可以观察到的管理制度和工作流程，这些内容明确，容易观察，也比较有情绪影响力，但它只是企业文化的表层，我们可以把这个称为人工饰物。企业文化的第二个层次包括了企业的发展战略目标和经营哲学，是企业信奉的正当性原则，但可能与真实落地的内容有偏差，我们把这个层次称为价值观念。企业文化的第三个层次是我们前面讲到说有一个很重要的概念叫做深层假设。深层假设是我们意识不到的深入人心的信念、直觉、思维和感觉，这是企业成员价值观念和行为表现的根源，这些深层假设是企业所有成员共同学习的结果。

根据企业文化的三个层次，作者给企业文化做了一个定义，他说：企业文化是一个群体在解决内外部问题过程中共同习得的，是一系列群体共享的深层次假设的集合，在群体中运行良好且有效，被不断传授给新成员，并成为其解决内外部问题的正确方式。从企业文化的定义我们可以看出以下几点：第一，企业文化是稳固且难以改变的，因为它是一个学习积累的过程，是支撑群体获得成功的思维感觉，认识世界的方式；第二，企业文化的核心往往是内隐不可见的；第三，企业文化本身并没有对错好坏之分，能够帮助企业有效应对市场环境的变化才是有用的企业文化；第三，企业文化是一系列相关的经营理念组合而成的模式，是多维度的。简单地为企业文化贴上诸如“扁平式”，“严肃”，“活泼”，“传统”，“官僚”等笼统的标签，无助于理解企业文化。

此外，我们还应该明白，企业文化是非常复杂的，它具有深层性、广泛性、稳定性和延展性。

深层性是说文化中的信念和假设进入到你的无意识中，成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。

广泛性是说文化存在于群体生活中的方方面面，包括从内部关系和外部关系处理过程中学习形成。

稳定性是说文化让群体成员的生活变得可预测和有意义，人们愿意坚持文化中的深层假设。任何可能的文化变革，都会引发巨大的焦虑和对变革的抵制。

延展性则是指企业成员从各自的生活领域中取得了丰富的默认共享假设，也会影响企业文化，因此企业文化的内涵也会不停扩展，这就叫延展性。

好，现在我们已经明白了企业文化的重要性和企业文化的复杂性，那我们应该如何去衡量和评估一个企业的企业文化是否健康，或者说是否能够适应当前企业的发展阶段呢？

写过论文或做过调研工作的人都知道，我们要去评估一个东西，首先要有能够评估这个东西的维度。就像评价一个手机的好坏，我们会从手机的品牌、性价比、尺寸、像素、屏幕大小、内存大小等方面去评价。那企业文化应该从哪几个维度，哪几个方面去评价呢？我们说一个人有着怎样的一个涵养，体现在他对内怎么和自己相处、怎么处理自己的情绪，也体现在他对外如何与别人相处、如何与外界去沟通和交流。所以要评估企业文化，也可以从一个企业对外如何解决它的生存问题；对内如何去处理它的内部成员关系以及拥有着怎样的内部深层假设这三个维度去评估。

首先来看企业文化内涵中对外的维度。

一个企业是如何去应对它的外部生存问题的呢？他首先要围绕“做什么”和“怎么做”等问题去制定企业使命，战略和目标。如果企业按照他们制定的使命战略和目标去做事情，并且取得了成功，那么企业的创始人和员工就会围绕着这些最初的信念，形成一些共享的文化假设，久而久之，这些共享的文化假设就会深入人心，成为企业文化的一部分。

有些企业家以为，公司的战略和目标是可以说改就改的，殊不知这些战略和目标成为公司的企业文化是需要这些战略和目标曾经帮助公司取得过成功，这些信念才会深入人心。而当这些信念深入人心之时，要去改变它却也是不容易的事情。

我们来看一个案例。美国数字设备公司是美国一家很有名的专业电脑设备供应商。一直以来，他们所生产的电脑都是定位在高端专业领域。这个定位决定其产品策略，目标客户定位，产品价格及质量标准制定。当公司所有的管理者和员工都开始认为就应该这么做时，这些观念也就成为公司文化的一部分了。这样的企业文化决定了公司的产品研发员工不太重视那些普通用户，因为普通用户需要的是低成本、易操作的个人电脑。当美国数字设备公司改变战略和目标，想与IBM争夺普通用户市场的个人电脑业务时，就不可避免地失败了，因为数字设备公司产品过硬的质量和高水平的技术含量，让他们变得过于高端和昂贵，导致他们的产品在新兴的个人计算机市场竞争力有限。这个案例就很好地说明了大多数企业的战略思维其实早就被那些关于它们是谁以及它们的使命是什么等默认假设所深深影响了。

企业应对外部生存问题也包括了企业决定怎样实现其战略和目标。 每一家成功的企业都会发展出自己独特的工作方式，定义相应的生产和销售流程，创建高效运作所需的各种信息、奖赏及控制系统。另一方面，原本行之有效的工作方式，在外部环境发生变化后不再有效，那么这套工作方式也是最难改变的，因为员工的思维系统通过招聘培训等，早已对这些工作方式习以为常。

除了企业制定的战略和目标，以及如何去实现其战略和目标的方法，企业文化也包括了企业评估自身发展状况和解读所处环境信息的各种方法和指标，包括财务指标，离职率等等。关于财务指标、离职率这些指标的解读，每个企业也有自己独特的方式。所以，在评估企业文化的时候，这方面也是非常重要的评价维度。

企业文化深深的蕴含在企业的使命，战略，方法，评估和修复系统里面。企业文化不仅涉及“人”和怎样管理人。企业文化也不仅是团队精神或奖励系统，随着时间的推移，涉及企业的核心结构，基本使命和战略目标的文化内容都会逐渐形成。你如果不管这些方面，却试图去改变它的其他方面，最后都只是白费劲。

下面我们来讲讲企业文化内涵中对内的维度。

企业文化对内的维度主要是指企业文化在整合内部人际关系、激励和奖赏系统这些方面所发挥的影响力。其中群体成员间的共同语言和思维方式是文化最突出的表现，这个就跟“乡俗”对人的影响差不多。新成员加入组织需要长时间的学习和适应，一个重要的原因就在于组织有太多独特的行为规范、工作方法和思维方式。另外群体边界和身份识别也是评估企业文化的指标之一。新员工在获得接纳的过程中会经历一个重要阶段：当他们已经获得老员工的充分信任时，会被告知一些“秘密”，包括供公司当前的真实状况，谁是内部人和谁是外部人、公司究竟是做什么的以及有关公司高层的私生活等。再者，关于企业中怎样定义关系、层级和权威和怎样分配报酬和地位也都是企业文化的内涵范畴。

最后，我们讲下企业文化的深层假设。

企业文化根植于企业所处的民族文化之中。因此，民族文化的深层假设也就会通过企业的创始人、领导者及成员的文化背景而在企业中得以体现。而且，深层假设涉及的内容很广泛，有关于人与自然关系的假设、关于人性本质的假设、关于人际关系的假设，还有关于时间、空间的假设，关于应对未知和不可控事物的假设等，我们重点挑几个解读。

人类生活在自然环境之中，关于人类相对于自然环境是主宰、共生还是被动的思考，不同民族有不同的观念，而这些观念会影响企业的战略制定。比如企业在市场中生存，应该去主导市场、定义市场，还是找到合适的市场并适应它。这就是人与自然关系的假设映射到企业文化中。

关于人性本质的假设是说企业领导者和企业成员是怎样看待人性的。有的企业文化认为人本质是懒惰的，只有对其进行激励、施以控制，他们才会积极主动地工作。有的则认为人本性是积极主动地，只需要给他们提供适当的资源和机会就可以了。这两种截然不同的假设，就会导致企业制定不同的管理方针。

关于人际关系的假设，最简单的理解就是集体主义还是个人主义。社会主义国家的企业就多是集体主义，可以为了团队牺牲个人利益。资本主义国家的企业多是个人主义，而且尽管他们的公司文化写着团结合作，但他们骨子里还是独行侠的作风。

以上，关于企业文化评估的三个维度包括应对外部生存问题的维度、整合内部关系问题的维度和深植于企业成员价值观中的深层假设的维度都已经全部讲完。本书的作者也在书中的第5章给出了“四小时文化解读”的评估企业文化的实操方案，有需要时对照着书本的步骤可直接上手操作，有兴趣的朋友可以自行详读，这里不赘述。

接下来，我们进入本书的第二部分——企业文化形成、发展和变革的动力机制。

大部分朋友都有过学习英语的经历，我们学习英语的时候会感觉有点痛苦，怎么学也很难学到像中文一样熟悉和流畅。很多人抱怨英语很难学，但是美国的小朋友们从小说英语就像我们从小说中文一样毫无障碍。所以并不是英语难学，而是因为我们学习英语时都已经比较大了，我们已经有了一套完整的语言体系，这个时候我们再学英语就需要摒弃之前原有的一些语法规则、发音的方式，将新的语法规则、发音方式等内化，并不停运用才能真正掌握新语言。成人的学习机制与企业文化的变革机制是相类似的。作者把企业文化的变革机制概括成了一个模型，叫做三阶段简化模型。

三阶段简化模型一共有三个步骤。第一个步骤是解冻——创造变革的动力；第二个步骤是学习新概念，或对旧概念作出新的诠释，给出新的评价标准；第三个步骤是重新冻结——内化新的概念、意义和标准。下面我们来了解这三个步骤是怎么一步一步完成的。

首先是解冻阶段，由于人类倾向于回避不确定性和不可预测性，所以我们需要一些新的契机来打破现有的平衡，我们把这种打破平衡的新契机称为证伪性信息，也就是一些能够推翻先前的信念和价值观的力量。一个企业中可能出现的证伪性信息有经济威胁，政治威胁，技术威胁，法律威胁，道德威胁或者企业内在的不适感等。这些证伪性信息都是在告诉企业，如果你不做出变革，就有可能从商业竞争中出局，丢掉市场份额，或者是被一些更有权势的政治集团超过，或者是技术过时了无法得到市场的认可，或者如果你不做出变革，你就可能要进监狱等，总之这些证伪性信息都是在提示企业必须做出变革了。

出现这些证伪性信息，企业中的成员就会产生生存的焦虑或者是内疚感。你以为他们会因此开始去改变自己原有的价值观和信念了吗？并不会。在决定要做出改变的同事，他们会产生学习焦虑去逃避或否认这些证伪性信息，总之就是会产生不想变革的防御性反应。这个时候，企业可以通过创造心理安全感来缓解企业成员的学习焦虑。具体的方式有向企业成员阐述变革后的美好愿景、提供正式的培训、进行实践指导和反馈、塑造积极的榜样、建立与变革方向一致的组织系统等。本书作者认为，要顺利完成解冻这个步骤有两项基本的原则，第一条原则是由证伪性信息带来的生存焦虑或内疚感必须大于不想变革产生的防御性学习焦虑；第二条原则是领导者应该帮助企业成员减少学习焦虑而不是增加生存焦虑。

完成了解冻步骤之后，企业成员就开始进入企业文化变革的第二阶段。这个阶段企业成员会通过对榜样的模仿与认同进行学习，或者通过试错及不断的尝试各种新的解决方案。这个阶段要完成的任务就是发展出新概念及发展出新的评价标准。

进入了第三阶段，就是重新冻结新概念及新的评价标准了，也就是内化新的概念，意义和标准。这个阶段企业成员要么认同并适应新概念及新的评价标准，要么恢复旧概念离开企业。

现在我们已经通过沙因教授给我们整理的这个三阶段简化模型了解了企业文化改革的一般步骤。那么具体到不同发展阶段的企业，企业文化变革有什么不一样呢？我们接下来通过初创期的企业、成熟期的企业、衰退期的企业这三种不同阶段的企业来了解一下。

企业初创阶段

创始人创造该企业的文化，他将个人的信念假设和价值观灌输给员工，并帮助企业取得成功，员工将创始人的信念假设和价值观内化并共享。这些信念、假设和价值观是将协成员团结在一起的粘合剂，也是定义企业独特竞争力的方式。

那么创始人和领导者是怎样植入企业文化元素的呢？

在企业初创期，领导通过自己关注什么，如何进行评价及控制，怎样对关键事件和企业危机反应，以及分配稀缺资源时依据的标准，有意的榜样示范教育等方式来彰显自己的信念、假设和价值观。除此之外，领导者还会通过强化机制来植入自己的信念和价值观。比如企业制度和管理结构的安排、企业的系统和程序安排、企业的仪式和礼仪安排、物理空间装饰和建筑物的设计、对企业哲学价值观及信念的正式陈述等。

企业初创期的文化强有力，一般都不容易改变，这是因为最初的文化创建者仍然存在，维护企业文化的力量依然强大。也因此，在企业的初创期，企业文化一般都不会有太剧烈的变革，而是通过自然演化的方式进行企业文化的升级。这种升级可以概括为两种方式，即一般适应和特殊适应。

随着企业业务的发展，企业变得多元化，复杂化。相应的，企业文化也会往更高水平的整合或者分化方向发展，这个过程我们称为企业文化自然演化中的一般适应形式。

当企业越来越大，企业的各个部门和工种也发展壮大，这些特定组成部分对其所处特殊环境的适应，会发展出相应的亚文化，比如财务系统亚文化、行政人员亚文化、产品经理亚文化等。亚文化各自发展，最终强势的亚文化也会影响企业的核心文化。

初创期的企业领导者，如果有意识去引导企业文化的自然演化过程，将能够使企业文化更加健康，有规律的发展。

这个时期领导者可以通过解读和计划引导企业文化的演化。首先，明确企业文化，主流观念和元素，告诉企业成员如何正确地行事；其次，在环境变化时更好地强调企业文化，发挥企业文化凝聚人心的作用；最重要的是，领导者须承认干预企业文化发展的必要性，并管理好内部评价过程。

再者，通过提拔文化融合者管理企业文化的演化也是一个很重要的手段。文化融合者是指在公司工作过一段时间，能够很好地理解公司的文化，并有自己的想法，不随波逐流的人。文化融合者在一开始更容易被大家所接受，对公司的核心文化足够熟悉，知道怎样从外围变革入手，让公司的核心文化成为有利于变革的积极力量。

初创期企业引导企业文化自然演化的手段，还可以通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化。企业作为一个整体的表现有多好，取决于公司内部各种亚文化之间能够在多大程度上协调一致。有效的文化演化，需要从每一种亚文化中吸取养分，也可以通过开会和举办活动等方式，增进亚文化间的理解，进而让每一种亚文化健康成长，彼此协调一致。

企业成熟期

企业进入成熟期的一个标志就是由企业的所有者管理到职业经理人管理。

职业经理人接手企业初期将会面临很多难题。其中之一就是职业经理人的价值观取向与创始人的价值观取向不可能完全一致。创始人有自己的性格，文化底蕴，他们很可能会将经济利益之外的价值观灌输给企业，并植入企业文化中。而职业经理人迫于创造绩效的压力，一般会认为保持良好的经济状况比保护环境、人性化管理等非经济性价值观更重要。另外，随着企业规模的壮大，团队间的非正式合作方式，由协议、相互监督及个人合同等更为正式的方式替代。由于需要与陌生人打交道，彼此的信任水平下降，在实现共同目标的过程中，团队合作开始被官僚化的工作流程取代。因此企业的官僚化及丧失工作熟悉性，也是职业经理人接手企业之初所面临的难题之一。总之这个时期，企业原有的文化既是职业经理人管理企业潜在的阻力，同时也是潜在的助力。职业经理人在这一个时期的关键工作是如何强化现有文化中那些有用的元素，同时改变那些已经落伍的元素。

那具体应该如何进行呢？

本书作者给出的方案是通过并行学习系统规划和管理文化变革。简单讲就是先试点再推广。也就是说，企业内部关键人员与外部人员合作，共同解读企业文化，并制定相应的文化变革方案，企业的一部分组织脱离主流，接受新的思维方式，根据文化变革方案运行。如果运行成功，再推广到企业的其他部门。这样做的好处是尽量不影响企业绩效，也能够使企业文化得到有效改进。

变革管理团队可以按照以下五个步骤去进行文化变革。步骤一，思考为什么要进行变革，确定变革的必要性和可行性；步骤二，思考未来的理想状态是什么，定义未来的理想状态，确保新的愿景足够清晰具体；步骤三和四，对企业当前的状态进行诊断和评估，以确定理想和现实之间存在怎样的差距，并规划具体的文化变革方案；步骤五，进行过渡期管理。过渡期如何管理呢？比如我们前面讲到的，可以通过为企业成员提供安全感来减少学习焦虑，通过制度和流程干预变革等。

企业衰退期

一个企业进入衰退期，往往是因为出现了很多企业的危机问题。比如市场饱和，行业产能过剩，导致企业发展停滞不前；或者企业专利权过期，使得企业发展的外部经济条件变化；又比如市场上商品逐渐趋同，使得各企业进行价格竞争，创新成本成为阻碍企业发展的因素；也可能因为新任领导不重视企业原有核心文化，导致在领导换任动荡时期，企业内部矛盾加剧。

当企业进入衰退期时，可能的变革途径，要么破产或转型，要么合并或收购。这几种变革途径都是通过破坏现有的企业文化核心部分，来开始新的文化建设过程。

在企业文化形成、发展变革的动力机制这个部分，我们最后提醒一点：变革领导者应该具有值得信赖，愿景清晰，理解企业不同发展阶段下的文化动力机制等特征。

全书讲到这里已经接近尾声了，本书的第三部分——多元文化主义的现实阐述了全球化带来的多元文化问题对企业发展的影响，我们简单了解即可。

全球化导致各种分处不同地区的工作团队，特别小组及其他形式的合作体不断涌现，与企业文化相关的事务也越来越复杂。这种复杂与难以处理不仅因为任何一种文化都或多或少对其他文化存在偏见，并认为我们自己的文化才是正确的，也因为拥有多元文化的企业，可能在最初成立时都没有重视企业文化问题。

为什么不重视呢？这其中既有客观的原因，也有主观的原因。比如说收并购的案例，在两家企业收并购还没有完成之前是必须保密的，所以收购方无法明目张胆的去评估被并购方的企业文化。况且真的让你去评估了，你也不知道究竟要评估些什么，因为只有真正合并后，才知道彼此的冲突在哪里。所以并购交易结果公布后立马开始正式的文化评估比较有意义。

多元文化问题的实质，其实就是创造一种能够保证群体成员可以就工作相关事务展开充分沟通，进而促进群体核心功能发挥的环境条件。为达成这个目的，新多元文化的公司可以筛选具有“文化智力”的员工，也可以为员工提供相关的知识和培训。作为领导还应创造交流氛围，激发群体成员围绕特定的工作任务进行开放的交流。

最后，多元文化的企业还应该注意一些文化陷阱。比如，我们可能会夸大不同文化彼此之间的相互了解的程度；或者坚持并且证明自己的做事方式是正确的，并形成一种他们的做事方式都不好的刻板印象；又或者认为我们之间的分歧和刻板印象根本没有讨论的余地。总之，多元文化的问题是比较复杂的，要注意避开文化陷阱，处理多元文化问题时也要注意方法和手段。

好了，感谢你的收听，全书的精华已经讲述完毕，我们最后做个总结。

全书一共三个部分。

第一个部分是文化的结构和内容，这个部分从企业文化为何至关重要入手去阐述为什么企业的领导者和管理者要学习和了解企业文化的内容；接着，从定义企业文化的角度展开，引导读者去理解企业文化的复杂性；最后，为了更好地评估企业文化，我们拆解了企业文化的维度和内涵。

第二个部分是企业文化形成发展和变革的动力机制，作者在一开始就给出了一个模型，叫做三阶段简化模型，概括了企业文化产生变化的动力机制。接着按照企业初创期、企业成熟期，再到企业衰退期三个时期的顺序，解析企业文化如何形成，如何演化，如何变革以及如何去管理和利用。

第三个部分是多元文化主义的现实。不管是当前的全球化趋势，还是企业的并购与收购，都会产生多元文化群体。多元文化群体急于想要尽可能快速地将成员聚集到一个项目中，这些成员都拥有不同的文化，在合并和融合的过程中，就会产生很多的企业文化问题，最后这一个部分对拥有多元文化群体的企业应该怎样去处理企业文化问题做了简单探讨。

今天的讲解到此结束，再次感谢你的收听，再见。