《高绩效的HR》的读后感大全

《高绩效的HR》是一本由[美]戴维.尤里奇著作，中国电力出版社出版的平装图书，本书定价：48.00元，页数：219，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《高绩效的HR》读后感(一)：HR的六项修炼

1、本书一直强调的由外到内的视角，关注客户、社区、投资者和合作伙伴，而不仅仅局限于内部客户，这是本书带来的最大的启发。

2、本书研究了影响个人效能和业务成功的HR胜任力恩构成因子：

战略定位的核心参与者

可信任的活动家

组织能力的构建者

成功～变革的助推者

HR创新与整合者

信息技术支持者

3、对个人比较有用的是如何利用研究结论来指定自己的转型计划。书中推荐了七个步骤大多以问题形式出现的。

根据七个步骤制定自己的转型计划。

《高绩效的HR》读后感(二)：续集难写

之前看他那本《人力资源转型》时深感若是早读这本书，今日必不是这样，遗憾之余，奉为经典。

这本看完，又遗憾了。却是一种果然续集很难超越的遗憾感。个人感觉本书更像一篇为了写而写的论文。返回头看推荐序，也觉言之无物，乏善可陈。算是呼应吗。

不过，写这么厚厚一整本书来强调围绕业务开展HR工作，也算少见。

以业务为核心的同时，HR自身专业也要过硬，战场上，谁带徒手的人玩啊。

《高绩效的HR》读后感(三)：提高经营绩效HR部门应该关注什么。

我读的是戴维·尤里奇《高绩效的HR》未来的HR转型。必须再看一次，因为好多没看懂，但确实是有很多概念可以学习，也可以沉下心来应用。对hr的认知定位也是有了新的认识。包含了战略定位的参与者、可信任的活动家、组织能力的构建者、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术的支持者。

回归本书开篇三个问题，思考和共勉：

要成为高效能的专业人士，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握哪些知识和技能，又应该做什么？

要助力业务成功，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握那些知识和技能、又应该做些什么？

要提高经营绩效，HR部门应该关注什么？

《高绩效的HR》读后感(四)：outside in

为完成HR Academy项目设计所看，是尤里奇2015年在中欧演讲版本的之前一个版本。

HR视角需要转型为outside in，从外部视角看HR应该创造什么价值。

本书提出HR应该具备的6个角色：战略定位的核心参与者、可信任的活动家、组织能力的构建者、成功变革的助推者、HR创新与整合者、信息技术支持者。自我审视一下，除了最后一个角色之外，其他角色在当前所服务的组织中均有所涉及，均经历了从无到有的全过程。

全书对于自我审视认知、开拓国际视野、明确努力方向大有裨益，从人才管理的小专业走出来，站在组织外面、组织全局看HR，施展拳脚的机会其实一直都存在。

《高绩效的HR》读后感(五)：戴维尤里奇的第一本书

20170901 书摘:为HR人员提供了一套检验自身能力的有效工具。由外而内的方法论，人力资源部门将运用这种方法论创造真正的价值。增强自身影响力的综合行动指南。价值是由接受者而非提供者决定的。 未来的不确定性会带来恐惧，但如果人们可以对外部经营环境进行有效的组织和安排，可以对这些不确定性进行界定.、预期和管理，那么，他们对未来的恐惧就会变为自信。

胜任力模型 个人信誉 文化管理 战略贡献者

业务知识开始向企业价值定位和价值链整合方面聚焦。

2012最新胜任力模型 可信任的活动家，战略定位的核心参与者，组织能力的构建者，成功变革的助推者，HR创新与整合者，信息技术支持者

两个影响方向:个人的绩效表现信誉度，以及对组织业务的帮助。

战略定位:财务，战略，利益相关者，商业环境 不同阶段的重点来定位你的组织，预测并适应外部机会

业务包括企业的战略以及企业如何创造差异化的竞争优势

在设定HR的胜任标准时应该依从于外部利益相关者的视角:目标客户协作带来可持续的价值，投资者信心与很多无形资产相关联比如领导力质量。掌握上述4个阶段分别应有的解决问题的动作，HR不仅仅讨论来对业务作出贡献，还可以前瞻性地定位组织。 通过熟悉财务和战略可以使个人效能更高，但是与利益相关者的合作，应对商业环境，能对业务成功有更大的价值。具备基本业务知识，能与利益相关者建立联系，并掌控商业环境。

财务是商业的通用语言，HR应该具备解读组织资产损益表，负债表以及财务分析报告的能力，知道所在企业如何创造财富以及如何掌握财富创造的发展动向。

第四章 可信任的活动家，持续提升自己对组织的贡献。没有信任，就很难有真正的影响力。1正直诚信，交付结果，建立起自己的业绩记录2企业内部建立广而深的人际网络以便信息共享3建立牢固的信任关系4态度积极，保持自己的个人信誉和行动力。可信任的行动力是一个入门项目是能力的基础。如何赢得信任？要素A通过结果交付:1明确业绩和目标的期望2实现承诺 积极要求反馈并重视细节3展示诚信 以身作则并强化组织内的道德准则4建立信任 专业技能知识可信，承担业绩历史可靠，高效人际亲密。要素B影响并建立联系 上下级，组织内部，跨组织之间的人员。给予得到的互惠原则。方法:利益相关者关系盘点。人际联系网络是一个活的有机体，必须通过不断的投入和活动来滋养。要素C提升自我认知能力 目标的smart原则 specific measurable ambitious realistic time_bound.确保人员清楚优势和弱点，并积极采取行动来实现提升和发展的工具:胜任力框架，个人发展计划，培训，实践社团，反馈，教练和指导，事后回顾，外部经历要素D加强HR的专业性。1加入专业组织2帮助他人提高3建立强大的外部关系网4参加重要的人力资源社群活动。

第五章 组织能力的构建者。定义并创建可以影响员工，客户和投资者的独特组织氛围具有很大的价值。怎么做？要素A使组织能力产生效益

第八章 信息技术支持者 该维度在执行质量上表现薄弱，但对业务成功的影响占六个胜任力最大，是HR改进与提升的重要机会。要素AIT提高HR活动的效用 建立实时技能数据库，员工和客户都可以查看，绩效评价基于实时的真实绩效数据。要素B善用社交媒体工具要素C通过信息技术连接各方

第九章 培养优秀的HR 如今的HR 学习如何帮助企业提高其业务的市场份额，投资者信心，企业声誉及财务表现。A做自己职业生涯的主人:假想自己是正在租用各种机会的企业家B了解自己 什么挑战吸引自己？如何从挫折中汲取教训？如何总结经验并从中寻求进步？什么会令你快乐？ 问出好问题。C树立个人品牌 有意识地打造自己的个人品牌 选词语 建立自己的词语库D评估自己的优势劣势E由外而内地创造成长机会F挑战专题任务持续实践 好工作的特点 重要的目标，多样化成长和发展的机会，自主制，影响力以及有反馈。G建立并增强自我感知 知道怎么做，去做，继续拓宽知识，完善行为。工具 乔哈里窗。要将所学的知识用于自己的工作。重塑HR品牌，使它与当前和正在发展中的需求相适应是很关键的。当企业真正关注HR的成长和能力提升，HR会明白公司对能力发展要求是认真的，从而他们也会这样要求公司的整个团队，每一位公司的员工。

第十章 打造高效的HR部门环境变化越快，越要提前感受到变化并采取措施。将人才在合适的时间安排到合适的地点和合适的工作上。HRBP进行人才与组织的诊断以使人才发展与企业战略一致，在战略形成过程中担当战略架构师的角色，辅导业务领导和其他团队成员，帮助推进变革。服务中心关注技术的应用，催化提高效率，hrbp为业务方面的问题提供诊断及创新的解决方案，集团hr创建全公司范围内一致的文化形象和身份特征。各种角色需要达成共识，像一个团队那样工作。哪些人经历了完整的人岗匹配测试而接手今天的工作，多少人同老板进行过关于职业生涯的面谈，多少人得到过绩效反馈，多少人能说出hr的愿景？当Hr人员在部门内将胜任力内化，他们就能成为其他同事的榜样。

第十一章 结论，启示与建议。全球视角，由外而内的视角，6个hr人员胜任力领域，培养hr，领导hr部门提出了建议。1hr部门的人员构成变化2统一的全球模式与标准，hr正在成为全球性职业3由外而内的思考与行动 steped社会技术经济政治环境4关注hr部门的发展5向前一步，而不仅仅聚焦于部门重构6平衡收益并承认 可信任的活动家的局限性7关注持续的变革-少发动变革，但能持续，比多发动变革但不能持续要好8同技术与信息发展保持同步，hr需要具备知识和专长来理解新的分析方法和社会媒体技术带来的影响，当今的工作由共同利益界定9是组织能力产生效益，工作不仅仅是完成任务本身，而是发掘隐藏在任务之后的意义10构建组织，以组织为聚焦点。