《HRBP修炼手册：传统HR进化之路（新时代·管理新思维）》读后感100字

《HRBP修炼手册：传统HR进化之路（新时代·管理新思维）》是一本由著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《HRBP修炼手册：传统HR进化之路（新时代·管理新思维）》读后感(一)：HR部门的转方式，调结构

随着人力资源管理专业研究的纵深发展和不断变化，同样也是随着经济社会的变化，以及公司及行业的各种变化与发展，以前的人力资源管理，也就是传统的hr，其实已经越来越不适应当下集团和公司、单位的需求。在一个企业，或者说单位里面人事部门往往是非常繁忙的，但这个繁忙其实很多东西都是一些比较繁琐性或者事务性，可以重复操作来进行的。那么随着科学技术的发展和人力资源专业研究的变化，公司、企业以及单位也对人力资源的部门提出了新的要求，也提出了新的挑战。那么如何去面对和应对这些要求与挑战呢？去实现企业管理的重大变革和提升，从而促进经济发展搭建起与业务部门沟通的桥梁，形成职能部门和业务部门相互协调，互相促进互相帮助的良好局面，实现公司的可持续发展。

这里就不得不提到HRBP这个专有名词。HRBP并不是hr的简单升级，而是一个全方位、多方面的系统升级。这里除了管理能力、业务能力的提升与改变，更加需要对思维进行一个重构和认知升级，才能达到HRBP的相关要求。

HRBP并不是一个新的名词，因为在许多公司中hr被业务部门吐槽是常态，并且在业务部门眼中都是比较不堪的景象。不光业务部门不吃这一套了，甚至有些公司的高管和领导也对hr部门的工作稍有微词。所以为了实现方向的改变，就要从hr转行到HRBP。这方面就包括了人际链接能力，沟通能力，观察能力，分析整合能力，获取信任的能力业务，理解能力，hr专业能力等许许多多方面的全方位提升。

这本由清华大学出版社出版的《HRBP修炼手册》，就是一本完全面向实际，提高相关行业从业者能力的宝书。它是非常具体的，并不像很多书籍只是介绍枯燥的理论知识和专业术语，让人丈二和尚摸不着头脑，云里雾里，雾里看花，这本书是非常清晰明了的，而且非常的具有实操性。书中给出了许许多多的案例，如果你看不懂理论介绍的部分，那么也可以从这些案例中获得一些启发和启示。而且这本书还非常贴心的在最后一页附上了参考文献，我们可以看到这本书大多数部分都是参考来自新海所著的《HRBP是这样炼成的》这样一套书籍，所以说我们更可以从中得知这本书是对一些专业书籍进行的总结和提升，它所做的并不是提出一些新的看法、新的观念、新的解释，而是让原有的知识更加容易理解，也更加方便操作，其实这才是许许多多书籍的价值和意义所在。

还有一个题外话，我非常喜欢这本书的封面——书名在右上角，而中间和下面分别有两个图像，是黄色和青色组成的正方形平面——说是平面，其实又有些立体，它们相互沟通连接，就像hr部门的功能一样，十分具有新意。

《HRBP修炼手册：传统HR进化之路（新时代·管理新思维）》读后感(二)：HR从业者怎样懂业务语言和做组织诊断？

管理既是一门科学，也是一门艺术，这同样适用于作为管理学分支的人力资源管理领域，如果从业者能够使用一些好的工具和方法，往往能够起到好的管理效果。HRBP是近些年众多企业非常流行的一个岗位设置，全称是Human Resources Business Partner，译成中文就是人力资源业务合作伙伴。该岗位设置是基于人力资源三支柱理论，即把人力资源管理架构设为人力专家中心（HRCOE）、人力业务伙伴（HRBP）、人力共享服务中心（HRSSC）三个部分，以更好地服务经营，推动企业经营目标的达成。

HRBP作为三支柱之一，对上要承接HRCOE的HR战略规划和政策落地，对下要推动HR专业在经营业务中的价值发挥，充当特种兵的角色，因此十分重要。曾担任过上市公司高途集团人力资源总监的刘彤先生在《HRBP修炼手册》一书中结合大量案例系统阐述了HRBP的角色定位、作用发挥、能力要求，并提供了系列工具和方法，很有借鉴意义。

以HR与业务部门的合作为例，很多企业的HR从业者被指责为只关心自己的专业“闭门造车”，与实际业务脱节，而避免出现此问题的有效方法就是懂业务语言，用业务部门的“同频”话语与他们沟通，那么什么是业务语言呢？包含3个维度：

基础业务语言，即围绕商业本质产生的语言，如基础财务知识：要会看三张表，资产负债表、现金流量表、利润表，还有市场环境的分析方法等。

特定行业语言，每个行业都有其特性，如地产行业的容积率、公摊面积；零售行业的客流量、客单价、动销率等等。

团队个性语言，即企业中独特的沟通风格，如阿里人就喜欢起金庸武侠小说中的“花名”，外企的中国人用英文名字等。

HR通晓了业务语言，再和业务部门合作时就往往能事半功倍。

企业人力资源管理有两大维度，一是个体的人才发展，二是群体的组织发展。在组织发展中，如何判断群体效能是一个难点，赵彤在书中介绍了组织诊断的四个工具：

一、韦斯伯德的“六盒模型”：

二、麦肯锡的“7S模型”：

三、加尔布雷斯的“星型模型”：

四、开放系统模型：

这四个模型在使用时可以结合其每个维度对应的关注点用问卷法、资料梳理法、访谈法、专家会议法等方法对企业组织进行诊断，从而输出完整的组织诊断报告，再结合发现的问题制定针对性的策略。

要想做好HR的工作并不容易，这要求从业者既要有专业能力、业务能力，又要有管理能力，从业者们在日常的工作中需要不断学习吸收专业理论知识，并在实践中反复应用和提升。正如华为的任正非先生所说：华为的成功是人力资源管理的成功。祝愿每一位HR都能创造更大价值。

《HRBP修炼手册：传统HR进化之路（新时代·管理新思维）》读后感(三)：传统HR也该转型啦

企业的发展离不开“人”的支撑，人力资源始终是企业的重要竞争力。对于外行而言，最常见的HR就是各大线上招聘平台收发简历的人员了。除了招聘人员之外，就是考勤等制度的编写，对于职工在企业内的职业规划、各业务部门之间的协调，传统HR还是存在着一些不足之处。

为了争取和录用更高层次、更为优质、更适合各司企业文化的人才，人力资源也需顺应企业发展的需要，由传统HR转型为HRBP。其中业务能力、人力资源管理能力、管理能力是HRBP需要具备的关键能力。

人力资源管理能力是HRBP需要具备的基本能力，需针对业务部门中存在的问题和业务部门的需求，提出相应的招聘、员工培训、绩效管理、人才管理方面的计划，为业务部门的发展提供人力资源支持。准确识别核心人才，制订企业接班人计划、企业后备人才管理体系，为企业的发展提供人才支持。

近几年，我司离职率较往年高了不少，特别是校招的大学生流失率极高。因此，我特意在书中找到相应章节，想尽快明晰自己的思路，求助于作者，该如何解决。

首先，招聘计划。

从业绩目标、绩效需求、员工个人发展等角度协商招聘需求；对岗位数量、员工数量、岗位空缺等情况进行了解，需结合各部门近期情况，分析结果再确定；根据不同的层级水平要求进行人力资源合理配置，以保证人才与岗位的匹配度。

对于校园招聘计划，每年我司都是根据各部门人员数量和目前部门发展需要决定是否需要招聘新的员工。并且在招聘报名详情中，也写明了所需招聘的专业和对求职者的要求。

至少，在招聘计划上，暂无过大的问题。

其次，新员工入职关怀计划。

新员工需要尽快熟悉业务，尽快融入群体。HRBP首先要做的是消除新员工的焦虑感。应届大学生面临从学生到员工的角色转变，是大学生自身角色的磨合期，更是他们和同事、环境之间的磨合期。书中提到，HRBP要增强被派驻基层的大学生责任意识，让他们体会到自身对公司的价值，减少心理落差，或让业务部门多找他们谈话，让他们发表自己的看法，使其有被重用的感觉。

我个人对书中这个解决方法持保留意见。当时我以技术岗被录用，结果被派往基层做柜员。首先，我工作的岗位和招聘的岗位并不符合；其次，对于派驻基层锻炼一说，也没有给一个明确的时限。中间，虽有大学生座谈会，但是更多是针对经营业务中的问题，而不是针对新员工的个人发展进行讨论。公司与员工是相互成就，员工对企业的价值，不是通过让员工自己增加责任感去留住员工，企业也应对员工具有责任感。

HRBP要帮助新员工熟悉业务，降低他们的业绩压力。

书中提到，给每位新员工安排一位工作职责相近、踏实认真的老员工作为伙伴，随时给予新员工协助和指点，分享工作经验，现身说法告诉新员工这份工作的前景。

回到我司，对于新员工的业务能力，并没有因各专业不同而进行针对性的培训，而是统一去进行了银行柜员的培训。分配到各支行后，确实配备了老员工作为指导，但是理论学习和实际操作之间还是有很大的不同，教学计划需与业务部门进行沟通，及时更新。至于工作前景，由于是各不同专业，本不是应聘柜员的新员工被分配到了基层，因此老员工的工作前景对新员工的激励、参考作用不大。

通过与多位离职员工的沟通，辞职原因首当其冲是薪资问题，其次是职业上升空间问题。招聘计划与落实之间的出入、薪资与同行业友商之间的差距是最直接导致辞职的原因。根据马斯洛需求理论，认同感、个人价值都属于高层次需求，最基本、最基础的需求无法保证，那其他都是空谈了。

内容设计方面，本书包含了大量的干货，插入了大量的案例、图片和表格，能够让读者在学到知识的同时，获得更好的阅读体验。当然，具体问题还是需要具体分析，有了此书的理论作为架构，相信各位对人力资源感兴趣的同仁，在工作中能够更得心应手。