学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）读后感锦集

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）》是一本由[美]约翰·舒克（John Shook）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：35.00，页数：184，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）》读后感(一)：A3读后感

个人认为是对于项目管理者 实施精益生产方式的组织非常实用的一本书 通过一个真实案例 串讲了A3这一实用的经验工具背后的整体逻辑和使用方法 以及可以产生的有益影响

A3 即一张A3大小的白纸 丰田公司推崇的精益生产工具 为解决问题和持续改进而生 重点在于其思维逻辑 通过 背景-当前情况-目标-分析-建议对策-计划-跟进 七个步骤来引领负责人完成项目实施

其中个人认为最为重要的有以下几点

1. 项目背景和当前情况是能成功解决问题的前提 必须“坚持到现场去”的原则了解真实流程和情况才有可能解决问题 否则永远是高屋建瓴浮于表面 无法触及问题核心

2. 通过经典5Why法确定问题的根本原因尤为重要

3. 不能急于求成直接跳到解决方案 根据根本原因找到相应的对策 并分析利弊 再根据结果确定对策的实施

4. 参与者的建议必不可少 只有获得执行者的认可才能真正为后续执行铺平道路

5. 遇到阻力时不要直接放弃想法而必须耐心解释现状分析对策利弊 确定最佳对策

6. 作为项目负责人 既要充分倾听 又要果断决策 无法做到满足所有人 只能找到暂时的最优对策

7. 对策实施后一定会遇到问题 需要持续跟进 分析根本原因 继续提出改善对策

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）》读后感(二)：核心管理基层决定走多远

约翰舒克是在丰田工作几十年的美国人，所以写丰田管理，也是经验实战之所见。也许恰恰是外国人，看丰田总能有区别于丰田日本人的独到之处。 每个国家的人，都有自己文化的潜移默化的影响，这某种程度上就像生活在水里的鱼儿一样，要谈论水是有困难的。但是如果让生活在陆地上的一头大象聊聊水，也许更能见一些本质。约翰舒克在本书中就提供了独特的见解。 真正的A3，不仅仅是在A3纸上填写背景，问题，原因，对策，不是一种形式主义；真正的A3是严密的逻辑，是深入的交流，是客观的探索真相，是沟通达成共识，是改善，是跟进，是有逻辑思考能力解决问题的人。无疑，重要的不是A3，而是丰田给A3赋予了新的意义。通过A3，丰田把解决问题的本质，把沟通达成共识，把学习培养都融合到了一起。 看到约翰舒克通过A3培养管理者的时候，我不禁想到，丰田到底为什么能够立于不败之地？！如果没有人，那么丰田体制瞬间瓦解，如果人在，丰田照样能够建立一个标杆制造体系。但是即使是丰田，大部分人还是普通操作者，或者说一般的员工。而丰田的强大秘诀，就是有一小部分掌握丰田管理精髓的骨干，是他们持续的传递着丰田的核心，是他们带领着其他所有人一同守护丰田生产方式，是他们创造了丰田价值。 所以任何一个组织，都要有守护自己核心理念的那一小群人，他们可以带领组织攻克一个又一个山头，可以保持核心文化的传承，可以让公司利于不败之地。 本书关于A3的一些精彩摘录： ~”千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。”这句话，解释了丰田并不是一家依赖“权利”, 而是依赖“责任”运作的公司。 ~丰田的领导层保持对于大量细节问题的参与，从而进行学习和通晓所负责的流程。提问题、辅导和培训的方式凌驾于命令和控制至上。 ~他需要帮助波特避免急功近利，马上跳到解决方案，或者专注于方案中的一项内容上的做法。所以桑德森除了训练波特方法外，还集中指导波特具有相应的正确态度和期望。 ~首先问，什么是问题？公司花费了大量的时间和精力争论、探索并尝试解决方案，但是又多少次问题是被清楚地提出并得到回答呢？“到底是什么样的问题需要我们去解决？” ~“把问题定义清楚了，那么问题的一半就解决了”-查尔斯凯特灵 ~在他设计新系统之前，波特首先需要澄清两件事：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。 ~波特始终把改善工具当作锤子，不断地寻找可以被捶打的钉子。 ~为什么要问“为什么？”，对此大野耐一先生解释道，谁、什么、何时、如何，这些因素姑且重要，但是“为什么”可以将其统统取代。大野耐一先生写到：“5个为什么等同于一个如何。”有效进行5个为什么的探查，可以避免争辩谁负责的时间、精力浪费。大野耐一的忠告是，不要直接跳进问题的解决方案，要将精力集中于从中学到了什么，以及确定起因结果的过程中。不要将你头脑的创造力花费在一个错误问题解决方案上。首先大家要研讨问题的根本原因。 ~A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。A3责任人探寻问题的对策，并非永久解决方案。对策只是“在找到更好的方法或状况发生变换之前，为解决问题而采用的快速反应”。 ~尊重意味着将每个人都当成能够胜任工作的员工，只要有正确的工具和系统，他们就可以发挥出全部能力。而且用事实去质疑他们，迫使他们去解释个人的想法，并拒绝接受让员工失落或愤怒的不完美结果。 ~基于多重方案的决策机制。 ~“计划本身没有价值，但编制计划的过程却是一切” ~"当事情偏离了计划，这是几乎可以肯定的，你的责任不仅仅是要求他们去做各自的工作，或者是盯住他们一直做到好为止。你的角色是让每个人都关注为什么事情向坏的一面发展，同样重要的是，为什么事情向好的一面发展。这不仅是针对人，也是针对流程。请记住，这就是为什么你要创造一个跟踪流程的原因。 ~你可以授予他人权威，但你永远不能授予他人责任。 ~桑德森懂得“领导力”是最重要的，他的目标是使员工思考并积极行动。他所掌握的管理全都与思想有关---形成正确处理问题的步骤方法。领导就是促使他人思考。 ~作为一个调查者，让需求和事实情况来说话。

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）》读后感(三)：翻译·精益·人才培养

《学习型管理——培养领导团队的A3管理方法》的核心故事，是关于改善翻译流程的。上级与下属的对话和想法贯穿其中。

巧了，之前领导也让我整理了一份翻译的专业术语清单，我很怀疑他也是看了这本书之后才想到了这件事。因为公司从去年开始一直到现在，自上而下都在大力推进精益，而这本书也是统一采购，发给大家学习的资料之一。

单就书中这个占据主要篇幅的翻译案例来说，就给了我很多启发。

我的实际工作内容有很大一部分都是跟翻译尤其是技术翻译相关的，有时需要审核翻译公司提交的文本，有时需要自己翻译或写作，频繁在中英文之间切换，所以读来感同身受。

比如，读完至少我理解了为什么公司不会把一个熟练的内部翻译人员列进Head Account，为什么会存在翻译混乱的现象并由此拖延了工作，以及规范原稿及译稿的必要性等等。

当然，这只是作者John Shook用来引出主旨的一个表层的例子。

John Shook是精益企业研究院的高级顾问，丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管。而丰田式管理的精华，就是用一张A3纸，把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。

A3狭义上就是大小约11x17英寸的纸张，上面写有解决问题的各种相关要素：标题、负责人/日期、背景、当前情况、目标、分析、建议和对策、计划、跟进。当然每家公司使用的模板不拘于此，只要能达到A3的效果就可以。

在遇到问题时，很多人会本能地不假思索而直接跳到一个主观的结论。不仅问题难以解决，而且因为缺少充分调查和换位思考，更容易引起人际间的矛盾和误会。这个时候，就需要用到A3了。

“A3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具。”然而书中所举的那些具体的A3案例，很多人也都做不到那么尽善尽美，解决问题的方式也不止A3一种。但A3除了是种工具以外，提供的更多是一种思维方式。“A3还包括了问题解决过程中思考的流程，及相关责任人与公司内其他人持续对话的意义。”

在这个过程中，Mentor的角色至关重要。他/她会不断引导下属进行真正深入的思考，做足现场调查，不断地问问题、找答案，从而自己发掘到问题的源头和解决问题的最终办法。这种方式也可以用来培养管理人员及领导团队，是一种高级的管理艺术。

除了A3，书里还有一个被反复提及的概念：PDCA（P-计划，D-试做，C-检查，A-实施）。

A3思维帮助我们潜心研究，深挖问题本质，考虑更多的解决方案，制定实施计划，由此确保了PDCA的不断循环，并将广义而抽象的管理目标转化成实际结果，深化组织能力。

在这种良性循环之下，精益组织建立起有效反省的能力，持续学习的能力也得到了不断进化。重视人才的培养和接续，企业才能得到长远的发展。

觉得有用记得分享哦！

长按二维码关注

终身学习，共同进步