绩效咨询读后感锦集

《绩效咨询》是一本由清华大学出版社著作，32.00元出版的2011-6图书，本书定价：202，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《绩效咨询》读后感(一)：咨询流程清楚的入门书

该书提出的绩效咨询模型步骤清晰，具体，有一定的指导性和实践性，而且作者结合自己的实践在书中分析了不少案例，但是书中没有说明各类干预措施该如何具体设计，实施和评价。个人认为还是需要多多实践才能够更好地领会其中的具体内容。

《绩效咨询》读后感(二)：了解绩效咨询领域的一本入门书籍

由于一位前辈的推荐书单中强烈推荐，买了这本书。第一次读此书时，觉得作者提出的模型牛气死了，但是在具体实践时，却遇到两个问题。一是，不知道问哪些合适的问题，二是很难把工作层面的需求重构到更高两层。

在我第二次读这本书时，我发现作者只是提出了一个很好的绩效咨询框架，但框架下的工具却不够，甚至绩效归因的四个方面都不甚合理。这也解释了本人实践中遇到的两个问题——此书工具和方法不够。

所以推荐其为入门书籍。

《绩效咨询》读后感(三)：用GAPS！来做绩效咨询很实用

本书作者也是 《人力资源成为战略性业务伙伴》“http://book.douban.com/subject/5945539/” 一书的作者，是 Dana Robinson 和 James Robinson，因此使用的心智模型，GAPS！逻辑，与客户建立伙伴关系，重构需求等都是一脉相承，只是侧重不同，也更为详尽一些。

刚看完前面三分之一就激动不已了……

之前曾聚焦于设计和实施针对某个或一些员工团体，提升能力的解决方案，在解决方案展示时，都曾被质问：这样是否能解决业务问题？在书中的一小段真是能代表我的心声（用我的话来复述下）：提升能力的解决方案很重要，是因为它们是一个战略下的实施手段；而这些解决方案都甚至没有与战略目标挂钩；单独的解决方案对与员工绩效和业务成果的持续影响力是非常有限的。我希望真正是以终为始，把注意力放在战略性成果而不是战术性的解决方案——它只是手段，不是目地。

对于现在，有很多人习惯从业务问题直接跳到解决方案来说，此书提供的绩效咨询最佳实践非常实用。

《绩效咨询》读后感(四)：到处存在的发现问题、分析问题、解决问题流程

绩效管理就是确定绩效目标，诊断绩效现状，并采取手段（激励，培训、组织发展等）弥合二者之间差距的过程。

绩效目标和业务目标不同，绩效目标是为达成业务目标而制定的一系列可执行、可分解的行动方案，就比如你要摘到树上的果子是你的业务目标，为此你制定一些列的行动方案，包括你要找到长度合适的梯子，然后爬上去，用手把果子摘下来，这些是绩效目标。绩效目标能否实现取决于每一步的完成情况，绩效目标达成可以大概率的实现业务目标，但也不一定，因为你不知道是否有人比你行动更快提前摘到果子。这些是组织之外不受控的因素。只要有这些因素存在，绩效目标和业务目标就不能等同。

有些业务需求是隐性的，作为绩效顾问，你首先要穷尽客户的业务需求。

通过对标明星员工，确定行为标准，以及与普通员工之间存在的绩效差距，分析差距产生的原因，为制定可付诸实施的解决方案提供依据。

工作环境对团队的绩效产生直接影响，也对业务目标的完成产生贡献或阻碍。分有形的和无形的，有形的工作环境主要指基础设施包括车辆，计算机，适当的空间；无形的主要指信息系统、激励机制、工作流程，包括赏识、鼓励、清晰的期望和授权。

组织内部因素和员工个人因素是公司可控、可干预的部分，组织外部因素是不受控的。高层管理者的工作就是应对不利外部因素，利用有利因素以使公司获得长远发展 。

绩效顾问要做的就是敏锐的知晓公司的业务目标和发展战略，以及对员工绩效目标的意义，和客户共同维护好支撑绩效目标实现的工作环境，以及发展员工和管理者所需的个人能力。

但凡涉及到“人“的职能性工作都可以划入以下三类：

事务性工作，要求快速响应并高效完成，发展趋势是引入自动化设备由员工自助完成。

战术性工作，支撑战略性工作的具体实施方案，注意单一解决方案很难奏效，而且会消耗大量资源。针对工作坏境和个人因素。

战略性工作：时间跨度较长，和多个业务目标相关，需要多个战术作为支持

二、GAPS模型

G-goal明确目标

A-analyze分析现状

P-pin down the cause确定根本原因

S-solutions选择正确的解决方案

客户要做的是明确业务目标，绩效顾问要做的则和医生类似，诊断现状；分析产生现状和目标之间差距的原因；做出解决方案。不同之处在于绩效顾问要将业务目标转化成员工可理解可执行的绩效目标。

问题就是现状与目标之间的差距，解决问题的前提是正确分析问题产生的原因，而不是直接给出解决方案，发现问题，分析问题，解决问题的思路。

三、明确业务目标和绩效目标

重构客户需求的意义在于客户常常跳过问题产生的根本原因而直接给出解决方案，我们要做的是如何解决问题，而不是如何帮客户实施他提出的解决方案。

目标评估指分析业务目标对特殊工作群体的绩效要求，就是将组织的业务目标转化成个人的绩效目标的过程。分析客户需求是战术性的还是战略性的，如果是战术性的可以直接跳过评估阶段，进入解决方案设计环节。

流程模型：摘果子的三个步骤（流程）顺序是否有调整，是否有删减

胜任力模型：完成这三个步骤，需要具备哪些能力，关注点在于人。

绩效模型：三个步骤，以及怎样更好的完成。包括职责分工，评估完成情况，以及响应的保证机制，关注点在于事，即在岗位上应履行的最佳实践。

随着工作复杂度的提升，明星员工和一般员工之间的绩效差距也在显著提高。

通过提炼明星员工的最佳成功实践（区别于普通员工的关键行为），并将其推广，缩短一般员工的试错时间。能将普通员工和明星员工区分开来的实践，即最佳成功实践不会超过20%，他们之间大部分工作行为是相同或相似的。

因为习以为常，很多明星员工并不会特别在意他们与一般员工的行为差异，但直属领导同时管理一般员工和优秀员工，对于二者的差异感受更加明显。所以访谈他的直属领导，可以有效弥补这一缺陷。

向员工询问的起始问题集：

1.我想首先了解下你的业务目标或绩效成就

2.为达成目标具体做了哪些事情，以及具体的步骤

3.有哪些是原本计划做但还没有做到的支持性行动？

4.您以什么标准来衡量自己达成目标或者取得成功

5.在努力的过程中，是否遇到障碍，具体有哪些

6.组织中有哪些有利因素支持你取得优异的成绩

四、明确业务现状和绩效现状

跨地区问卷调查是快速收集数据的有效手段

目的在于调查普通员工对与最佳实践的应用程度，从两个维度进行评估：技能水平和使用频度，并分别设定不可接受标准，把低于标准值的最佳实践识别出来进行重点加强。

调查问卷是获取数据的一种手段，在设计前需要明确你需要数据支持你做出什么样的决策？进而确定数据的类型和范围。

五、根本原因和解决方案

衡量解决方案的5个标准：

适用性——对解决问题有多大帮助

经济性——实施解决方案需要多少资源投入，以及预算支持的可能性

可行性——实施解决方案的人员的能力和时间是否允许

组织可接受性——和组织文化是否相悖

员工可接受性——员工的抵触情绪，以及如何消解