《产品研发管理》经典读后感有感

《产品研发管理》是一本由周辉著作，电子工业出版的248图书，本书定价：58.00元，页数：2012-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《产品研发管理》读后感(一)：推荐一读的好书

本书是北京楚星融智咨询有限公司总经理、前华为副总裁周辉所著。本书从产品战略、市场规划、需求管理、跨职能团队、流程、研发项目管理和研发绩效管理等多个方面比较完整和全面描述如何去构建产品研发体系。结合华为IPD和多年的咨询经验，既有理论体系，也有实战经验。非常值得仔细阅读。

《产品研发管理》读后感(二)：为什么现在这本书到处都买不到啊？

为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？为什么现在这本书到处都买不到啊？

《产品研发管理》读后感(三)：讲解IPD很系统的一本书

从组织战略，产品开发，项目管理等各方面系统的阐述了IPD流程。但是内容简明，期待作者能够继续细化各个细节。

以下粘贴：

序言 为什么到现在才写这本书第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段第2章 产品战略管理第3章 建立以产品为中心面向客户的组织体系第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系第5章 产品开发流程第6章 产品开发的项目管理第7章 技术管理和平台管理第8章 新产品开发的营销管理第9章 产品开发的财务及成本管理第10章 质量管理第11章 产品研发绩效管理

《产品研发管理》读后感(四)：IPD的启蒙、指导之书

导言：在自己从事产品研发实践和管理的十几年职业生涯里，经历过以瀑布式开发为主导的产品研发模式，经历过以敏捷开发为主导的产品研发模式，其相应的背景也是在软件项目和互联网软件平台为主导的情境下。但是当企业产品主要是硬件的研发、生产、销售时，经历的却是以IPD（集成产品开发）为主导的产品研发模式。其实自己经历过对IPD的抗拒，慢慢的适应到着力推行的转变：作为一个软件开发工程师出身和大部分时间在做着互联网平台产品的管理人员，一直觉得IPD的流程过于繁重，会影响产品开发效率以及拖慢对市场变化的快速响应，但是在亲自遭遇了几次硬件产品的市场折戟和品质问题时，深刻体会到了IPD对硬件研发企业的适用性和抗风险性，仅仅提一个问题我想大家便可以体会——软件产品发布以后遭遇市场或质量问题可以较低成本的升级更改后再上线，但是硬件产品呢？

其实在仔细了解和实践IPD后，发现IPD的理念和敏捷开发理念在本质上是基本一致的，比如以市场需求（用户价值）为核心，将产品开发看成一项投资（商业价值），通过CBB—公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付）。另外IPD与敏捷一样，是一种思想（模式、理念和方法），而不是狭义的流程复制，我们可以借鉴其思想对流程进行定制化改造以适用相应的团队规模、不同的产品开发。

周辉老师编著的《产品研发管理》对于我，是IPD的启蒙、指导之书，所以在这以此书的脉络为主线来讲解IPD和介绍一些自身对IPD推行的经验。此书相对冷门，但是干货十足，它是我对IPD形成系统化理解的引路人，也正是缘于此书集团董事长才决定对企业进行IPD变革。

在IPD的实际推行中也许会受“产品开发”这几个字的误导，上到公司高管，下到基层员工往往会狭义的的认为IPD仅仅与研发组织相关，IPD的主导人也往往是研发人员，最后导致IPD的实施仅是局部研发优化，但最终效果却取决于“木桶的其他短板”。

来看看IPD的定义和实施需要具备的前置条件：集成产品开发管理（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB（公共基础模块）和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组：

可见IPD是与企业的各级人员、各个职能方向、企业整体运营管理均有深刻联系的。

实际推行的经验：从华为的推广经验来看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求与IPD相关的所有人员特别是企业高管一定要理解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行过IPD的咨询公司和企业也把对IPD的理解列为推行成功与否的首要条件。另外，既然涉及到种种公司级的重组和变革，注定了推行IPD还是企业“一把手”工程。

产品战略管理要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台以及人员能力提升和资源配置策略，又再次强调了其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

书中给了几条战略的建议准则：

战略需要包含的核心要素（及模板）：

实际推行的经验：在大家都强调商业环境瞬息万变的今天，做长远战略设计会成为某些人拒绝的借口，但是小步快跑也是需要方向引导的，做战略设计是为了让企业能够从各个层面考虑是否有商业价值及可行性，特别是对于较成熟的业务。甚至我还用书中所提供的模板在做自己所带新的互联网业务的战略规划，发现一样适用。比如此模板

除了书中的模板，也可以参考以BLM做企业战略。请参考30分钟了解：BLM（业务领先模型）

首先这个组织的基准是矩阵式，但是实施矩阵式必须要有一些前置条件：必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。这六大分离是：

实际推行的经验：如果基于不合理的组织来推行IPD基本上寸步难行，仍然会存在之前的问题和矛盾；但是调整组织往往对公司来讲是最艰难的，毕竟涉及到太多的权、利重分配。这取决于推行者的决心以及推行时机，建议在企业业务与士气高点时进行此类组织变革，否则容易成为一场与变革风险之间的赌博。

客户需求是商业的本质起点，怎么重视都不为过。建立市场体系的前提就是做 到“营”和“销”的分离，有关营和销的区别，建议参考我的这篇文章。另外书中给出了建立市场体系的原则：企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越（仿佛和现在宣扬的弯道超车理论不符）；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品、确保持续领先。

实际推行经验：“需求管理体系建立的目的是让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。”这点获得大家的认可没问题，但是在现实中往往被两种现状被制约，如市场和产品体系被销售体系“绑架”，市场处于辅助销售的地位，职能成为“促销”或“促进销售的策略或招数”；而产品陷入被动应付销售为了满足客户各种需求的繁杂工作中，失去了主动接触市场进行创新的机会。

执行IPD应该将产品开发作为主流程，这个流程必须要同时纳入研发、生产、市场、采购、营销、财务等职能，并且要融入财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动。

实际推行经验：和书中所述极其相似的体会：

IPD将技术、产品、解决方案、服务都作为项目进行管理。从以项目经理为责任主体管理好一个项目到以项目管理部为责任主体管理好多项目。项目经理全权对项目绩效负责，是项目交付成功与否的关键。项目管理部主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理。

实际推行经验：IPD产品开发是由跨职能团队来实现的，采用部门衔接的流程式运作会出现各部门为了流程而流程 “各扫门前雪”的情况，采用项目制管理可以有效增强跨职能工作的协作。除了要赋予项目经理足够的授权与责任外，为了项目组中各职能人员能够深度参与、主/被动为项目担责，需要采用强矩阵模式。同时制定合理的考核奖惩制度，项目经理掌控项目组人员的主要考核权，而职能经理对项目决策的影响力要小，打破部门墙林立的现状。

技术分四类：核心技术、关键技术、一般技术和通用技术。技术并不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作或外包。实施IPD对于技术要求很基础的一点就是要实现产品开发与技术开发分离，以及CBB和各层平台的建设。其实这和技术人熟知的模块化、分层的架构思路类似，另外也是企业IT架构中常见的“大中台，小前台”模式。

实际推行经验：研发体系技术分类图

其中最重要的也是给予我们最大启发的观点就是产品卖点及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。这与我们平常认为销售行为都是全权由销售团队负责的认知是不同的，但好处也是显而易见的，让产品组织亲自对自己的产出进行验证，然后利用自身的专业力量输出较成熟的方法论给销售团队。

实际推行经验：对于中小公司，高层领导甚至CEO亲自对重要产品进行试点打造不仅有利于其了解真实的市场反馈，更好的判断趋势和执行战略落地，对于内部的团队和外部的客户也是领导力的呈现和激励。

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。产品经理学会财务及成本知识管理后管理财务及成本比财务经理管理更容易与专业相结合，产品经理主要的财务与成本活动包括以下七方面的内容：（1）产品的收入成本分析；（2）产品的盈亏平衡点；（3）产品的投入产出分析；（4）产品的人均利润；（5）产品的现金流；（6）审核新产品开发项目中的预算；（7）定期进行经营分析。

首先阐明了研发质量管理不是事后缺陷管理的观点，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势。事后的质量管理成本是很大的，往往通过延期、客户投诉、退换货、甚至批量召回来实现，对企业最大的伤害就是会失去客户的信任。

实际推行经验：在每个项目组设置质量代表，直属于总部的质量办公室对产品质量负责。我们不能假设业务部门会为质量负责，往往他们只会短视的看当期销量；我们也不能假设供应链对产品质量负责，他们背负的降本和交期压力往往会在供应商的选择及产品抽检环节做折中。

这是推行IPD的过程中非常重要且基础的一环，有什么样的考核就有什么样的导向，有什么样的绩效管理就有什么样的员工。产品研发绩效管理首先考虑组织绩效而不是个人绩效，组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功及公共共享模块的形成，因此，研发的绩效管理要分成组织绩效和个人绩效，研发人员的个人成功必须建立在组织绩效成功的基础上，不鼓励个人的能力提升而组织绩效不提升。研发人员的个人绩效考核通常分成任职资格、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。

实际推行经验：一定要先做、先做、先做任职资格体系和绩效管理，没有好的人才什么都做不好。

《产品研发管理》读后感(五)：产品，研发，管理

集成产品开发（IPD）是以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品（平台化）和跨部门的团队准确，快速，低成本，高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，而资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

企业落后时，不要花太多精力做规划， 主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产，市场，采购，营销，财务管理，项目管理，质量管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程，以实现全流程，全要素的统一管理。

并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，而一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。