优衣库读后感100字

《优衣库》是一本由[日] 月泉博著作，文汇出版社出版的平装图书，本书定价：59.00，页数：272，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《优衣库》读后感(一)：逐渐变成优衣库女孩后

随着年龄变化，衣柜里的优衣库逐渐占据了80%的位置，我像极了优衣库信徒，每隔一段时间就去挑选几件回来。性价比、舒服、质量好、剪裁优质、中性风、素色、极简是优衣库征服我衣柜的关键词，于是开始了解优衣库，是怎么做到的，而我为什么在不知不觉中，精准命中了优衣库的目标人群。

原来书是真的有容易看进去和艰难晦涩的区别，不知道是日语的缘故，还是翻译者厉害，这本书其实都是大白话说些故事，很容易读进去，也就是花了一下午的时间看完了，其中让我印象最深的是一段话：不做任何与营销增长无关的事情。包括公益，包括广告，包括员工福利，培养机制等等，都是围绕着成为世界第一的目标去调整，包括全公司要求使用英语开会等等，全都是围绕着目标改善，在 商业目的实现的同时，实现了企业的社会贡献、员工的价值体现。

对市场的判断和定位，犀利且精准，并高效执行这一点我认为是优衣库成功最重要的部分。

优衣库2次尝试换ceo却统统失败的时候，让我不禁联想到乔布斯和马斯克，一个公司的核心人物决定了公司的方向和存在的时长，我认为这种靠个人魅力而组建的公司，有其强烈的个人宗教色彩，如果公司想要在创世人死后继续存在，需要有强烈且广大的信徒，坚定不移的执行核心人物的“圣经”。

这样的核心人物我总结有这样几个特征，极强的目的性，以及对个体的冷漠和对群体的悲悯，马基雅维利主义，自恋。

无法成为，却很佩服。

《优衣库》读后感(二)：简洁清晰的优衣库发展史和商业地图

一开始是被“经济衰退期的二十年增长奇迹”这样的标题给吸引到的，细读下来发现，其实这是一本以日本资深产经记者的角度写的优衣库传：

柳井正先生，在25岁的时候，从父亲那里接手了日本关西地区的一家男装店，和一家休闲服装店。精力充沛，信奉德鲁克管理学的小老板，从几个员工的小店铺开始，扩大销售规模—在低价低廉的城郊搞中型卖场—不断增加门店数量，进入潜力区域—从终端销售再构建上游的产品设计—然后在中国和南亚地区寻找和帮助打造巨型的生产力量—再与东丽纤维这样的面料制造商紧密合作，通过不断改进诸如heatech这样的科技合成材料，打造一系列的核心产品，提升市占率和利润率，这样一步步的成为日本最大的服装企业。

当然，在这一路的成长过程中，肯定不是一帆风顺的，柳井正一直强调优衣库在打造产品的时候，要传递给消费者的是什么信息；花大力气研发产品，总品类多年控制在五百种以内，通过扶持上游的生产厂家，以较低廉的定价，给客人提供优质的基础服装，单品类+巨大销量的生意模式，成为了他们的制胜法宝。

优衣库在制造环节同样承载着日本企业普遍的精益求精态度，同时在柳井正一直强调的“改变服装、改变常识、改变世界”的愿景下，奉行高效率、不断改革创新的经营文化，持续在日本以外的市场进行扩张，在1990年后日本本土消费一直比较低迷的背景下，几十年的时间利润增长了上千倍。

可惜的是，由于成书于2012年，近十年的优衣库故事不能得以观察，另外就是有些关键节点的讨论还不够深入，算是一本可以快速清晰的了解优衣库公司发展史、商业地图的小册子，个人评价8.2分，值得一读。

《优衣库》读后感(三)：优衣库：逆势增长20年的获胜秘诀商业获胜秘诀

相信大家从各行各业之中都听到了许多声音，但是如何抉择，如何践行对于每位经营者来说都是一种新的尝试，又或是在逆势之中仍能够飞速增长对于每位经营者既是诱惑，也是激励。1990年，日本泡沫经济崩溃，股价暴跌，众多企业在无尽的不景气与业绩不振中苦苦挣扎，束手无策，日本经济可谓是陷入了“失去的20年”。而在其他企业都处于亏损的状态下，日本迅销公司横空出世，该公司旗下的优衣库在这20年里销售额增长了约160倍，而经营利润整整增长了1500倍。优衣库巧妙利用了20年通缩，实现了飞跃性的大增长。而且它独特的市场创造法，在成熟的服装市场体系中开拓出了一片新天地。董事长柳井正将自己的商业冒险经历总结为19章，每一条都值得细细品味。笔记侠精选了以下三条与大家分享。1、保持惯有商业模式：机遇与风险并存相信大家都会发现：优衣库在走进中国，打入国内市场内部的风险是非常大的。在进入中国的过程之中，优衣库依旧坚持“少品种大库存量”的一贯方针，优衣库想要用十分之一的产品数量战胜竞争对手，就必须在每一种产品中注入10倍的能量，提高产品的精度与品质，这是优衣库的产品理念。这样的一贯方针及产品理念并没有因为我国的人口数量及供需进行改变，那么这样的方针放在中国是否适用对于优衣库来说是一大挑战。对此，柳井正也给出了合理的解释。对贯彻少品种产品策略的优衣库而言，每一种商品都是至关重要的。也就是说，优衣库在商品开发上倾注的热忱与执着绝非其他服装零售企业能比。至少对优衣库而言，产品销售的战略，并非跳过批发商的成本节约战略，也不是针对其他企业的相对差异化战略。优衣库的产品销售战略，是指“绝对品牌战略”，也就是通过商品传递信息，传递出企业本身的态度。从这个角度看，优衣库已经不是普通的零售商了，反而更接近制造商。不过优衣库的原则也不是完全没动摇过。2010年的秋冬季，大型店铺的商品数量就增加到了1000～1500种，虽然还是不及其他企业的商品数量，但已经远超优衣库之前的一贯方针，后来，这个方针导致了2011年收益减少，而优衣库的上一次收益减少还是在4年之前。从2011年起，产品数量恢复了正常水准，一个季度500种。说到底，优衣库还是最适合突显出产品特性的营销模式，而柳井经常挂在嘴边的话是：“如果一个季度只生产一种产品，那才是最理想的模式。”事后，柳井正反思失败的原因，说过一针见血的评论：“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”这样看来，优衣库虽然获得着较好的回报，也承担着极高的风险。但也正是这点与其他同行的差异才拥有了不同的机遇，时刻保持着自己惯有的商业模式，也会随着具体情况作出调整，可见柳井正的解释在中国完全行得通，且走得好。二、敢于变革，重新洗牌：自我革新的力量优衣库曾有过五次重大变革，每次重大变革都是一次焕然新生。第一次是在1984年，作为家族企业的第二代经营者，当时35岁的柳井正成为小郡商事的社长，也正是在那一年，柳井正开了第一家门市店。普通的男装小店由此踏上了营业额增长160倍、利润增长千余倍的成长之路。

第二次是1991年，公司的名字从“小郡商事”改为“迅销”。之后，优衣库开始更为迅猛的飞速扩张。这就是柳井所谓的“从休闲装商店到休闲装连锁店的蜕变”。第三次是1998年，位于东京的原宿店开业及摇粒绒促销活动开始。摇粒绒热潮滚滚而来，优衣库顿时成为红遍全日本的著名品牌连锁店。第四次是2005年，柳井正再次就任社长，迅销转为持股公司。当时柳井宣布，要亲自指挥“重建优衣库项目”，并确立“于2010年达到集团销售额1万亿日元、经营利润1500亿日元”的目标。第五次为2009年，柳井正在当年9月的事业战略说明会中提出“于2020年集团达到销售额5万亿、经营利润1万亿日元”的目标，力争成为“世界第一的服装制造零售集团”。从这份“履历”看得出，优衣库从不安于现状，也不满足于过去的成功经历，总是蜕变成结构截然不同的新企业，并依靠这种蜕变，突破每一个时代。当然，这种蜕变的力量离不开苛刻的自我革新和坚持不懈的努力，更离不开对增长与扩大的强烈意志、追求与执着。柳井正在接手优衣库前认为自己是个很内向的少年，不适合做生意，没想到做着做着竟发现自己也行。因为生意的基础就是“独立思考，自主行动”，而这特别合柳井正的性格。当然，柳井正会通过不断的自我革新来更新自己的观念，在公司发展停滞期的时候，第一步就大刀阔斧的进行改革，他下定决心进行高层大换血，吸纳更多年轻血液进入管理层，第二步是改变企业的经营结构，从“总部主导”切换为“店铺主导”。这项改革彻底扭转了业务的目的与过程，不是“如何销售已完成的商品”，而是“如何尽快发现能卖得出去的商品”。从中不难看出，优衣库的发展绝不是一帆风顺的，整个发展轨迹简直像云霄飞车一样，忽上忽下，总让周围人捏了一把汗。不过也可以说，优衣库总能以减速和危机为跳板，如同鲤鱼跃龙门一样，焕然一新。三、优衣库的广告很酷：企业营销法宝“优衣库的广告很有个性，非常酷。”很多看过优衣库广告的人都会有这样的想法。优衣库是一家很会用广告的公司。因为优衣库深知广告宣传与品牌塑造是企业战略的根基这一要点。所以，优衣库在广告方面很舍得花钱，是日本国内屈指可数的广告赞助商。初期的广告虽然赚取了浏览量，提升了一定的知名度，但是充斥着“便宜货”“土里土气”等这样的评价。真正让优衣库的形象焕然一新的是1999年秋冬播出的摇粒绒广告。优衣库不仅请来了当时著名的音乐人山崎将义、演员天本英世等名人，还请来了许多普通人，描写了他们的生活态度，思路独具一格，很“知性”。摇粒绒的广告彻底扭转了优衣库在消费者心目中的印象，建立了这样的认知：优衣库的衣服很便宜，而且质量不错，还挺时髦。不过值得一说的是，正因为优衣库的摇粒绒是一种“价廉物美，附加价值很高”的商品，才能和这支高水平、几近完美的广告交相辉映，相辅相成。二十多年后的今天，依旧流行着这样一句话，“今年的冬天有多冷，今年的摇粒绒就有多火。”摇粒绒的广告打响之后，优衣库的广告战略出现了巨大的变化，从“产品宣传”进化成了“品牌塑造”。直到现在，优衣库一直在用高质量的广告给自己施压，逼着自己推出不为广告抹黑的商品，从而不断提高产品和品牌的水平。

以上三点只是我为大家整理的优衣库逆市场增长的因素其中绩点，也并非做好这三点就能够像优衣库一般创造经济衰退时期的商业增长奇迹，不过这一套方法必定是每个成功企业都所具备的特质，我们可以借鉴优衣库的经营思维与行动来作为发展参照，去试试能否再次创造出这个奇迹。