经销商管理动作分解培训的读后感大全

《经销商管理动作分解培训》是一本由魏庆著作，京华出版的316图书，本书定价：48.00元，页数：2011-9，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《经销商管理动作分解培训》读后感(一)：当老板老板哪有那么容易！

做经销商最重要的是团队。

现在很多经销商老板比较头疼的就是团队管理。根本不知道自己的业务员一天干了什么，也不知道终端的实际情况。这时候就需要有管理软件来帮助，但是各种管理软件一大堆，外勤、拜访、终端报告、销售业绩每个工作一个软件，不光员工疲于应付，老板看了也心烦。

而极优佳SAAS管理软件就刚好解决了上面的难题，集运营管理平台、老板端、业务员端、库管端和进货商城。

所有进销存数据，老板一个软件实时查看所有，各种数据也清晰明了。

也正因此越来越多的经销商团队开始使用这个SAAS系统。

《经销商管理动作分解培训》读后感(二)：本书犹如指路明灯

<<经销商管理动作分解培训》,本书有魏庆老师所著.本书通俗易懂,真正的是上午看完,下午就可以运动的实践版的书。

本人从事快速消费品行业有10年有余，从事管理经销商也有10年之余，但是从没有系统的想过如果更好的管理一个客户。在管理的客户或者带领团队的时候比较随心所欲，想一出是一出。正因为如此，本人从事10余年才混个销售经理。本人未读此书时，感觉自己很了不起，觉得管理经销商是很容易的事情，但是看过此书后，就觉得自己很渺小。感觉自己以前很自大，也真正明白数年以前和自己同职位的人，为什么有的人可以做大区经理甚至有的人是销售总监、总经理。看了魏老师的书，才真正明白一个销售人员应该如何去管理一个经销商。如何去培训业务人员管理好经销商。

活到老、学到老，这个是永恒不变的。我已荒废了10年了，自从走出校门后就没有学习了。而本书的作者从基础的业务人员、到销售经理、大区经理、销售总监、到高级的培训师，一路走来，一路学习，一路总结。

本书是我今后管理经销商灵丹妙药，是一本放在随身携带的书，一本培训销售人员的良书益友。

针对本书目前对我有用的是第四章经销商日常拜访的动作流程，我会制作成PPT，和团队的员工一起分享。另外我又找到了魏老师一本关于终端业务的本，也会弄成PPT的样子去培训经销商的业务人员。

最后，感谢魏老师！谢谢

《经销商管理动作分解培训》读后感(三)：经销商管理实务

作为一本传统线下经销渠道的实务总结是合格的，作者有很多一线从业经验，从理念到具体操作经验很细致，有实操意义。

缺点是出书最早在2005年，2011年再版，没有谈到电商的冲击，更没有如今流量碎片化时代，直播电商，社交电商，社区团购，工程渠道，整装渠道等等内容，还需要找其他方面的书来补充。

传统意义上，消费品分析注重品牌，产品和渠道。渠道中最重要的经销商管理制度是报表中无法书面化的，必须实地调研访谈感受厂商管理水平。

第一，生产企业与经销商的关系。

本质是利益关系。经销商的诉求，核心就是赚钱，安全地赚钱，有增长地赚钱，方便地赚钱。所以要求厂家诚信经营，价格稳定，产品不断迭代，加大促销补贴，并且培训经销商，提高管理效率。

而厂家会随着自身实力提升，利益诉求的变化衍生出不同的经销商模式：

1）大客户代理。市场初期，厂家实力较弱，借助经销商当地资源，迅速打开销路。厂家运作成本低，但是管理粗放，容易出现带客户反控厂商，窜货，砸价乱象。

2）通路结盟。厂家派驻管理人员参与经销商的销售管理，把控费用投放效率。比如良品铺子的类直营模式。

3）联销体模式。厂家和经销商合资成立销售公司，厂家管销售，经销商管财务和人力，厂家向销售公司输出一整套管理模式，结合厂家的管理体系优势和经销商的地方资源优势。比如格力的销售公司。优点是对渠道把控能力强，缺点是必须有已经赚到钱的老经销商捧哏，建立销售公司后，利益绑定阻碍渠道变革。比如现在的格力。

4）服务商模式。渠道更加细分下沉，厂家派驻人员跑终端拿订单，经销商送货结款，商流、物流、资金流分离。厂家对渠道的把控能力进一步提升，但是维护成本高，同时，经销商沦为快递员和售后服务，利润率削弱。适用于产品矩阵丰富，市场成熟阶段。

第二，加强对经销商的控制，制止掌控终端渠道。核心还是掌控剩余资金，要求保证金，加大库存，掌控渠道终端客户资料，掌控品牌等。最终的目的，还是能够随时撤掉不听话的经销商，加强对终端渠道的掌控力度。

第三，日常经销商拜访，主要是关注政策传达，库存，订单，客户，培训，业绩，帮助经销商提升经营水平，说白了是帮经销商做好企业经营，也是日后做经销商访谈应该关注的细节点。

第四，品牌-产品-渠道的正向循环，关键还是在产品。

首先还是产品过硬，逐渐提升消费者认可度，向高端化发展，提升经销商利润率和周转率，形成品牌-产品-渠道的正向循环。比如中顺洁柔和农夫山泉，经销商都不是专营的，但是洁柔和农夫山泉的利润率比同行要高5-10%，周转率也更快，经销商也会把更多的资金和精力投入到该品牌，加大市场曝光，进一步提升消费认知。有这种苗头的公司一定会脱颖而出。

第五，渠道改革触及经销商利益，非一日之功。

第一种情况，经销商发展是有天花板的，来自资金实力，管理能力等限制，而厂家要发展必然走向渠道加密，市场下沉，原有经销商难以满足市场扩张的需要。第二种情况，电商渠道，新零售渠道的出现，流量碎片化，渠道竞争激烈，厂家向渠道要利润，经销商更不容易生存，格力山东河南经销商倒戈美的，就是例子。

如何解决线上线下价差问题，渠道流量碎片化问题，还没有找到满意的答案，有机会再作补充。