开放式创新实践读后感摘抄

《开放式创新实践》是一本由【美】斯蒂芬·林德加德（Stefan Lindegaard）著作，广东经济出版社出版的平装图书，本书定价：79.00元，页数：224，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《开放式创新实践》读后感(一)：《天下无贼》里，葛优说：“二十一世纪什么最重要？人才！”

孙中山说：“治国经邦，人才为急。”

治理国家如此，当今企业的出路也在此。

对于企业而言，什么样的人才最重要？答案是能给出企业利润增长点的人才最重要。

要持续寻找利润增长点谈何容易，靠一个人、一个部门并不能持续输出。

所以，“开放式创新”应运而生，《开放式创新实践》就很值得研究。

成为那个“开放式创新”的人才，已经成为每一个想当“将军”的“士兵”，向往的事情。

那么，怎样才能成为这样的人？

01. 培养自己，“将军”的性格

首先得知道怎样算是当上了“将军”，换言之，自己的心里目标在哪里。

每个人的看法都不同，在实现“将军”这个目标的道路上，会遇见各种各样的人、事、物，意志不坚定的“士兵”就会被带偏。

在这个过程中，了解自己的价值观，坚定自己的信念，才能不忘初心。

领英创始人兼主持人—林德加德在《开放式创新实践》里这样写道：“以符合价值观的方式过好每一天，这能为你的成功铺平道路。”

这其中，“思考”也非常重要。

二八定律说明，80%的成果来自20%的努力，这意味着我们会花费很多时间和精力去做那些不会实现工作和个人目标的事情。

每周腾出一小时时间，专注地思考哪些是这不可缺少的20%，有助于坚定初心。

02. 让别人认识到你“将军”的性格

人是社群动物，需要社会成员的认可和支持。

所以，在全身心投入一件事情前，要好好练习如何更好地了解别人对你的看法。他人认知与自我认知平衡时，才能让他人真正认识了解我们在做的事情。

怎样做呢？

最大的窍门在于：找到方法，有意识地培养同事关系。

此外，还可以通过写作、演讲和社交来表达自己，体现自己能力

03. 建立自己的社交网络

如很多大片一样，一个人的成功离不开优秀的团队。

团队的重点在于不同的人聚在一起，利用团队成员各自的多样化技能和专长，解决跨学科的多元挑战。

什么样的团队优秀呢？那必然是拧成一股绳，目标一致向前冲的团队

这又回到了前两点：首先得清楚自己的价值观，并准确无误地将自己的价值观表达出来，相同价值观的人，聚在一起，共同实现一个梦想。

有兴趣，看看《开放式创新实践》吧，也许你会得到不一样的收获，欢迎来信讨论哦

《开放式创新实践》读后感(二)：怎样开始开放式创新？

不久前，任正非的寒冬理论引起了资本市场的一片哗然，甚至带崩了A股，由此可见华为如今强大的影响力。

更值得一提的是，它只用了21年的时间，便从一家代理电信业务的小公司华丽转身，成为世界领先的电信企业，与世界电信巨头同台角逐。

华为的这一切改变都源自创新两个字。

华为创始人任正非有一句经典名言:“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。

华为轮值董事长孟晚舟也曾说:“华为一直坚持开放合作的态度。只有开放，才能活下来。只有开放，才能创新”。

斯蒂芬·林德加德在《开放式创新实践》中也说：“开放式创新是手段，不是目标。目标应该是发展企业，获得盈利”。

斯蒂芬·林德加德，是领英15inno社区的创始人兼主持人，在这个创新社区汇聚了全球推行创新的企业中高层，包括宝洁研发总监克里斯·特恩(Chris Thoen)等高管。

1、从战略层面明确开放式创新的必要性

与开放式创新相对应的，是封闭式创新，曾经很长一段时间，封闭式创新让很多企业活的相当滋润。

从第二次世界大战计算机出现，再到20世纪80年代，IBM凭借自身强大的实力，一直是计算机行业唯一的核心参与者。毫不夸张地说，对于计算机行业的许多细分领域来说，IBM公司营造了行业规则及行业环境。

但再強大的实力也抵不住时代的洪流。

在那个知识贫瘠的年代，IBM可以凭借知识垄断攫取巨额财富和地位，但随着外部知识的丰富，一直通过封闭取胜的IBM不得不把蛋糕带别人分享。

幸而IBM及时醒悟，没有继续扎在封闭中，而是进行了全面深入的开放式创新转型，开放自己的核心技术。这不仅增大了核心技术的附加值，还带来了更大的收益，这又进一步支持了技术创新的不断投入，IBM终于又再一次焕发出勃勃生机。

拿破仑说：“世界上有两种力量：利剑和思想。从长而论，利剑总是败在思想手下。”

企业的发展也是如此，只有战略方向正确，才有可能到达成功的彼岸。

但开放式创新并不是盲目创新，而是在创新过程中连接内外部资源来实现创新。

2、构建开放的、允许失败的企业文化

尽管当今商业环境要求创新成为核心能力，但根据调查，由于对风险的惧怕和对创新的不理解，至少有50%的高管会成为企业创新的障碍。

如果不能在企业内部构建一个开放的、允许失败的企业文化，那么，开放式创新也就无从谈起。

毕竟，企业是一个组织，没有制度支撑，员工很难开展创新活动。

华为的内部管理是流程化的，虽然能规范工作，但容易压制创新。为此，华为的解决之道是“先规范后放开”，并且容许员工犯错，在犯错的项目上，会留下努力奋斗的员工。

对这个举措，任正非评论到：“华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变，让大家的聪明才智得到发挥，让大家的思想活跃起来。”

老话说：一屋不扫，何以扫天下。

只有组织内部统一并且动力满满后，组织的发展才能又快又好。

3、不求拥有天下英才，但求为我所用

不管是封闭式创新也好，还是开放式创新，归根到底还是人才的竞争。

而且在未来，对跨领域、跨学科的人才需求会越来越旺盛，虽然我们很难雇佣所有聪明人，但通过合作却可以让所有聪明人都为我们工作。

苹果的应用商店有超过200万应用程序，给用户创造了更好的使用体验，但这些应用并不都是在苹果内部诞生，而是有相当大一部分来自外部的独立开发者。

创意常常是多元的，如果所有的开发者都来自苹果公司内部，这对他们来说将是沉重的负担，但是通过跟外部人才的合作，这一负担不仅大大减轻，还通过收取开发者收入30%的佣金，给苹果带来更多收入。

2021年，苹果出新规，调低了年入低于100万美元的中小开发者的佣金为15%，这引起了全球开发者的一片沸腾。

独乐乐不如众乐乐，合作共赢才是未来最好的方式。

写在最后

世界上唯一不变的就是变化，要想在急速变化的世界中生存，创新就必不可少。

企业需要创新，但更需要懂得如何去推动创新，只有知行合一，企业的未来才能越来越好。

如果你正被困在其中，这本《开放式创新实践》或许会给你一些启发。

《开放式创新实践》读后感(三)：任正非的寒冬理论直接带崩A股，华为的影响力究竟从何而来？

不久前，任正非的寒冬理论引起了资本市场的一片哗然，甚至带崩了A股，由此可见华为如今强大的影响力。

更值得一提的是，它只用了21年的时间，便从一家代理电信业务的小公司华丽转身，成为世界领先的电信企业，与世界电信巨头同台角逐。

华为的这一切改变都源自创新两个字。

华为创始人任正非有一句经典名言:“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。

华为轮值董事长孟晚舟也曾说:“华为一直坚持开放合作的态度。只有开放，才能活下来。只有开放，才能创新”。

斯蒂芬·林德加德在《开放式创新实践》中也说：“开放式创新是手段，不是目标。目标应该是发展企业，获得盈利”。

斯蒂芬·林德加德，是领英15inno社区的创始人兼主持人，在这个创新社区汇聚了全球推行创新的企业中高层，包括宝洁研发总监克里斯·特恩(Chris Thoen)等高管。

1、从战略层面明确开放式创新的必要性

与开放式创新相对应的，是封闭式创新，曾经很长一段时间，封闭式创新让很多企业活的相当滋润。

从第二次世界大战计算机出现，再到20世纪80年代，IBM凭借自身强大的实力，一直是计算机行业唯一的核心参与者。毫不夸张地说，对于计算机行业的许多细分领域来说，IBM公司营造了行业规则及行业环境。

但再強大的实力也抵不住时代的洪流。

在那个知识贫瘠的年代，IBM可以凭借知识垄断攫取巨额财富和地位，但随着外部知识的丰富，一直通过封闭取胜的IBM不得不把蛋糕带别人分享。

幸而IBM及时醒悟，没有继续扎在封闭中，而是进行了全面深入的开放式创新转型，开放自己的核心技术。这不仅增大了核心技术的附加值，还带来了更大的收益，这又进一步支持了技术创新的不断投入，IBM终于又再一次焕发出勃勃生机。

拿破仑说：“世界上有两种力量：利剑和思想。从长而论，利剑总是败在思想手下。”

企业的发展也是如此，只有战略方向正确，才有可能到达成功的彼岸。

但开放式创新并不是盲目创新，而是在创新过程中连接内外部资源来实现创新。

2、构建开放的、允许失败的企业文化

尽管当今商业环境要求创新成为核心能力，但根据调查，由于对风险的惧怕和对创新的不理解，至少有50%的高管会成为企业创新的障碍。

如果不能在企业内部构建一个开放的、允许失败的企业文化，那么，开放式创新也就无从谈起。

毕竟，企业是一个组织，没有制度支撑，员工很难开展创新活动。

华为的内部管理是流程化的，虽然能规范工作，但容易压制创新。为此，华为的解决之道是“先规范后放开”，并且容许员工犯错，在犯错的项目上，会留下努力奋斗的员工。

对这个举措，任正非评论到：“华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变，让大家的聪明才智得到发挥，让大家的思想活跃起来。”

老话说：一屋不扫，何以扫天下。

只有组织内部统一并且动力满满后，组织的发展才能又快又好。

3、不求拥有天下英才，但求为我所用

不管是封闭式创新也好，还是开放式创新，归根到底还是人才的竞争。

而且在未来，对跨领域、跨学科的人才需求会越来越旺盛，虽然我们很难雇佣所有聪明人，但通过合作却可以让所有聪明人都为我们工作。

苹果的应用商店有超过200万应用程序，给用户创造了更好的使用体验，但这些应用并不都是在苹果内部诞生，而是有相当大一部分来自外部的独立开发者。

创意常常是多元的，如果所有的开发者都来自苹果公司内部，这对他们来说将是沉重的负担，但是通过跟外部人才的合作，这一负担不仅大大减轻，还通过收取开发者收入30%的佣金，给苹果带来更多收入。

2021年，苹果出新规，调低了年入低于100万美元的中小开发者的佣金为15%，这引起了全球开发者的一片沸腾。

独乐乐不如众乐乐，合作共赢才是未来最好的方式。

写在最后

世界上唯一不变的就是变化，要想在急速变化的世界中生存，创新就必不可少。

企业需要创新，但更需要懂得如何去推动创新，只有知行合一，企业的未来才能越来越好。

如果你正被困在其中，这本《开放式创新实践》或许会给你一些启发。

《开放式创新实践》读后感(四)：如果说特斯拉成就马斯克成为全球首富，那什么成就了特斯拉？

最新消息，蝉联两年世界首富称号的马斯克个人财富已增至3000亿美元，其中近80%的财富源于特斯拉股价7倍的飙升，可以说，是特斯拉成就了马斯克，那么，什么成就了特斯拉？

2014年，特斯拉首席执行官就对外宣布：“特斯拉不会对任何出于善意使用我们技术的人提起专利诉讼”。从此特斯拉把电动汽车技术提供给奔驰和丰田，使电动汽车行业在短期内得以快速发展，另外，特斯拉也通过使用松下的电池技术，使自己的汽车锂电池续航能力更强、使用寿命更长，从而奠定了其在全球电动汽车行业龙头老大的地位。

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特斯拉的行为模式被美国创新领域资深研究者斯蒂芬·林德加德在其所著《开放式创新实践》一书中称为“开放式创新”：“开放式创新是一个双向过程，即企业需有一个向外的过程 ，以对外授权或出售自己的创意、技术或其他资源，同时，还有一个向内的过程来引入创新、技术或其他资源，以发展自身业务。”

正如书中所言，开放式创新给特斯拉带来了巨大的好处：

—— 加快新产品和新服务的开发，从而增加收入，扩大市场份额；

——缩短新产品、新服务的上市时间，加快获利；

——减少研发的直接支出；

——提高新产品和新服务的成功率；”

《开放式创新实践》是斯蒂芬对自己在创新领域十几年探索经验的总结，《24/7创新》作者Stephen Shapiro如此评价：“如果你想要‘坦诚’，不必再找别的书了。斯蒂芬对开放式创新公开、诚实的描述令人耳目一新。书中没有高谈阔论或无意义的娱乐。你将得到实用的建议，以在公司中实现开放式创新。”

好，现在让我们随斯蒂芬开启开放式创新实践的序幕！

1、开放式创新：“他为我用”与“我为他用”

本书作者斯蒂芬对“开放式创新”的定义，概括起来就是“他为我用”与“我为他用”。

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关于“他为我用”，除了引入外来技术，还包括：“愿意接受并非所有人才都在你的部门工作，甚至都不在你的企业工作这一事实；相应地，你也愿意在企业内外寻找人才，并与他们合作。”

马斯克就曾对外表示,“虽然我们知道自己的内部实力，但我们也意识到，在我们的组织之外还有更多的能力，我们需要利用这些能力以保持在创新前沿的优势。”

杰夫·贝拉斯——世界第六大食品公司通用磨坊对外开放平台G-WIN项目的主管，在回答斯蒂芬的提问时也表达了类似的观点，“我们的创新战略是建立一个开发、改进产品的丰富渠道，给消费者提供好吃、健康和方便的产品”，G-WIN项目“旨在挖掘全球人才库中的科学家、工程师和其他能够解决技术问题和提供所需能力的创新人才，推进并加快这一进程。”

英雄所见略同，硅谷的许多优秀公司，包括谷歌、脸书、领英、推特、Apigee也都认为“公司外部的聪明人要比内部的多得多。”

关于“我为他用”，书中说：“我们不需要拥有一切并严格保密，别人使用我们的创新流程时我们应该从中获利，并且只要别人的知识产权能推动我们的商业模式发展，我们就应该购买。”

在这方面，特斯拉不仅如前面所讲，对外开放了公司所有的专利，还向不开特斯拉汽车的司机开放充电桩，马斯克说，“我们已经向欧洲的其他电动汽车开放了特斯拉充电站，我们倾向于将其推广到全球”，“我们正在尽可能努力为汽车电动化的推进而做正确的事情，即使这会削弱我们的竞争优势。”

论资历，成立于1911年，是特斯拉太爷辈的IBM几经沉浮，于20世纪末期开始实施开放式创新。

IBM把自己在业界领先的2.5英寸驱动器出售给苹果公司，把灵敏度比同类产品高出10倍之多的磁阻磁头作为独立组件提供给其他磁盘驱动器公司，甚至有些时候，直接将自己的技术和知识产权出售自己的竞争对手。

IBM疯了吗？

用事实说话，仅仅知识产权使用费这一项，2001年IBM就进帐19亿美元，而同年IBM在基础研究方面的支出只有6亿美元。

这位耄耋老人重现步履轻盈，焕发青春。

总之，“开放式创新”是一把双刃剑，当“他为我用”与“我为他用”打开组织边界，让知识与资源在企业内外部自由流动时，既会给企业带来无限可能，也会让企业身陷更多危机当中，那么，开放式创新领导者该如何面对失败与阻碍？

2、面对失败与阻碍，开放式创新领导者该何去何从？

创新的道路上，从来就不可能一帆风顺，失败在所难免。

炫酷、时尚、环保、智能，无疑特斯拉已成为目前世界上最成功的电动汽车公司。

然而，如果时间倒退回到2003年到2011年——特斯拉成立最初的8年，面对电动汽车这个完全空白的领域，特斯拉在汽车结构的设计、电池安全性及续航能力、供应链上都遇到了重重困难与阻碍。

马斯克说：“公司成立之初，我们基本上就在四处扑灭愚蠢的火花。”

“特斯拉几乎破产很多次，都数不清了。”

“你需要从小做起，小规模试错，确保你有大量的储备资本。然后通过一开始做的蠢事，逐渐积累经验。随着时间的推移，逐渐减少犯错。”

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马斯克具备了开放式创新领导者应该拥有的素质：“愿意承担风险，而非规避风险”。

小王是一家机械制造公司的设计主管，在他主导的一个新产品的设计中，因为其中一部分工艺安排的不合理，导致生产窝工、返工，给公司造成了直接损失达几十万元。

老板找小王谈话，小王忐忑又沮丧，本以为老板会大发雷霆后辞退自己，没想到，老板只是找他讨论如何优化设计方案。

看到小王疑惑的眼神，老板平静地说：“虽然我有充足的理由解雇你，但那样的话，我这几十万的学费就真的打水漂了。”

小王的老板就拥有另一种开放式创新领导者的素质：“明白失败是学习的机会，并愿意奖励不惧失败、从中学习的员工。”

除了失败，开放式创新领导者还要面临来自于公司高管们设置的阻碍。

2007年美国创新领导力中心为研究领导力发展趋势，调查了247名管理经验15年以上，并且所管理的团队超过500人的高管，他们当中有50%的人认为自己的企业在创新方面首屈一指。

而实际上，只有不到10%的企业在创新方面做到了世界一流。

这个结果说明，很多高管对开放式创新并没有真正的理解，再加上，开放式创新需要几年甚至十几年才能显现效果，这有悖于高管们对短期收益的追求，并且开放式创新往往会打破高管们多年的业务习惯与熟知的领域，甚至触动他们的切身利益，所以他们很大程度会成为创新道路上的最大阻碍。

那么，开放式创新的领导者该如何避开这些阻碍呢？

首先，要造势。开放式创新的领导者应与企业沟通部门建立良好的合作关系，利用他们的力量，在公司内部营造出一种全员参与创新的整体氛围，再通过开展培训工作努力打造创新的共同语言，并且确保培训的过程覆盖到包括高管在内的每一个人。

其次，要与高管保持同频。高管们最关心的是盈亏底线（精简流程、降低成本）还是营收顶线（销售增长）？开放式创新的领导者要确保创新项目处于高管们的关注领域内，并通过先实现一个小目标，赢得他们对总体创新计划的信任，以为将来追求更大的创新目标铺平道路。

最后，忌“贪”，贪多嚼不烂，贪速则不达。很多成功公司的高管，他们更喜欢保持现状，对任何新事物都没有兴趣，所以开放式创新领导者要聚集重点，不要同时启动太多项目。

当然，开放式创新领导者的力量总是有限的，为此作者还不忘温馨提示，“当你经过努力，还是得不到高管们的支持，你该考虑现在的位置是否真的适合你，在说服高管支持创新方面最多以两年时间为限”。

现在，克服了困难，避开了阻碍，开放式创新的领导者就可以庆祝了吗？且慢，前途是光明的，但脚下还要避免踩“坑”。

3、当心！开放式创新道路上的二个大“坑”

坑一：开放式创新就是依赖用户的反馈和意见来进一步开发产品或服务；

丹麦玩具企业乐高有一套极受客户欢迎的系列产品——乐高机器人系列，虽然这款产品的设计想法和用法来源于成人乐高迷，但乐高公司仍然控制着100%的价值链，这种创新是开放式创新吗？

当然……不是，书中说，“依赖用户的反馈和意见来进一步开发产品或服务，甚至是构思产品，这通常被称为用户驱动型创新；”

“开放式创新是将外部伙伴纳入整个创新过程，这不仅应该发生在理念生成或技术开发阶段，还应该发生在其他所有走向市场接受的阶段。”

“用户驱动型创新与开放式创新密切相关，但必须进一步推动才能转变为开放式创新。”

比如，同样属于乐高公司的乐高建筑系列产品，是乐高公司与Brickstructures公司合作开发出的模型，其中融入了Brickstructures带来的建筑知识，这种创新让外部来源成为创意并且最终转化为业务，这才是开放式创新。

正如“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，开放式创新的形式也因企业各异，但本质只有一个：企业内外部资源的整合需渗透于整个创新过程当中。

坑二：开放式创新的最终目的就是研发出好的产品或服务，并且争取率先进入市场；

产品才是王道？

本书作者告诉你，这个观点已经“OUT”了，因为一个优秀的商业模式加一个中等的产品可能比一个中等的商业模式加一个优秀的产品更有价值。

所谓商业模式，即是产品（或服务）价值的商业化呈现方式。

让我们先听听下面这个故事。

战国时期齐国大将田忌经常与齐威王赛马，他俩的马被分为一等马、二等马、三等马，按马的等级分别进行比赛，但由于田忌每个等级的马都比不上齐威王的马，所以田忌屡遭失败。

就在田忌打算彻底认输的时候，好朋友孙膑给他支招：先用自己的三等马对齐威王的一等马，这局田忌惨败。但接下来，用一等马对齐威王的二等马，用二等马对齐威王的三等马，田忌连扳两局，最终三局两胜，田忌胜。

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可见，拥有一个好的商业模式（孙膑的策略）比一项好的产品（齐威王的好马）更有价值。

在这方面，同是从施乐公司拆分出的奥多比公司与迈特福公司给我们提供了现代版的证明。

奥多比公司的第一个产品——postｓｃｒｉｐｔ，是一种页面描述语言的软件项目，奥多比没有采用当时用硬件捆绑软件销售的惯常商业模式，反而把软件授权给原始设备制造商获利，奥多比依靠创建了一个新的价值网络并在其中占据了重要的地位而迅速发展壮大，于1997年，成立仅13年时公司上市，2001年年底，其市值就已经与施乐公司大体相当。

相比之下，奥多比公司的同门师哥，成立于1982年的“迈特福”公司就没那么好运了。

迈特福公司的主打产品是一系列技术，它可以使用户通过点击图形用户界面直接创建大型数据库的复杂查询，较之前用户获取数据的准备过程太过漫长、生成数据所需的技术编程太过复杂而言，迈特福公司的这种应用程序具有强大的价值主张。

但迈特福公司将该软件与专有硬件捆绑销售，过高的产品价格及激烈的竞争，导致迈特福公司的财务表现不佳，于1991年被IBM收购。

论产品的价值主张，奥多比不如迈特福强大，但好的商业模式却扭转了乾坤。

写在最后：

《开放式创新》对于成年人来讲，应该人手必备。

无论你是个小企业主，亦或是一个大企业家，都可以从中学习到开放式创新的实施策略及方法；

如果你是个打工者，你可以了解到当今时代创新人才所需具备的素质，为自己的未来提供学习和发展的方向。

正如Innovationedge创始人兼总裁谢里尔·铂金斯评价的：“《开放式创新实践》能够为任何利用开放式创新模式的人提供优质参考。斯蒂芬帮助我们了解开放式创新，以及在社交网络开放式创新文化中所需的人才和技能。”

有关开放式创新的书籍不少，但涉及开放式创新实践的书不多，像本书这样干货满满、诚意满满的更是凤毛麟角。

现在，我们可以得出结论：特斯拉成就了马斯克，开放式创新成就了特斯拉，而斯蒂芬成就了《开放式创新实践》。

让我们打开本书，随斯蒂芬开启开放式创新实践的序幕！