《开放式创新》读后感锦集

《开放式创新》是一本由【美】亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）著作，广东经济出版社出版的平装图书，本书定价：79.00元，页数：233，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《开放式创新》读后感(一)：你不可能雇佣所有的聪明人，但你可以让所有的聪明人为你工作

《开放式创新》哈佛商学院教授，耶鲁大学的学士，斯坦福大学的工商管理硕士，加州大学伯克利分校的博士——亨利切萨布鲁夫。用他的实战经验告诉你，什么是数字化转型，什么是创新战略专家，什么又是开放式创新。 2020年的疫情给我们带来了灾难性的改变，就是你不得不改变你的思维方式和格局。曾经风光一时的龙头企业，正面临着来自初创公司的激烈竞争。 01如何获得创新 英特尔，微软，太阳，甲骨文，思科，基因泰克，安进，……这些后起之秀已经把龙头老大干趴在 沙滩上。而他们的其中一个武器就是具有创新性，很多被大企业放弃的项目，被他们发展成了非常有价值的公司。这就是创新范式的转变给带来的。 书中告诉我们如何获取有用的知识，知识景观的转变，什么是封闭性创新范式？什么是开放式创新范式？怎样的商业模式可以连接内部创新和外部创新？ 什么是市场主张？什么是细分市场？什么是价值链？什么是成本结构和目标利润率？什么是价值网络？什么是竞争战略，商业模式认知意义？ 到底为什么商业模式又是一把双刃剑？从封闭式创新到开放式创新，到MBM公司的转型需要付出什么？需要多长的时间？难道创新成功了以后就可以一劳永逸吗？当公司生死疲劳濒死的经历之后，我们又该何去何从。 02开放式创新 我们的英特尔是如何成功开放式创新的。他的管理和研究与开发之间的漏洞是什么？到底该如何整合内部知识与外部知识。当你的创新有了一定的局限性和风险，应该怎么办？ 下一个晶管体，下一个集成电路，下一个硅晶体管的继任者来自于哪里？无论如何，把乌云密布的未来展望一下。当知识与市场碰撞的时候又该怎么办？ 03创新的规划 美国创新之父亨利·切萨布鲁夫已经给了我们答案： 1. 价值主张。即技术为使用者创造的价值。 2. 细分市场。即技术对应的消费者群体以及技术用途。 3. 定义公司的价值网络结构。 4. 详述公司收入产生机制，估算由此产生的成本结构和目标利润。 5. 描述公司在包含供应商和顾客的价值网络中所处的位置，识别潜在合作伙伴和竞争对手。 6. 形成可以获得并保持竞争优势的竞争战略。 其实大到世界小到公司，再到我们个人都是需要创新的，如果一直停滞不前的话，一定会被淘汰。

《开放式创新》读后感(二)：《开放式创新》：他山之石，可以攻玉

“他山之石，可以攻玉。”这句话出自《诗经》中的一首《小雅·鹤鸣》之中。意思是，别的山上有坚硬的石头，可以琢磨成玉器。 这句话用在今天可以理解为，内部之外有贤能的人，可以为内部所用。也可以理解为外部有稀缺的资源，可以为内部所用。 那么我们如何去识别有用的资源和有才能的人呢？这就需要我们打开思路，去寻找开放式创新的方法了。 那么究竟什么是开放式创新，我们又如何运用开放式创新呢？今天我们就来分享一本亨利·切萨布鲁夫的《开放式创新》，让它来告诉我们答案。 1.审时度势，选择适合的商业模式。 复印机，对于我们来说并不陌生。可是在家喻户晓普遍应用之前，你知道它是如何发展起来的吗？ 最早的复印机是大型的，商业的。而且他的附件也是专用的，价格普遍较高的。它复印的数量是每天15－20页，甚至90％的复印机一个月最多复印100页。 这种商用复印机不是“湿式”复印技术，就是采用热工过程技术。这两种技术产出的低质量的复印图像，都无法保存太久。 后来威尔逊发现了一种静电复印技术，他看到了这种最佳的经济用途，在办公室复印方面能带来巨额收入。 于是，卡尔森和威尔逊买下了这项技术。他们制造了一台样机来进行复印，这种技术可以复印出高质量的复印件。 但是，这种复印机的成本太高了，是商业复印机成本的大约7倍。而用品的费用也不比以前的复印机低，所以，它的高成本阻碍了它商业化的发展。 想要发展，有阻碍也要去克服。所以威尔逊和哈罗德想为这种914复印机寻找营销合伙人，也就是找投资商。 可是，他们被当时的领军企业一一拒绝，原因是高额的投资让他们看不到营销的回报。 后来，他们用一种不同的商业模式将914复印机推向了市场。那就是让复印机以租赁的形式问世。 这一租赁模式，给顾客提供了极具吸引力的价值主张。它以高质量、复印量大、保存时间久一炮而红。 这种商业模式让这家开始只有3000万美元收入的公司，十几年后便成了一家收入达到25亿的世界级企业，也就是施乐公司。 这是书中的案例，这个故事告诉我们：审时度势，当一条路走不通时，可以换一种思维方式，选择适合的商业模式开启一条创新之路。 2.退一步是为了跳得更远。 有很多专业性很强的大公司，在投入了大量的人力和资金之后，研究出的结果却并没有给公司带来利益。 为什么？因为封闭的商业模式。这些科研成果往往是在公司分解之后，那些有技术的科研人员发展起来的。但遗憾的是，这些成果的命运并没有预想的那么好。 关键是这些成果缺少与外界研究成果，然后再研制出具有创新意义的产品。这样才能实现它的商业价值。 比如书中所说的IBM公司的案例，IBM公司是上世纪八十年代计算机行业唯一的核心参与者。也是IBM公司营造了行业规则及行业环境，也就是行业中的老大。 IBM公司的统治地位被动摇是在1980年——1992年，它既想推动行业的发展，又想封闭式创新。

但事实是那是不太可能的，既然科学会进步，很多科技院校的科技人才就会相继而出。人才的流出，令很多新的科技公司相继而出。

这就形成了一个行业的商业竞争，此时，若再坚持封闭式创新，企业就很容易陷入死局。 只有重新整合内部和外部资源，重新创建一个商业模式，才能有所突破。 商业性的问题越说越绕，还是举一个身边的例子吧。朋友的公司，是一家酒店。由于疫情原因，总是开了关，关了开，赚的钱连费用都不够。 朋友着急索性不开了，一下就关了三个月。总以为她是为了省费用才关那么久，谁曾想她是在闷头搞创新。 一边装修装饰酒店的楼上婚宴大厅，一边培训着管理人员。三个月后，公司形象与服务全面升级，气场全开。 开业后，那些被放假的员工全部踊跃就位。服务质量的升级，使公司利益全面提升。 有时候，退一步是为了跳得更远。要想跳得更远，就要创新。创新除了整合内部知识，还要引进外部知识。 3.跳出瓶颈，锁定目标客户。 随着时代的进步，科技的发展，各个行业都在洗牌。电视台也不能幸免。所以，不走出瓶颈，企业就会垮掉。 所以有了视频平台的诞生，每个用户既是演员也是观众。平台不用再绞尽脑汁地想今天上什么节目，明天上什么节目才会被观众喜爱。 平台也不用花重金，今天请哪位明星，明天请哪位大腕。他们只要把平台提供给消费者，他们就能创造出更多的节目。 因为今天很少有人坐在电视机前观看某个抬得电视节目了。因为有一部手机，就可以想看什么就看什么。 网络时代，抖音和快手扑面而来，不用等待厌烦的广告，不用等时间。就能看到各种各样的节目，想看的明星也近在咫尺。 那么为什么这样的视频平台可以迅速火爆发展呢？这有益于开放式创新，开放式创新让我们每个普通人，都可能是导演，也可能是演员。所以才成就了网红的诞生，甚至有些普通人一夜暴富。 平台成就了网红，网红们赚的盆满钵满，同时网红也推动了平台的发展，平台收取费用，也是赚的盆满钵满。这样就达到了一个共赢的局势。 所以，想要突破瓶颈就要创新。而创新，并不是非要我们自己进行研究才能从中获利。锁定目标客户，想他之所想，供他之所需。你想要的他有，他想要的你有，才能达到共赢。 古有“他山之石，可以攻玉。”今有“山外之识，可以共赢。” 这些只是我对本书最浅薄的理解，书中还有很多更加实用的案例，有兴趣的朋友可以更深入地去读一读这本书。

《开放式创新》读后感(三)：不懂开放式创新的企业最终将走向末路

借用查尔斯▪狄更斯的话说，对于创新而言，21世纪是一个最好的时代也是最坏的时代。

各行各业高速发展，知识垄断时代结束，知识广泛传播。对于懂得根据时代创新的人来说就是最好的时代，反之困在以往认知的桎梏中，无法赶上时代列车的企业来说就是最坏的时代。

在这样一个特殊的时代中，企业要如何看清趋势，顺应时代的发展而创新？20世纪普遍存在的“前店后厂”，“产销一体化模式”是否依旧是最佳选择？这种商业模式在《开放式创新》中称之为“封闭式创新”，而相对的便是“开放式创新”。

相比而言，开放式创新沟通内外，不再封闭于只销售自己生产的产品。产销模式变成可以自产，也不排斥购买他产；可以自销，也不排斥供他人销售。这是一种需要改变思维模式的创新，在《开放式创新》中，作者告诉我们：21世纪的开放式创新要让知识在适合的商业模式中发挥价值。

《开放式创新》作者亨利 ▪切萨布鲁夫。哈佛商学院教授，高学历研究学者，多年来致力于研究企业创新课题。书中举的例子以信息技术，金融服务行业相关企业为主，这是因为作者在成为学者之前，曾在计算机磁盘驱动器行业工作了十几年。他用自己的学识和经历将学术理论与技术管理和创新领域的行业经验相结合。在创新领域中可谓是领军人物，有着卓越超前的目光，对于21世纪的创新提出了自己独特的见解。

“开放式创新”关键词：知识产权，商业模式，开放式创新。

21世纪最大的主题：知识垄断时代结束，知识广泛传播。网络的快速发展给知识提供了高沟通交流的便利。人们获取知识变得容易，相对于知识垄断时代，各大企业不应该再忙于自我研发，在知识的海洋里，企业应该是知识产权的买家和卖家。

企业的自主研发有优势也存在局限性，有些研发的成果在当时并不适合投产，这就类似有了知识没有适合的商业模式，最终的结果就是将知识束之高阁或者别的公司抢先运用，所以有了知识就要用起来，才能体现它的价值。或是创建新的商业模式，或是把知识转让给有商业模式的他人，最终的目的就是用起来。同理也可以通过购买外部的知识来为企业服务。

管理知识产权是为了获利。或买或卖。

知识产权交易是一种能够建立商业模式并加快价值实现的有效方法。企业要定期评估哪些是可用的知识产权，哪些是可以转让，哪些是可以购买。不管是内部还是外部的想法，重要的是利用这些想法（知识），产生经济效益。那么合适的商业模式至关重要。

开放式创新的商业模式是一种新的思维模式，不再局限于凡事亲力亲为。作者在书中针对商业模式给出了一个清晰明确的定义：

建立一个更好的商业模式要比把产品推向市场更为重要。开放式创新范式核心就是把知识灵活运用在适合的商业模式中。

新的创意或许在现有的商业模式中发挥不了价值，那么就放开，让新创意在合适的商业模式中去发挥作用。别人有好的创意如果适合企业的发展，也可以购买进来。

商业是趋利的，而商业的本质是为人服务。最终是解决客户的问题，从而获得价值。

《开放式创新》读后感(四)：企业成长依靠开放式创新，个人成长也可以参考开放式创新

华为轮值董事长孟晚舟曾说：“只有开放，才能活下来。只有开放，才能创新”。

随着通讯、交通、互联网的快速发展，人类已经进入到一个超高速发展的时代。

要想在这样急速发展的时代寻一个生存、发展的空间，创新已经成为企业乃至个人必须拥有的一种能力。

大部分创新会失败，但不创新则会死亡。诺基亚手机、柯达胶卷退出历史舞台，就是很残酷的例子。

2003年，哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫在研究了施乐、朗讯、IBM、英特尔等公司的改革历程后，提出“开放式创新”这一理论。

《开放式创新》正是亨利·切萨布鲁夫研究成果的集中展示。

亨利·切萨布鲁夫认为，知识垄断时代已经结束，知识社会已经来临。企业需要将系统外的科技、知识、经验、人才以更快速度导入企业，打开组织边界，更好地为顾客创造价值，以获得战略竞争优势。

相对传统的封闭式创新，开放式创新强调外部知识资源对于企业创新的重要，更关注“企业有目的地让知识流入和流出以加快企业内部创新”。

封闭式创新是大型企业早期的创新模式，由企业提供研究经费，再把部分研究成果转化为公司成果。开放性创新则主张可以通过外部寻找知识、技术创新，积极利用外部资源来降低创新门槛，提高创新效率。

在过去，企业一般通过聘请优秀人才研究、开发产品，将产品推向市场，并通过保护知识产权扼制竞争对手从自己的研发中获利。

在核反应器这类特殊行业中，封闭式创新依然占据着主导地位，他们的研发工作依然主要依托内部的研究机构和研究人员，劳动力也相对稳定，几乎不存在风险投资，受大学等机构的影响较小。

但是，在个人计算机、电影制造乃至通讯行业，开放式创新的地位越发明显。越来越多的外部研究成果被应用到行业中来，劳动力的流动带来新思想的冲击，风险投资的进入使得行业进步明显，特别是在个人计算机领域，初创公司数量众多，大学等研究机构的研究成果很快被转化为商品，为客户带来更好的体验，也为公司带来更多收益。

随着知识社会来临，一些大公司的成功尝试表明：外部研发、创新也能为企业创造价值，内部研发工作需要积极应用外部研发的价值，不一定非得自己研究才能获利。相较于自主研发，利用购买、获取授权等方式使用别人的知识产权更能快速获利。

许多大型公司更是经历了从封闭式创新到开放式创新的转型，才实现了突破。

无论是施乐，还是IBM、苹果，许多大企业都很早就意识到了创新的重要性，他们花巨资成立专门的研发部门，也产出了不少成果。正是这些成果，让它们得以发展。然而，很多研发成果并没有转化为产品，为企业带来收益。

更为讽刺的是，施乐公司的研发人员开发的很多技术被内部拒绝，却在离开施乐公司后商业化，并取得不菲的成绩。这也提示着封闭式创新已然开始向开放性创新转移。

开放式创新在不同的公司也呈现着不同的特征：

IBM公司致力于开发、利用内部技术构建不同商业模式，从而获得新生。

英特尔公司则通过整合内部资源进行风投，作为创新商业模式。同时将外部的知识产权应用于自身业务中，不断开发出客户满意的产品。

施乐和朗讯科技的创新模式则更所得倾向于将内部资源带入外部市场，建立新的商业模式。

开放式创新理论虽然是为企业管理而提出的，在个人成长的道路上，文中的很多观点依然具有指导意义。

一、整合内部知识与外部知识。

未来不仅是未知的，而且是不可知的。

为了避免错过革命性的突破，抓住“下一个大创意”，就应当关注各种前沿的研究，以便在这些创意出现的时候，迅速做出响应。企业发展如此，个人发展也是这样。

凭借着一招鲜走遍天下的时代早已一去不返，要想在不可知的未来获取一席之地，必须关注时代的发展，关注前沿的信息，抓住机遇。

所谓创新，不仅是找到一条更新、更好的方法发展现有业务。还意味着寻求新的业务，摆脱现有业务范围的束缚。

新东方的成功转型就是这样的典范。俞敏洪先生带领新东方人，在短短半年时间，跨越教培行业的冬天，迎着直播带货的风口，以专业、深刻的风格，成功逆转。

东方甄选的主播们，有着较高的文化素养与底蕴，进军直播业有着很多优势，将直播带货这一相对草根的行业领向深刻。直播平台这一成熟行业机制，为东方甄选的主播们提供了较好的平台，是他们的才华在更多人面前得以展示，这也是开放式创新的一种形式。

在个人成长方面，我们再提升自身专业能力的同时，应当尽可能多地拓展自己认知的边界，从而实现快速成长，适应社会的快速进步。

二、向客户学习。

向客户学习，提高知识的新陈代谢，是《开放式创新》提出的一个重要理论。

客户作为企业产品的使用者，企业的一切研发都是为了更好地提升客户体验，因此，在开放式创新的过程中，向客户学习就显得尤为重要。

华为，是中国企业中善于向客户学习的企业。

公司在2G时代开发的201校园卡，在高校宿舍安装电话，即满足了客户的需求，又提升了公司收益。神州行、如意通、3G数据卡、5G智慧煤矿等，都是华为向客户学习的成功例子。

邀请客户作为合作伙伴参与创新过程，对很多行业都具有指导意义。最苛刻的客户可能将你的产品和服务推向极致。

在今天这个时代，把关键性的技术和知识严密地保护、控制起来，一直等到公司的业务部门加以利用，已经不太可行了。只有能够充分利用外部知识和新技术，用来发展新业务的企业，才能加快发展。

“吾尝终日思之，不如须臾之学也。”学习，永远是成长最快的捷径，向客户学，向同事学。从成功的人身上学习经验，从失败的人身上吸取教训，都是有利于成长的学习。

提高知识的新陈代谢，用所从事专业最前沿的知识武装自己，才能保持活力，保持战斗力。

三、第三种选择。

在《开放式创新》一书中，提到对于研发成果的三种处理方式：

第一种，公开发表。第二种，申请专利。第三种，将核心技术申请专利，其他技术公布于众。

英特尔公司就是通过的三种方式，公布大部分自己的研发成果，让同行们在自己研发的基础上在进行深入研究，产出新的成果。公司再通过收购、授权等将新成果用于自己的商业模式和产品，从而聚合行业精英，以较少的投入，在短时间内取得更大的回报，推动企业不断向前。

新冠肺炎暴发之初，IBM知识产权总法律顾问马克·林格斯宣布，免费开放80000项专利，携手各方抗击新冠疫情。

这也属于第三种选择。许多非核心技术被公开，往往能吸引更多该领域的精英参与进这些技术的研究中来，从而产出更多更新的成果，这也是开放式创新的典型特征。

在个人的成长历程中，我们也应该重视“第三种选择”。

把自己的创意分享出来，与别人进行思想的碰撞，一个全新的创意就诞生了。

面对一个选择，当接纳和拒绝都无法令自己满意时，也应当努力寻求第三种选择。

《开放式创新》是一本指导企业创新的书，也可以当做一本指导个人成长的书来读。

书中例举的案例离我们虽然遥远，仍值得我们去思考。

可能因为是研究成果的原因，有些叙述显得晦涩，但不影响对“开放式创新”的认识和理解。

《开放式创新》读后感(五)：独乐乐不如众乐乐，创新也可以如此

近期，央视新闻中报道，2021年，我国在全球创新指数的排名已上升到第十二位。高速铁路、5G网络等建设世界领先，载人航天、火星探测等领域实现重大突破，新能源汽车、新型显示产业规模居世界第一。我国已经迈入创新型国家行列。

我们都知道创新是未来发展的根本，但是创新真的很难。我们现在所熟知的一些创新理念已经过时。我们一直强调“自主创新”，认为必须要自力更生，亲力亲为。我们请最优秀的人才，自己研发，拥有知识产权，第一个推向市场，占据行业领先地位，就能成功。

这种理念在20世纪是很有效的，然而到了21世纪，知识不再被垄断，人才流动增大，风险投资增多，产品周期变短，使得封闭式的自主创新不再适用。

哈佛大学亨利·切萨布鲁夫教授在《开放式创新》中提出：知识社会来临，知识垄断时代结束。组织需要娴熟地将系统外的科技、知识、经验、人才以更快速度导入企业，打开组织的边界，更好地为顾客创造价值，以获得战略竞争优势。

相较于封闭式创新，这种开放式创新可以积极利用外部资源降低门槛，大大提高创新效率。

开放式创新，让你不必完全靠自己也能获得收益

开放式创新认为，创新即可以来自企业内部，也可以来自企业外部。苹果公司就非常善于将自己的想法与外部的技术巧妙结合。苹果的iPhone手机刚面世时，人们看中的是它独特的触摸屏和简洁时尚的外观设计，然而令它获得成功的却是它的小程序。

苹果公司的AppStore统一管理着iPhone应用软件的销售。这里不仅有苹果公司自己开发的应用软件，甚至可以说是包罗万象。由于AppStore全面集合了软件的发送、收费、宣传等环节，因此，开发者只用专心于开发优秀的应用软件。

苹果手机面世第一年，就产生了20万个应用软件。iPhone突破了以往移动平台四分五裂的局面，建立了一种全新的统一平台，形成一种让多方都能受益的新型销售模式。凭借丰富的APP应用程序，苹果手机很快一骑绝尘，拉开与其他手机的距离。

拥有专业知识的技术人才遍布世界各地，开放式创新公司想要在创新上更胜一筹，不仅要注重内部研发，也要注重外部想法。开放整合各方面资源，可以降低创新门槛，再找到一种合适的商业模式就能实现技术的经济价值。

开放式创新，让全球的人才为你解决问题

20世纪90年代，宝洁（P＆G）陷入了两难的境地，要么投入更多成本重整研发部门，要么削减研发成本。

1999年，宝洁公司决定改变创新方法，将研究发展（Research＆Develop）改名为连接发展（Connect＆Develop），将内部发展扩展到外部世界。这一举措强调了宝洁需要向外部各方寻求创新想法。

也就是寻求非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。

公司的理由很简单：宝洁内部有8600多名科学家在研发行业知识，从而支持宝洁的新产品；外面有150万人。那么，为什么非要一切都以内部发明为主线呢？

“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”宝洁公司CEO雷富礼的这一创新思想得到公司高管的一致认可，成为企业新创新文化的重要内涵。

不仅如此，宝洁也试图将自己的研究成果推向外部。对于那些诞生于宝洁公司的实验室但没有被内部继续开发的技术或发明，3年之后其他企业甚至其直接的竞争对手也同样可以使用。

让知识和技术在企业内部和外部能顺畅地流动，不仅可以解决企业所面临的问题，也能加快企业创新的效率，推动企业创新的进程。

开放式创新，让你的用户为你带来无穷创意

大型玩具制造商乐高建立了一个“designby me”的设计平台。顾客下载软件后，可以将自己的创意上传到乐高平台，然后再经过顾客票选。胜出的概念设计可以进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。

“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。

乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。 同时，乐高开放创新也有利润共享模式，配套了知识产权保护等措施。乐高通过分布式共同创造的形式，把有共同兴趣爱好的各方力量汇聚起来，形成了独特的创新模式。

我们可以看到，消费者拥有对开放式创新至关重要的信息。最先进、最苛刻的客户往往会将我们的产品和服务推向极致。 人们可能会以意想不到的方式使用我们的技术。在此过程中，客户的使用体验通常会对产品产生新的功能或要求。如果我们做出回应，那么这种创新和发明的过程就会形成循环式的学习。

以前，公司要等到技术“准备好”再交付给客户。而开放式创新公司会邀请客户作为合作伙伴和联合制作人参与创新过程。将自己从产品的提供者，转变成产品使用的改进者。这种转变不仅给企业带来无穷的创意，还能提高客户满意度，一举两得。

大多数创新会失败，但不创新的公司会死亡。借用查尔斯·狄更斯的话说，对于创新而言，21世纪是一个最好的时代也是最坏的时代。

有前途的想法比比皆是，用开放的姿态，整合各方资源，寻找合适的商业模式，创新就会在我们意想不到的地方发生。独乐乐不如众乐乐，创新也可以如此。

《开放式创新》读后感(六)：IBM上半年营收总额达297亿美元，其成功秘诀就是采用“开放式创新”

《三联生活周刊》已出版1200期了，主编李鸿谷在微博上感慨发言：“我的篮球老师常说‘进攻是最好的防守’，多年以后，我才发现真实的生存——安全来自创新。”

什么是创新？数字化转型顾问、创新战略专家唐兴通说：“创新一词被玩坏了，创新理论认知也十分混乱！”

为了让国内企业家系统地理解创新，从创新中获益，唐兴通正分批次地将全球重要的创新理论与专著引到国内。他说，在这些专著中，必不能少的一本书就是《开放式创新》。

此书的作者是哈佛大学享利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）教授。经过数十年的研究，他于2003年正式提出“开放式创新”这个新的创新模式，并把创新的新机会和路径都写进了《开放式创新》一书中。

该书的核心观点是：数字智能时代，知识垄断时代结束。组织需要善于利用外部资源，降低创新门槛、提高内部创新效率，以获得战略竞争优势，让组织实现可持续的盈利。

与开放式创新形成鲜明对比的就是旧的创新方式——封闭式创新。即认为公司必须有自己的创意，然后开发、构建、营销、服务、融资及获得支持，强调“自己去做”。

数字化时代，封闭式创新确实过时了吗，现在不进行开放式创新，是不是将来就会被时代淘汰？不知作为企业家或者准企业家的你，是否会有这个疑问。

对我而言，我觉得本书的作用在于引发大家的思考，重新审视公司的战略定位，再去选择采取何种方式经营公司。在开始今天的讨论之前，我先总结一下书中利用“开放式创新”获得成功的重要案例。

包括但不限于：IBM公司摆脱封闭式创新，破茧成蝶；英特尔公司整合内外部资源进行风投；施乐旗下的PARC中心里不被采用的技术，通过创新在市场上创造了巨大的价值；朗讯创造内部融资衍生品，为贝尔实验室的技术成果开发了新市场。

接下来，就让我们来讨论封闭式创新和开放式创新。

作者在书中说20世纪是封闭式创新的时代，21世纪是开放式创新的时代。对于美国大型企业是如此，但对于中国企业亦是如此吗？

有这么一家中国A厂，他们成立于1995年，一开始是做电池，而且在2000年时就是摩托罗拉的电池供应商。但他们不止步于此，而是不断拓展业务领域，在2005年上线了自己首款汽车。之后一直不断在新能源汽车领域开发技术、完善产业链，终于趁着国家的新能源政策腾飞了。

这家工厂采取的创新模式是封闭式创新：内部聚焦，一切独自完成。他们的技术一流，刚好遇到国家大力发展新能源的好政策，因此公司的生意蒸蒸日上，封闭式创新成功。然而，无可否认的是，这其中的风险过高，稍有不慎，就会面临失败。

《开放式创新》里详细写了导致封闭式创新消亡的四大破坏因素：技术人员的流动性增强；风险投资吸引技术人员离开原来的公司独自创业；不被采用的技术成果面临的外部机会；有能力的外部供应商为大公司提供更多的资源。

试想一下，在国家的新能源政策发布之前，如果A厂遇到上述任何一个破坏因素，它还能实现腾飞吗。

书中IBM公司的例子就是一个很好的回答。IBM的发展经历了三个阶段：1945-1980年封闭式创新成功；1980-1992年IBM在封闭式创新中受到冲击，濒临破产；1993年至今，IBM在开放式创新模式中取胜。

IBM成立于1945年，从1945年到1980年，IBM一直是计算机行业唯一的核心参与者。他们直接参与这一时期的许多重大发明，自己本身也不断创新，开发了第一种高级编程语言、代码导航、磁盘驱动器等等。

内部研究、注册专利、将研究成果推向市场，这一系列操作为IBM带来了巨大的利润，也占有了当时最大的市场份额。然而，随着计算机领域创新的知识格局发生变化，上述的四大破坏因素开始对IBM产生冲击。

作者指出：“不断扩展的外部知识库，计算机行业各个细分领域的初创公司数量的增加，以及许多IBM公司员工的离职，共同给IBM公司的创新进程带来了更大的压力。”

这些压力的积累在1992年年底达到顶峰，IBM经历了当时美国公司历史上最大的单季度和年度亏损，不得不进行大规模裁员。1993年，新领导人郭士纳开始对IBM进行改革。

自IBM进行改革，从1993年到现在，这家公司一直保持着高速增长。美国东部时间2022年7月18日，IBM发布第二季度业绩报告：公司营收总额为155亿美元，增长9%。基于上半年的良好增长势头，IBM预计全年营收将保持高个位数增长。

要知道2019年底以来的疫情影响了全球绝大部份的行业，只有为数不多的与疫情相关的医疗企业得以高速发展。作为非医疗企业的IBM，是如何做到逆市生长呢。

IBM进行的改革，作者称之为“开放式创新”。

首先，在技术方面，IBM公司的主导逻辑不再是内部聚焦，而是变为“客户需要什么，IBM就生产什么”。 IBM帮助客户解决问题，更多地关注客户价值链的中间和顶端。

为了向客户提供更好的解决方案，IBM不可能独自完成所有的事情。他们不得不借助外部资源，从全部的资源中找出最好的技术，然后再帮助客户整合技术以实现客户的商业目标，从而赚大钱。

书中IBM帮助花旗银行在信息技术价值链上实现商业目标的例子，正是IBM技术领域进行开放式创新的例证。

其次，IBM还在销售上进行创新。IBM开发的技术，以前全部只能用于自己的系统和服务中。如果你想买IBM的芯片，你只能买到带芯片的组件。

自从郭士纳进行改革，客户便可以从IBM单独购买芯片。比如苹果公司就向IBM购买过2.5英寸的驱动器。就是这样，IBM投资于优秀技术，再把优秀技术卖给竞争对手。

这样的做法，使得IBM公司的芯片更具成本效益，从而使IBM公司的系统更具成本效益，并有资金开发出下一代更好的芯片。

最后，除了在技术和销售上进行开放式创新，IBM的另一个关键利润增长点是：授权知识产权，IBM将自己的技术和知识产权出售给其他公司。以2001年为例，IBM获得了19亿美元的知识产权使用费，而同期的研究费仅为6亿美元。

关于知识产权的开放式创新，第8章有详细阐述。如果你的公司有不少专利，却没法实现效益，不妨看看此章。

IBM的破茧成蝶之路，即不再局限于传统的研究模式，而是专注于客户的价值链，整合、出售、授权……这也是开放式创新模式的要求。

用IBM自己的话说：“IBM没有重新发明轮子，而是用轮子为客户制造新的汽车，并以此赚钱。”

对冲基金传奇人物达里奥说：“未来的时代将与我们有生之年所经历的完全不同。”

今天的中国企业，许多还是采用封闭式创新，依然过得不错。可是我们现在的认知，在未来的时代有用吗？就像IBM，1980年以前的IBM也没想到自己会在1992年面临破产。不是每一家公司都能遇到郭士纳。

与其在未来面临可能破产的危机，不如在当下未雨绸缪地进行逐步转型。

正如文章开头所说，开放式创新有几种模式，企业家可以根据企业的战略定位选择适合的模式。中国是一个制造业大国，目前正在进行产业升级，由过去的“低加工”升级为“精制造”。要实现这一目标，开放式创新必不可少。

中国在开放式创新领域的先驱者，如海尔集团、华为公司，已经从中取得巨大的成功和收益。他们通过采用开放式创新战略，逐步打造了生态化的企业，充满活力。他们的成功为后来的企业树立了榜样。

而《开放式创新》这本书，为还处在封闭式创新环节的企业，指出了路径和方向。愿这些企业尽早找到适合自己的开放式创新之路，能够可持续发展，长期获得好利润。

《开放式创新》读后感(七)：开放式创新：企业腾飞的翅膀

近两三年以来，我们听到最多的电动车品牌当数美国的特斯拉了。与之相对应的，在中国大陆，将电动汽车做得最好的是比亚迪。

电动汽车因为其节约了高昂的燃油成本，而受到普通百姓的欢迎，但随着电动汽车的批量上市，就需要大批量的充电站，且充电时需要等待又称为一种弊病。

目前来看，它不能做到像燃油汽车那样，便利的加油站到处都是，而且时间成本很少，即充即走。

第一电动创始人、智电集团董事长庞义成 说“什么时候能够实现电动汽车和燃油汽车的对价，什么时候中国的电动汽车才会大发展。因此，能够解决这个问题的企业将是伟大的企业。”

从传统的燃油汽车到今天马路上随处可见的电动汽车，这本身是汽车制造产业一步步技术创新带来的结果，而想要实现电动汽车像燃油车那样普遍，并让大众接受，必须得有一场自上而下的开放式创新不可。

在广东经济出版社出版的美国作家亨利·切萨布鲁夫著的《开放式创新》一书中，作者历数IBM，英特尔，思科等大型企业的发展历程，对开放式创新做了进一步阐述。

一、 什么是开放式创新

说到开放式创新，首先不得不说到封闭式创新。

我们公司创业时是从硬件起步的，在做了四、五年积累了一定的资本和客户后，公司经过考察决定向软件产业进军。

于是公司花高薪从华为、中信、西门子等公司隆重聘请了一些专家级的人才过来专门负责研发，并拨出专项资金成立了一个子公司，公司从一切形式上满足并支持软件事业部的启动。

软件事业部成立以后，公司需要不断地向里面注入经费，但是软件产品并不是一朝一夕就可以研发出来的。

等他们熬白了头发终于开发出几个软件并申请了专利权以后，却因为公司的市场部人员推广不力或者说软件产品本身的市场局限性而被束之高阁。一直到今天，那些专利证书还只是公司橱窗里的摆设而已。

而整个软件子公司在苦苦撑了几年之后，终于以亏损数千万的现实默默解散。这个现状让公司高层苦恼不已，他们觉得所有的心血都打了水漂。

而这次，当我看完亨利·切萨布鲁夫著的《开放式创新》一书之后，我终于明白，公司当时想做软件，实在是一种内部的创新之举，但是这种创新却是关起们来的封闭式创新。

封闭式创新的基本原则是：请业内翘楚为公司工作；要想获利，最好自己研发产品并自己扩大市场；拥有产品的独家专利权；相信凭借优质产品一定可以抢占商机。

然而我们公司的软件专利产品，却无一例外地成了一张张挂着名字的废纸。

所有的失败源于这种垂直型的创新模式。如果公司领导在成立软件公司之初就能够解放思想，用另一种创新模式——即开放式创新来应对软件事业，也许不至于发展到后来的血本无亏。

开放式创新指的是打破传统的封闭式创新模式，积极引进外部资源，在技术和产品方面都可以借鉴外部的力量，甚至是销售方面，也可以委托别人去扩大市场，抢占市场份额。

这个概念立足于将企业做大、做强，尤其适合许多人手有限的公司。

二、那么我们为什么要进行开放式创新呢？

我记得自己刚刚上班时用的是摩托罗拉的翻盖手机，那个年代，摩托罗拉的质量好，性价比高，当我揣着第一个月的工资将手机买回时，心里的兴奋劲别提多高了。

当我又花了几百块买了一个MP3并每天盘算着自己喜欢的歌曲有没有下载到里面时，我不会想到多年之后，一部手机就实现了所有，无论是什么流行歌曲，只要你愿意动动大拇指，那音乐就会自动在你的耳边流淌。

还有许多，电视机的发展，从那么笨重的台式机到后来的大屏、现在的投影。这些无一不是开放式创新的结果。

20世纪，我们很难想象凭借一部手机就可以畅通无阻的出门，我们也不会想到从前一闪一闪的手机键盘会变成手机内在的一个程序。

现在，摩托罗拉不见了，MP3淘汰了，台式电视机很少有人用了，连人民币都被我们用来存银行了。

如果没有开放式创新，就不会有我们今天的便捷生活和日新月异的信息爆炸。

三、那么我们怎样才能做到开放式创新并将它的创新效果最大化呢？

一个公司的决策层应该能够做到调节内外资源，不再死守旧思想，可以考虑与别人合作，实现战略联盟，或者对一些初创型企业进行风险投资，借助外部的力量来促进企业的增长。

在当下的时代，甚至可以将自己的专利技术进行转让，当那项专利借助别人的力量在市场上流通起来并实现它的价值时，这项专利才有存在的意义。

在开放式创新中，做得比较好的当属英特尔。

首先，英特尔的研究实验室在价值链方面更趋向于使用者。

从前我们总会以产品为主，但是产品如果不经过充分的市场调研，只是闭门造车，真正生产出来之后可能就会有无人问津的结果。

但是当一项产品在研发之初就以用户为主，那么这个产品的价值就会流通起来，从研发到用户中见就不会断档，产品实现其自身的价值以后必然带来的利润终将从用户流向生产者。

其次，英特尔拥有创新的管理方法。

这条方法就是对外风险投资并积极利用公司以外的机构和人才。这使得英特尔与一些初创型公司的关系牢固，英特尔在自己的发展过程中，投资了多所大学，然后将自己的实验室分布在大学周边，充分利用大学的综合型人才为自己服务。这些实验室贵英特尔所有，但是研究的项目和环境却很开放。通过这样的运作模式，英特尔获得了源源不断创意和成功。

同时英特尔还对自己的供应商进行投资，确保自己的产品质量稳定。

本书的“开放式创新范式”一章中还通过以下几点对怎样做到开放式创新进行了阐述。

1． 迈向创新的新逻辑

公司用来管理传统封闭式创新的范式在大多数行业中已经不再适用。新逻辑认为知识垄断时代已经结束，知识的快速传播使得囤积技术已经不再能够让企业赚钱。管理知识产权（IP）不再是为了将其他人排除在专利之外，而是为了推进自己的商业模式，并最终使得自己从竞争对手对产品的适用中获取利益。

2. 研究人员的职能从只做研发到连接市场

封闭式创新中的研究人员只负责开发产品，生产产品，但是当一种产品面市后却由于市场的粘性失却，并最终使得产品失去竞争力。

而现在的研究人员却具备了中介的功能，他们负责生产也负责向用户推广产品的性能及后期的使用。

2． 在产品交付前引入合作伙伴

我们公司去年做的一个大学的机房项目，那个项目订购的是某大厂的服务器。当时产品配置由华为项目经理根据用户需求完成。

确定产品参数及各项指标后，厂家即按照用户需求投入生产，但是在产品交付到用户现场后，却发现与用户原来的产品参数不相兼容，而用户并不能在短期内将原产品全部替换。

这导致了厂家的这一批产品不得不返厂二次加工。

将产品准备好交给用户是所有厂家的正常思维模式，但是在产品生产过程中如果与用户脱节而导致物不能尽其用则是一种错误的封闭式的思维。

3． 制定并提高研发事业的组织架构

有了组织架构可以更好的实现研发事业的战略和愿景，《华为成长之路》一书详细讲述了华为在发展一定时期时，任正非高薪聘请外部人员管理公司，改变了以往的管理模式，提出华为要与国际化接轨的模式，对华为原有的管理模式，管理制度都进行了改革，并最终形成了开放式的创新管理组织架构。

可以说，因为有了这样的组织架构上的创新，才有了今天的华为。

写在最后

从燃油汽车到电动汽车，是一场技术创新的成功，然而电动汽车想要如燃油车一样普及并为大众所喜闻乐见，必须解决充电难充电慢的问题。而要想不被市场淘汰，就必须运用开放式创新思维去面对当前的难题与挑战。

广东经济出版社出版的美国作家亨利·切萨布鲁夫著的《开放式创新》指出，对于一个企业来说，打破传统的封闭型思维，与时俱进，主动拥抱外界的变化，突破知识边界与传统意义上对自身产品的依赖，进行风险投资，用创新的心逻辑去组建适合的组织架构无疑是一个正确的选择。

新时代之下，变才是永恒，为了跟上这个节奏，开放式创新就显得尤为重要。

《开放式创新》读后感(八)：数字经济时代下：创新者如何顺应时代变化 保持最好的姿态？

数字经济时代瞬息万变，消费者行为模式也不断进化，不能与时俱进而遭淘汰的大企业比比皆是，比如英国百年老牌超市伍尔沃思、美国昔日第二大书商博德斯公司、诺基亚、宝丽来、柯达……这些业界传奇近年纷纷破产关停，让人唏嘘不已。

这些大企业的没落，固然有金融危机的打击，但关键在于固步自封、缺乏创新，于是遭变了口味的消费者迅速抛弃。也有一些企业吸取教训，加大创新力度，得以在数字大潮冲击下“幸存”并壮大。

高德纳咨询公司的杰基·芬恩曾指出“商场是个不断上行的自动扶梯，止步不前是不行的，你周围的世界在变，消费者的期望在变，竞争者一直在试图赶超，威胁抢走你的生意，”所以，创新在企业的生存和良性发展中起着重要的作用！

数字经济时代下，很多企业，创新能力明显下降，还停留在封闭式创新的思维惯性中，企业经营者面对着快速变化的社会环境和消费者需求，如何开展有效的创新面临着前所未有的挑战，甚至有一种深深的无力感。

面对经营者这种无力感，哈佛商学院教授，亨利.切萨布鲁夫在《开放式创新》中指出：在有前途的想法比比皆是的情况下，导致企业创新能力明显下降的原因在于：创新的大环境已然改变，企业创新新想法并将其推向市场的方正在发生根本性的变化，传统的封闭式创新在诸多行业都受到了侵蚀，当创新的环境从封闭转向开放时，创新的过程也必须改变。要从封闭式创新转为开放式创新！

《开放式创新》这本书，是亨利.切萨布鲁夫教授对开放式创新研究的奠基之作。作为理论和实践俱佳的创新管理大师，作者在书中精心安排了很多精彩的案例如IBM、千年制药、英特尔、朗讯数字视频公司等，来阐述开放式创新的应用方式，从而帮助企业创新者打开组织边界，更好的开展企业创新工作，让企业在正确的创新之路上不断发展壮大！

那么，对于企业而言，经营者和管理者该如何让企业进入开放式创新的轨道？《开放式创新》这本书提出了许多宝贵意见，个人认为：有两个关键要素值得重视！

公司想要创新发展，应该聘请最优秀最聪明的人，让行业中最聪明的人来我我们工作。试想一下，你所在的公司是不是也有这样的用人理念？

在《开放式创新》这本书中，作者指出这就是封闭式创新的用人原则。

然而随着知识垄断时代的结束，经验丰富技术娴熟人员的流动性等因素导致封闭式创新在很多行业都受到了侵蚀！因此企业必须要顺应时代变化改变创新范式：从封闭式创新到开放式创新！

因为，任何企业的创新首先是人才的创新。开放式创新就要求企业对人才保持开放态度，用人的基本原则为：并非所有聪明人都为我们工作。我们需要和企业内部、外部的所有聪明人通力合作！

1999年，宝洁决定改变其创新方法，宝洁通过一项名为研究和发展的计划将企业内部研发扩展到了外部。这一举措就要求宝洁需要像外部各方寻求创新想法！宝洁是怎么做的呢？

宝洁设立了一个名为外部创新总监的职位，并设立了一个内部目标：即5年内50%的创新要来源于公司之外，预计2002年达到10%的创新来源于公司之外！

到了2000年起，宝洁公司又在互联网上公开了研发课题，借此向全社会聪明人征集技术和创意，它将这种做法命名为“Connect+Develop"。

宝洁宁愿把研发课题泄露给劲敌，也要利用这种公开方式集思广益。

宝洁公司的理由很简单：宝洁内部有8600多名科学家在研发行业知识，从而支持宝洁的新产品，外面有150万人，那么，为什么非要 一切都以内部发明为主线呢？

如今，宝洁有50%的新产品都源自外部的技术和创意。

宝洁公司从公司内部的封闭式创新到大家参与的开放式创新之路上，真正做到了开放式用人，和企业内部、外部所有聪明人通力合作，才创造了这一伟大创新战绩！

在你的企业经营中，你不妨也设想一下？如何在用人方面与更多聪明人展开合作？

在很久以前，生活在挪威的人们对沙丁鱼非常喜爱，很多渔民们便捕捉沙丁鱼维持生计。而活的沙丁鱼口感更好，可以卖出更高的价格，但是因为路途遥远，沙丁鱼在船上会因缺氧窒息死亡，所以沙丁鱼的生存率很难保证，这个问题困扰渔民很久。

令人好奇的是，在众多渔船中，却有一只船可以把鲜活的沙丁鱼带来岸边。原来是那位船长在满是沙丁鱼的水槽里放了一只鲶鱼，因为鲶鱼是一种以鱼为食的种类，当沙丁鱼看见在水中横冲直撞的鲶鱼时，因害怕被吃掉而开始大肆的在水槽游动起来，这也增加了水里的氧气，因此沙丁鱼的存活度就会大大提高啦！这就是心理学上著名的鲶鱼效应。

放眼现在的很多企业，在封闭式创新的思维中，很多企业对知识产权处于一种保护状态。

他们会认为：我们应当保护好知识产权，这样竞争对手就无法从我们的研发中获利。

而这样的结果就是知识是停滞的，没有流动的知识就好似被困在水槽里的沙丁鱼，没有活力也就不会获利。

在《开放式创新》中提到，在知识丰富的世界中，公司应该是知识产权的积极买家和卖家！

让知识充分流动起来，可以让知识发挥更大的作用，同样也可以让更多企业因知识产权的应用而获利！

正如作者所倡导的：应当从别人对自主的知识产权的使用中获利，同时只要是能提升或改进我们的商业模式，也可购买别人的知识产权。

1995-2001年间，IBM是美国拥有专利数量最多的公司。2001年，IBM公司获得了约19亿美元的专利使用权转让收入，这占到了公司当年税前收入的17%。可见IBM这样的大型公司因为让知识产权流动起来，不仅让知识技术得到了更广泛的应用，还因此而受益，真正的利他又利己。

除了IBM这样的成熟的企业开放知识产权获益良多，书中为我们分享了，千年制药作为非常年轻的公司，它成立于1993年，在2000年，短短七年的时间里，公司的市值就超过了110亿美元。

而令人惊奇的是，千年制药并没有出售任何产品或药物化合物，却达到了这样的市值，千年制药同样是通过转让自己的技术平台的知识产权，给到包括美国的礼来公司、瑞典的阿斯利康公司、美国惠氏公司等众多医药公司，从而获得巨大盈利！

千年制药一步步采取开放式创新的方法来管理它的技术平台，1995年，千年制药公司开始与美国礼来公司签署协议，向礼来公司提供两项重要的技术许可权。

千年制药公司之所以能对知识产权保持开放的态度，正如企业内霍尔茨曼所说：“公司内部认为：我们的成功将取决于技术的应用，而不是技术本身。为了在技术上保持领先地位，我们公司需要找到可靠的资金来源，所以，我们愿意进行技术许可的交易。

试想一下，你的企业对知识产权是怎样的一种态度呢？

对于国家而言，创新是民族进步的灵魂。对于企业而言，创新是企业生存与发展的根本。

创新则兴，不创新则亡。

随着知识社会的来临，创新者最好的姿态永远是开放，将人才、知识、科技、经验，以最快的速度导入企业，让更多聪明人为你所用，站在巨人肩膀上使用更新的技术，如此，方能更好的顺应时代的发展，获得更大的市场！

正如《开放式创新》作者亨利.切萨布鲁夫所说：只有那些能够充分利用外部知识技术来促进自身业务发展的企业，以及那些能将新技术用于发展新业务的企业，才能抓住机遇，加速发展！

《开放式创新》读后感(九)：《开放式创新》：提高对知识的使用效率，而不是将其束之高阁，这点很关键！

查尔斯·狄更斯曾说：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”

在创新时代下，好的是国家下达了各种鼓励创新创业的政策，激励着一批又一批的人进入到创新创业的洪流之中。

坏的是知识垄断主义正逐步趋于瓦解，单打独斗、自力更生的公司，将迎来了创新式范式的全面袭击。

就比如在知识产权方面，封闭式范式强调：应该保护好知识产权，这样竞争对手就不会从我们的研发中获利。

但在《开放式创新》一书中，作者却反对道：“应当从别人对自主的知识产权的使用中获利，同时只要是能提升或改进我们的商业模式，也可购买别人的知识产权。”

这本书的作者是哈佛商学院教授亨利·切萨布鲁夫，在技术和创业系上都有任职，他拥有耶鲁大学的学士学位、斯坦福大学的工商管理硕士学位和加州大学伯克利分校的博士学位。

《开放式创新》这本书通过与传统创新模式的对比，突出强调“企业有目的地让知识流入和流出以加快企业内部创新”，也就是说，企业创新不仅要向内求，还需要向外寻。

尤其是在知识领域上，唯有提高对知识的使用效率，而不是将其束之高阁，才能最大化地实现企业的商业价值。

01 自给自足的封闭式创新，

难以产生真正的经济效应

施乐公司是一家领先的复印机公司，早在20世纪70年代，它就已经成为了财富500强的巨头，它的股票是华尔街的宠儿，是“最佳50股票”之一。

但企业的发展从来不是一帆风顺的，随着外界竞争越来越激烈，施乐公司选择创办帕洛阿尔托研究中心（PARC），专门负责为施乐开辟计算机行业新市场，以提高自己的市场竞争力。

PARC不辱使命，有了一系列的发明创造。图形用户界面、取代终端上的绿色ASCII字符的位图屏幕、以太网网络协议、领先的字体渲染程序Postｓｃｒｉｐｔ等，都是在此诞生。

但值得一提的是，虽然PARC创造出了震惊世界的发明，但大部分的研究和技术都未能得以有效地利用，就直接被扼杀在了摇篮里。

造成这一现状的根本原因，是施乐公司在管理PARC方式上，出现了弊端。

正如作者所说的：“施乐通过封闭式创新范式管理PARC：公司寻找发现新的突破，将它们开发成产品，在其工厂生产产品，并在内部分销、融资和服务。”

这种类似于自给自足的生产生活方式，在开放式创新的背景下，很难产生真正的经济效应。唯有让研究和技术走出公司，进入市场，才可能出现新的转机。

就比如说由帕洛阿尔托研究中心研究的SynOptics技术，这个的目的是想通过光缆提高以太网的运行速度。

而想要将这个技术商业化，客户需要安装具有全新布线的网络来连接计算机、打印机和其他设备，但安装和使用的成本非常昂贵。

所以，施乐公司果断放弃了这项技术的商业化，将技术交给安迪·路威克和罗纳德·施密特带入市场，施乐公司持有公司15％的股权。

走出来自立门户的安迪·路威克和罗纳德·施密特发现，他们没有必要继续追逐在新的光缆上实现以太网的高速运行。

只需要把技术运用到已经安装和运行了的线路网络上，通过提供提高网络的运行速度和性能，就能获得一定的商业价值。

果不其然，按照这个逻辑做事，这家公司仅用了三年时间，就成功上市，成为一家价值10亿美元的公司。

它的成功，不仅仅源自PARC的技术，更多的则是这种技术的创新性重新组合，打破原本固有的方向，在实践过程中，找到新的未来。

试想一下，这个技术若是一直被放在PARC中，或许未来会用得上，但若是被其他公司发明出来，并抢占了市场，这也未尝可知。

02 积极有效的开放式创新，

及时放大了研究成果的使用价值

千年制药公司是一家非常年轻的公司，但却稳稳占据了制药行业的龙头地位。

该公司成立于1993年，仅用了7年时间，公司市值就超过了110亿美元，最关键的，这家公司没有出售任何产品或药物化合物。

那它是如何达到110亿美元的市值的呢？

因为该公司运用了开放式创新范式，截至到2000年，该公司主要是在提供潜在生物化合物的海量信息和数据分析，并允许向其他公司交易这些分析成果方面。

在封闭式创新的范式下，研究机构研发出来的知识产权实际上属于那些支付费用的公司，是对知识产权的一种控制心态。

但千年制药公司打破了这样的信息壁垒，让知识产权得以更加有效地利用。

比如说千年制药公司和罗氏公司的合作，千年制药公司向罗氏公司提供一系列有关肥胖症和T型糖尿病的知识分析成果，保留了此项知识产权在其他疾病方面的权利。

因为罗氏公司足够的专业和能力，他们将制药的重点放在了肥胖症和T型糖尿病这两种疾病上，其余的知识产权，对于他们而言，并没有任何的帮助。

在此后的发展中，千年制药公司和多家公司建立了合作伙伴关系，尤其是在DAN测序技术、某农产品技术等前景广阔的领域上。

千年制药公司拥有对当前技术成果和流程方面的独家控制权，但他们最终还是选择了合作，而非是自己研制。

因为在千年制药公司看来，他们的成果将取决于技术的应用，而不是技术本身。为了在技术上保持领先地位，他们公司需要找到可靠的资金来源。

这里正好印证作者曾说的：“开放式创新的一个含义是公司必须提高它们获取、消化和利用知识的新陈代谢速度。”

再有用的知识，如果不能被应用，不能用来造福人类社会，只是将其束之高阁，那也是没用的。

开放式创新，强调的是要提高知识的流通，让知识和技术在正在需要它们的地方，发光发彩。

03 如何加速知识的流转速度，

更好地实现商业价值

在知识技术领域进行开放式创新，书中还提到了很多的方式方法，以帮助企业更好实现商业价值。

①寻找获得外部技术授权

寻找外部技术资源，说白了，就是通过协议转让专利使用权的方法将技术引入公司。

就比如，我们在前文提到的千年制药公司与罗氏公司之间的合作，罗氏公司通过购买在肥胖症和T型糖尿病这种疾病上的知识产权，从而获得相关的知识和技术支持，这大大缩短了药物研制的速度，提高了相关知识的商业化进程。

②通过资助初创公司来满足未满足的需求

当企业自身的环境或是外部的市场，还不足以支撑某个新技术的发展时，该怎么办呢？通过资助初创公司或许是个不错的选择。

比如说帕洛阿尔托研究中心研究的SynOptics技术，这个技术主要是通过光缆提高以太网运行速度的，但在当时，要真正实现这个技术商业化的成本太高了，这个在第一个案例中已经讲明了。

所以，当有人提出将此技术带离帕洛阿尔托研究中心时，施乐公司没有阻止，只是占据了新公司15%的股权。这其中也算是资助初创公司的一种方式。

③利用大学研究

比方说，英特尔公司与大学研究机构进行合作，并且签下协议，协议规定：对于英特尔公司资助的研究项目，公司有权获得其研究成果。

也就是说，不管该机构的研究成果有没有申请专利，英特尔公司都享有免费使用研究成果的权力。

这样做的好处是不言而喻的，通过合作，英特尔可以了解到各个学术领域的“技术前沿”，掌握一手消息，然后再通过合理的商业模式，将其价值发挥到最大化。

正如书中所提到的：“充分利用别人的新技术是创造价值的有效途径。”

和大学合作，大大缩短了企业获取新知识和新技术的时间和成本，这也是开放式创新所倡导的方式之一。

小诺有话说

作者亨利·切萨布鲁夫说：“公司不能再把技术研究成果一直搁置，一直到它们可能被证明有价值。”

毕竟，比起将技术研究成果搁置，不如通过一定方式转化出来，以获得更多增值的效应。

在《开放式创新》这本书中，除了提高知识的新陈代谢速度外，还提到了很多开放式创新的方式，对理解新时代下的创新，有着一定的借鉴作用。

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