《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》读后感精选

《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》是一本由吕守升著作，机械工业出版社出版的276图书，本书定价：79.00，页数：2021-3，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》读后感(一)：“战略解码”意义和方式的再思考

“战略”或“战略制定”的理解，是一簇连续光谱：光谱左侧的思想，认为战略是实在的，完美存在的，可经由严密逻辑和精巧计算推导、认识、掌握之；光谱右侧，认为战略的孕育机制是混沌的，是事后强行归纳、拟合出来的。一方面，战略规划无法100%保证公司必然获得预想收获；但战略规划以及随后的战略解码等一系列行动，是公司达成目的不可或缺，无法跳过的步骤，是增加战略成功概率的必要手段。

从这个意义上说，战略规划“准不准”，澄清出来的战略“对不对”，有待后续时间的检验；而是战略规划否用心，战略澄清的过程是否讲数据，讲逻辑，讲责任，比得出那个所谓“正确结果”更重要。战略规划的“用处”，与其说是定方向，不如说是通过定方向，聚人心、建共识。

战略解码创造了2个不同于“日常工作”的场域环境：1. 理性分析，“慢思考”的场域——将人从“条件反射”式的日常工作中抽离出来，思考工作的目标，工作方式的改进；2. 仪式化的，带有同辈压力(Peer Pressure)的场域——将人从“惯性驱动”的日常工作中抽离出来，“用目标(结果)驱动立项”、“用项目驱动个体行为”、“用权责利驱动资源分配”。

战略解码用1~2周的时间，将人从“应激反应”、“惯性反应”这种低能量场中解放出来，将思考力和交流质量提升到高水平，再经由落纸成文、宣导传达、共同见证形成一种内驱力（压力）。即便今后日常工作，组织再次回到惯性中，这个惯性的第一推动也将是经由高能量状态而触发的，是相对更清晰有序的，企业实现目标的概率就大大增加了。

战略问题千头万绪，但可以从开好、落实3场会（预算分解会，战略解码会，个人绩效合约PK会 ）做起。即便每次会议未必完美，但只要启动这类主题鲜明的会议，组织就埋下了优化、迭代的种子；而企业中有心推动优化变革的力量，也容易获得相应的行动抓手、依据。

《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》读后感(二)：战略解码——妙法解执行

2天时间一口气读完《战略解码》，还未完全领会其精髓，但已深知其妙处。总体感受是：没有一个搬来的要点，没有一个空谈的操作，没有一句不实的语言。每一个章节都带你透过战略解码看到经营的不同拐点，每一个段落都为你打开企业管理中的更多连接点。战略解码是一套化无形为有形、可伸缩可看见、极具生命力的方法。

1、理论汇聚VS 实战提炼

大部分的战略书籍侧重在理论的汇聚、模型的阐述、原理的概述，而《战略解码》这本书完全是20年在中国企业实战后的优秀提炼与独门心法，是久经企业检验的智慧法宝。

2、平铺直叙VS立体穿透

战略的话题，如果只是述原理、讲逻辑、摆论据，读者依然是停留在认知层面，而《战略解码》这本书，晾观点、给套路、重实操、解案例,通过多样化手段将专家实战经验还原再现，直接与读者进行实操落地的对话，而非理论探讨，烧脑、酣畅！

3、就事论事VS 人事合一

题目为战略解码，并未只解战略、只解目标，而是基于企业经营的有机体，一边解事，一边解人、解心，将企业命运与个人机遇创造融为一体，做到人事合一。与其说这是一套解码战略的方法，不如说这是一套巧妙变革的方法，从解码开始的那一刻，企业的人、事、物就进入到自我溶解自我更新的状态，战略解码结束仿佛意味着企业新的纪元。战略解码结束还只是战略执行的开始，战略执行过程的追踪也是经营效率和组织力量的解码，是围绕硬仗策略上下齐心交织变化、最终共创企业繁荣与个人成就的过程。

4、人云亦云VS 独到见解

作者基于自身20年的实战提出了一些独到见解，即当下大家常说的经典语句：

● “大部分人对战略的可靠度和组织的支持度的重要性不会存疑，但对战略的认同度和实现策略的清晰度却未必足够重视，且缺少有效的实现方法。“P13

● “战略分析是战略决策的充分非必要条件。”P17

● “企业不再采用其他复杂繁琐的战略制定和战略执行管理模式”，及这样做的5项优势” P19

● 战略解码的效率与战略解码准备度成正比。“基于战略成熟度和管理团队成熟度，我们绘制出战略解码准备度评估矩阵”。P99

● “个人绩效合约PK会：让目标更具有挑战性” P152

作者20年战略解码的功力和修为，绝不是我们在一两天的阅读中能体会透

彻的。能在寻常的战略实践中洞悉问题，能将点滴有效方法沉浸总结、还能分享出来助力更多企业未来的战略落地，在我看来，这也是对所有企业和从业者的一种安慰与回馈，对所有战略解码经历和这份职业的崇高敬意和引领。好的书籍，值得再读。

《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》读后感(三)：评《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》

《战略解码》--组织变革的推动者，战略落地的助产士

第一部分：实践企业案例的收获与困惑

2012年底，我时任一家光伏企业（简称：A公司）的人力资源负责人。那一年光伏行业欧美双反已经进入白热化，行业进入至暗时刻。为了应对危机、寻求突破，A公司决定由“光伏制造商向微笑曲线终端的光伏电站开发商”转型，并为此开展了组织变革，招兵买马、组建新团队。

2013年底，公司新团队组建完毕，核心班子对公司中长期目标具备基本清晰的共识，但A公司战略执行管理体系却难以保证战略落地。所以，公司委任我配合时任CEO、结合外部咨询机构共同推动“战略规划项目”。项目结束，公司向管理干部宣贯了3年战略目标，咨询顾问带着管理团队共同勾画了公司战略地图，形成了对应的平衡计分卡与行动计划，并由此导出各总部职能部门及区域公司的行动计划。管理层非常兴奋，大家清晰了公司未来的方向，明晰了3年目标，共创了通往目标的路径。董事长也感慨道：“公司的战略从来没有这么清晰过”。

问题也接踵而来，因为是新组建团队，大家的勾画未来时都慷慨激昂，但指标要落到每个人身上时，很多管理者不愿意接招了，提出了各种理由：我们的现金流不支撑目标达成；我们以往在供应商那里的口碑不足以让我们实现账期管理；我们部门人员不能支撑目标完成；我们的客户储备不支撑目标完成……经过上上下下几轮沟通，目标终于压了下去，但为难情绪也不断滋生，还有高管私下会说：“这指标是老大压的，我说过完不成，不信你就年底看”，“这个目标定得这么高，我只能说尽力啊”，“这个目标是张总、李总配合我才能完成的，我只保证我自己的事儿做好，他俩要是不配合，完不成不能怪我”……。2014年底复盘时，我们发现：“战略规划项目”确实支撑了公司的转型，但年度目标的实现并没有达到公司的预期。

如何让公司的战略由老板一个人着急变成大家都着急？

如何在确定目标时由个人的自言自语、以自我为中心，变成客户导向、以客户为中心？

如何让员工由“尽力而为”到“我一定要打赢这场仗”？

如何让员工从“讨价还价接受任务”到“主动请缨”？

如何避免个人的KPI完成的都很好，但公司总体目标完成的很不好？

如何形成“上下同欲、勇挑重担、相互协同、敢于承诺”的绩效文化？

…………

上面的问题一直困扰着我，而且我发现这也是企业普遍存在的问题。直到我师从吕守升老师学习战略解码，并开始成为一名战略解码师，很多问题才一一解惑。

第二部分：《战略解码》--化战略为执行的利器

《战略解码》是吕老师多年实践及研究成果的集中呈现，适合想深入学习、了解、应用战略解码的CEOs、CSOs、CHOs、COOs。

这本书围绕着战略管理“驾驭者”模型（RIDER模型）和“竞赛原则”（RACE原则），讲的是如何凝聚高管与核心员工的智慧，开展一系列战略、运营、管理的分析、调研、整合，通过三次重要会议共创呈现公司的中长期战略目标、实现路径，公司的当年目标、硬仗、主帅及硬仗行动计划，个人的绩效合约，最终形成“上下同欲、左右协同、敢打硬仗、勇于担责”的结果。

企业可以：

通过战略澄清，明确公司3-5年中长期战略目标，形成公司3-5年战略路径，实现最高管理层在愿景目标和战略上达成共识，统一公司战略语言，提高战略沟通有效性。

通过战略解码，形成公司有挑战性的组织年度目标及核心年度硬仗，明确企业核心硬仗行动计划及硬仗主帅，形成“上下同欲、勇挑重担”的气势，实现高管团队同心协力打硬仗、打造战友般的感情。

通过个人绩效合约PK，助力公司形成有挑战的高管业绩合同,建立统一内部沟通体系、绩效体系，目标到人、责任到人、行动到人，建立承诺型战略文化、绩效文化、执行文化。

通过战略宣贯，来建立战略宣导、绩效签约机制，实现硬仗和个人绩效合约的指挥意义和约束作用，激发员工“撸起袖子加油干”的动力、激情，建立个人绩效合约展示渠道，实现承诺型绩效文化。

不管是战略澄清、战略解码，还是个人绩效合约PK，它们都不是单纯的会议，而是一系列调研、分析、研讨、共创、聚焦呈现的过程，需要管理者把它当成一个项目型工作来对待。我们以战略澄清为例，除了战略澄清会讨论框架中的内容，企业还在需要开会前研究行业趋势、洞察市场/客户、研判竞争态势、探寻核心能力，评估差距/挑战，明确公司做这件事的核心目的（是为了澄清战略目标及路径，还是为了聚集战略选择，或是其他的内容），并开展内部管理团队对方法论、工具的学习。避免将战略澄清会、战略解码会，个人绩效合约PK会开成无准备、即兴发言的漫谈会，照本宣科的战略介绍会；更不要把它变成老板的“一言堂”，变成解决某具体问题的会议，亦或单纯的绩效目标设定会。

学无止境，每次温习《战略解码》都会有新的感悟，为此我隆重把本书推荐给大家：

如果您想成为战略CEO、CHO、COO、CSO，建议你阅读战略解码；

如果您期待实现战略高效落地，建议您阅读战略解码；

如果您希望经营战略变为现实，建议您阅读战略解码；

如果您希望战略与绩效高效链接，建议您阅读战略解码；

如果您渴求所做战略咨询项目更具实效，建议您阅读战略解码；

…………

同学习、共成长，期待每一位看到本文章的好朋友都成为更好的自己。

《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》读后感(四)：《战略解码》，战略落地实践的一张王牌

一套方法论工具能否得到人们深层次的共鸣，在企业、组织中取得良好的效果，背后有着对人和组织行为规律本质细致入微的洞察，以及从实践中来，又回到实践中去的反复提炼总结。 我们身处商业社会，竞争与合作是人类永恒的话题，竞争是我们的本能，但合作同时也是我们的天性。 如何引导良性竞争并最大程度促成有效合作？

刘顺仁教授所著的：《决胜:在看不见的地方》中提到团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。 如何衡量并利用这些因素呢？他的观点是：必须透过良好的“配套”才能够产生，即所谓的制度的设计。而制度设计，就是要将上述看不见的无形力量融入到决策落实的过程中，战略解码这套工具，毫无疑问就是这众多实践中真实有力的一张王牌。

几年前刚接触战略解码是在公司人力资源部门的年度工作会议上。当时的场景是：人力资源部需要根据公司的战略，确定本部门承接公司战略必须要做的几个重大项目。 此类事项通常的做法是，人力资源部负责人召集几个部门总监一起，围绕公司的战略目标制定出各自部门的计划。有些工作需要跨部门协调的，成立项目组，指定相应的负责人、协同人员，经过一两次会议沟通，就基本完成了确定年度计划的工作，再以此类推向下分解具体的工作安排。

当年的战略解码给我留下深刻印象的地方在于：制定部门年度工作计划时，人员范围扩大到经理主管级别，还邀请了业务部门人员，大家用了整整2天包括晚上的时间，面对众多需要完成的事项，一共讨论出7场必打之硬仗，每一场硬仗的诞生都经过认真的讨论、斟酌：

l是不是能全面准确的支撑今年的战略目标？

l是不是需要跨部门协作才能完成的重大事项？

l是不是大家感觉实现起来不那么容易？

这些问题不是单一考虑硬仗的评选维度，而是需要同时满足才可以称之为“硬仗”。

每场硬仗的责任人没有采取直接指定，而是让大家举手起立认领，硬仗的协助人员不是等着分配工作，而是积极踊跃的参与到相应的项目中，后续硬仗进入行动计划分组讨论时那种热火朝天的场景，更是让人觉得大家仿佛都被施了魔法。这份人人敢挑重担的勇气、被点燃的工作激情，正是通过战略解码研讨会激发与动员起来的。

如何准确地通过共创的形式，制定出本公司/部门本年度的硬仗，是战略解码研讨会的重要议题，当时身处其中有一些感性的体会，但还未能进一步深入思考。通过对《战略解码-跨越战略与执行的鸿沟》的三刷并且亲身参与战略解码的整个过程，有了更多新的感悟：

一、战略解码不是传统意义上的培训，是需要产出结果的研讨会。

战略解码的奥妙之处是：共创，并在团队凝聚共识后立即形成可靠的行动计划。

诚然，战略解码有部分内容看似好像培训会，但最大的不同是，战略解码能在短时间内形成切实成果，而不仅仅是热血沸腾的一次宣传培训。

研讨结束后，对这些问题就需要有产生答案了：

1、今年的行动硬仗有哪几个？为什么是这几个？

2、硬仗谁来主抓？谁来配合？需要什么资源？实现起来困难点在哪里？

3、目标和行动计划主帅的个人绩效承诺书。完成这一系列动作后，最终还会在公司内进行成果公示，自上而下，晾晒目标，减少信息壁垒和信息黑洞。

研讨会重点要解决的问题和召开的意义就是：将原本以为清楚的战略目标、实现路径，通过团队的共同探讨，达到真正的认知明确清晰、行动协调一致，避免目标与执行上偏差。

二、战略解码看似易学易懂，但学透用好却不简单。

“阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心。”

这是《宋史·岳飞传》中的一段总结：兵法韬略运用巧妙、灵活，全在于军事首领善于结合实际动脑筋思考，战略解码这套化战略为执行的利器也是同样的道理。

1、“运用”：你需要进行踏实的学习，从基本的步骤、招式学起，还要不断在真实的管理实践中（部门或者公司的战略执行会、研讨会）进行磨练，边做边思考总结，假以时日，才可领悟真章抵达纯熟的境界，心手合一； 2、“一心”：万变不离其宗，但如何识别变化之万，又如何在恰当的时机用恰当的方法应对变化之万，就需要个人在学习过程中根据结合实际情况、应时因地因人而变，善思巧用。能不能将二者结合做好，是一般的战略解码工作人员与卓越的战略解码引导师之间的差距。

这里提到的战略解码师，特别是优秀的战略解码师，在整个过程中起到的作用不可小觑。战略解码师在这里创建一个让大家相互信任的文化环境，按照一定的流程，运用既定的目标、计划、问题、肢体语言、环境场地设置、冲突处理等多种方法，通过“内在激励”激发团队成员，促进形成有价值的想法或行动各个环节和流程。引导师在其中需要激发思考但尽可能保持中立评价，鼓励多样性发言、关照每一个参与者，不占光环与“C”位，但在专业性问题和态度上又敢于提出质询引导反思，需要引导师本人需要具有较为丰富的管理经验和专业知识、较好的引导技术和一定的人文素养。

三、战略解码摒弃生搬硬套的“拿来主义”，真正从实践出发，激发出（团队）共同参与者的创造力与勇气，并在不断使用中优化、迭代，适用性强。

战略解码希望解决的是战略不能很好落地执行的问题，这个问题很多中外专家、管理实践者都做过探究。此前也有一些企业使用引自于国外的管理方法和工具，但用起来总有些隔靴搔痒，一段时间热度过后就沉寂了，企业花了不少时间、成本，最后推行不了，文档也束之高阁。 战略解码的作者通过博览、调研、深入思考并积极尝试中国企业的管理实践的结合，这也是这本书价值的重要体现，案例几乎都来自于中国公司近20年的真实事实，从国企、民企和外企，从制造业、金融业、高科技互联网等等丰富而广泛。 曾参与其中的企业提供了最为生动反馈，他们用十几年来的持续坚持，脚踏实地的执行，见证了战略解码的诞生和完善过程，也将继续用时间见证战略解码继续成长的历程。5年、10年之后再回首，将是中国企业和中国人自己沉淀的解决方案。希望这样的场景能在更多的公司中出现，为越来越多中国的企业发展，特别是成为解决战略落地执行这个难题的有力武器！

四、战略解码给企业带来的不仅仅是战略落地的行动方案，更在无形中培育起组织成员的思维、感知、行为方式变化的土壤，从最高的管理决策层开始在最有难度的战略共识与执行问题上进行引领、示范，将有助于组织应对其他复杂问题挑战时，取得突破。

Michael·Marquardt在《行动学习应用》中提到：为了使组织能够促进探索与开拓，其成员需要了解，组织的历史、规模、资源、结构和文化都会对探索与开拓的过程，以及突破性思维和行动产生影响。有时，这些过程可能并不起作用，因为人们会出于权力、社会关系等因素对这个过程进行抵制。为了使突破性问题的解决得以在组织中发生，高层管理人员必须首先致力于构建一个适应性强、灵活而创新的组织。只有这样，员工在日常工作中提出新想法和执行思路的积极性才能被调动起来。

战略解码透过一家企业必须要完成的一件重大的组织管理要务：从战略到执行，带给最高管理层真实而强烈的感受，可能对建立创新组织或者探索其他组织形式更有益处。 最后，当作者无私的分享出这样一套管理实践方法体系，它所泛起的涟漪如何，取决于读者和未来的实践者们。