《执行：如何完成任务的学问》读后感摘抄

《执行：如何完成任务的学问》是一本由[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy） / 拉姆·查著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：292，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《执行：如何完成任务的学问》读后感(一)：执行：持续跟进，直至达成任务

这本书与我个人而言，倒是一个恰到合适的提醒，近期做了大量团队规划后，一度觉得自己太过务虚，而丢掉了执行的本领。

本书更多讲的是如何在一个公司里倡导执行文化，但对个人更好的结构化的去理解所在公司的集团战略、人才布局、运营做法有很大的帮助。同时，无论是公司还是团队，他都是一个由人构成的组织，道理是相似的。

对于领导者个人，要做好执行，必须有以下7个习惯：

1、全面、深入的了解企业和员工；

2、实事求是

3、设定明确的目标并排出优先级顺序；

4、持续跟进，直到达成目标；

5、赏罚分明；

6、借事修人，提高下属能力；

7、了解你自己，必须有4个特质：真诚、自我察觉（自省）、自我控制（自律）、谦虚。

对于一个执行文化的团队，就必须建立相应的文化框架，需做到5点：

1、行动导向的文化；

2、奖励与业绩挂钩；

3、良好的互动沟通机制；

4、积极、坦诚、开放的对话；

5、领导者以身作则，率先垂范；

另外，对于企业领导者，他的关键任务就是知人胜任，做到知人胜任，首先要理解不能知人胜任的原因，原因有四：

1、知识的缺乏，关于人的能力范围这块知识的缺乏；——说白了就是对下属不了解；

2、勇气的缺乏，抛开情感因素，安排最合适的人——不要为了顾及面子或友情，而安排了不合适的人，这样导致的结果终究会牵连到自己；

3、心里舒适的因素——不要熟人，有时候熟人并不能好办事

4、缺乏足够的责任感——持续不断的跟进

第二，知人胜任要知道企业需要的人才：

1、能够激励他人；

2、在棘手的问题上能够进行果断决策；

3、通过他人完成任务；

4、持续跟进，直至达成任务；

最后，要基于事实而非臆想进行知人胜任。

书中最后都是讲的人员、运营、战略如何结合，实在无感，以后有更进一步的理解再来看。

《执行：如何完成任务的学问》读后感(二)：从企业整体的高度看待执行问题，能让你顿悟

一、我整理的内容框架

我整理的本书内容框架，大致如下：

《执行》一书内容框架（自己整理的，仅供参考）

集合目前所在团队遇到的问题，发现这本书非常写实，指出来很多企业出现问题的核心原因：缺乏执行。

很多企业有着非常牛逼的管理团队（尤其是学历和工作经历），有着非常好的投资人背景和市场需求，但是还是出现了很多问题。一个核心的原因就是没有落地：制定的战略没有符合用户需求、用人出现问题、团队协作一团糟 .........

《执行：如何完成任务的学问》读后感(三)：人、文化、流程——执行三个关键点

再好的战略，如果没有高效的执行也等于零，可见，执行是战略的基础。

如何才能做到高效执行？我认为人、文化、流程是执行的三个关键点。

第一个关键点是人，这里要分两个方面，一个是领导者自身，一个是企业人员。中国有句老话叫做“上行下效”，领导者的理念和行为是高效执行的核心因素。领导者首先应具备七个特征：了解企业和员工；实事求是；设定明确的目标并排出优先顺序；持续跟进以确保目标达成；赏罚分明，重奖业绩优秀人员；通过教练辅导下属提高能力；清晰的自我认知（也就是了解自己）。另一方面，如何做好知人善任，选用什么样的人员？作者提到真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。结合自身经验，有强烈自驱力的人最容易高效执行。作为领导者本身首先要选择有自驱力的人，其次是要能有效激励这些人。

第二个关键点是文化。思考本身不能改变思维方式，只有具体的行动才能帮助人们形成一种新的思维方式。领导者要身先示范，去改变人们的信念和行为，从而改变整个组织的执行文化。一个方面是去倡导结果导向的文化，奖励与业绩挂钩，而且这种关系要明确化、公开化。另一个方面则是要建立良好的互动沟通机制（积极、坦诚、开放的沟通），打破部门墙、团队墙，有沟通，有共识，有跟进，有反馈，有信息共享，并不断去实践这种文化。

第三个关键点是流程。包含三个方面：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程。

人员选育流程要做到在战略和运营之间建立联系。即要明确做什么事和什么目标，然后看选择什么样的人，做到因事设人。这个人员选育流程其实是定期化、持续化的事情。通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队；对表现不佳的人做出处理决定（这当中要注意，让不合适的员工离开要以一种体面的方式离开）；将人力资源管理与企业绩效结合起来，（比如人员分类管理：非常合适、有些牵强、不合适）；人员选育流程还需要遵循的原则包括诚实、共同语言、频率。

战略制定流程要做到将人员与运营结合起来。要发挥执行者的主动性，一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。一份优秀的战略计划必须解决以下问题：外部环境如何？对企业现有市场和客户的理解有多深入？提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？竞争对手都是谁？企业能否具有实施该项战略的能力？执行计划过程中的阶段性目标是什么？企业的短期利益和长期利益是否平衡？

运营实施流程要做到在战略和人员之间建立联系。在运营计划当中，领导者主要任务应当是监督计划的实施工作。首先要做到同步性原则，就是召开相关部门领导坐在一起，进行一次积极开放的对话，对公司的情况进行一番了解，信息共享、同步。此外，制订运营实施计划包括三方面：确定合理的目标；制订行动计划；将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。

《执行：如何完成任务的学问》读后感(四)：如何执行

本书主要围绕如何通过有效地执行完成组织任务，提出了框架性思路以及在执行过程中的核心流程和要素。 一个组织一个团队需要制定战略目标、发展方向，通过实际的运营运行，将战略目标分解落实为一项项或一个阶段一个阶段的工作；同时，结合战略发展布局以及实际运营工作的需要，将合适的人安排到适当的岗位；除此之外，要建立良性的组织氛围、有效的协同机制，保证整个体系的运转和畅通。

这其中，作者提出了关于执行的三大基石以及三个核心流程。三大基石：领导力、组织文化、知人善用；三个核心流程：人才选育、战略制定、运营实施。针对每一个核心要素和流程，作者都结合实际案例给出了关键点以及实际操作的方法，在此不赘述，本文主要想谈谈个人读完此书的一点感受和想法。

关于领导力

领导在组织里是起到垂范、决策、控制的作用，是组织的关键，他的能力和风格决定了整个团队的氛围、导向，甚至在一定程度上决定了大家这么搭伙干活的成与败。

因此，要求领导能够关注到细节，可以通过与各部门尤其是基层员工的沟通，提问与聆听，了解业务实际；在恰当的时机，通过实际的工作案例给予员工教练式指导，促进与员工间理念方法的统一。这种方式也是践行执行文化的最佳方式之一。

关于组织文化

组织文化是属于为组织目标服务的一部分，形成什么样的组织文化需要经过筛选与选定。在确定好文化内容后，组织文化需要经过层层地宣导与落实，于是便涉及到两方面问题，一是文化传播形式，一是文化的传播者。

关于传播形式，想到《晓说》聊民国军阀使用民间弹词故事宣传的问题，文化、意识形态的传播，除了在核心圈可以谈谈理念，在更广泛的范围内、在民间，是需要通过实实在在地载体来传播，不然老百姓都听不懂，也不会关心，而且只有通过像弹词这种通俗的形式，上层建筑的东西才有可能在更大的半径内落地被老百姓理解和熟悉，因此，组织文化，当以理念务虚为始，以实际的行为务实为终。

除了传播形式，组织文化还需要有人来做传播这件事。那就涉及到用什么人员的问题。

关于人才选育

选用一个人，除了对能力的评价，这个人的价值观以及对企业文化的认可认知可能也会影响到整个团队的目标和业绩完成情况。

结合组织各阶段目标，对人才的选拔、留用、淘汰都是需要慎重考虑的事情，在不同层级组织会产生不同层面的问题。在一个小TEAM里，人才的选育用留可能就是实际的人岗匹配和领导对员工的评价指导沟通；但在整个大的组织系统里，便是批量的人才盘点、人才评估等等的问题，如何将灵活变化的个体案例转化成方法、数据，同时能够更加准确科学地反映出人才状况全貌、保证决策的准确性，我觉得是一个很有意思的问题。

关于运营

因为现在接触较多的还是运营层面的问题，所以结合我个人目前的实际经验，搭建小的运营体系，搭建前中后台、让流程跑通循环，并不是很难的一个问题，也就是PDCA里的D。较难的是C、A，最难的部分是P。

C：通过什么方式检查检验，包括各类数据组合、分析维度分析方法、及由此产出的结论，还包括检查如何实施等等，C决定了运营工作能玩多深；

A：作为对C的承接，主要就是解决方案，难点在于方案的创新程度，或者说综合程度，是否能够均衡各类指标和关系，同时又能够有突破。

个人认为最难是P，不是如何编制实施计划，而是目标方向的分析调整。因为就目前的工作体验，大部分的计划都来自于运营自循环体内部的自发性想法，缺乏与上一层或者体系间的环境分析与目标配合。缺乏这一点，对运营工作的影响就是会有偏离目标的风险-这完全就有可能是方向性错误，以及资源的缺乏-会影响到运营的产出效果。因此，虽然运营是需要实打实的去做的一个工作，但也应该经常把实际的工作放到大的目标和环境中去观察，去分析和定位。

这本书主要自上而下、从一个层层分解的角度给我们讲了如何执行，但在实际中，我们的工作是一个层层向上递进的过程，因此有些问题由于现阶段接触的层面达不到，可能无法有深入的理解。但这本书给我们提供了更宏观的视角和有效的方法，是值得我们不断琢磨和精进的。

本文原载于公众号：COSMOS-17

《执行：如何完成任务的学问》读后感(五)：执行

执行是目标和结果之间的桥梁。

执行是战略的基础，它是战略能否实现的决定因素。如果企业缺乏执行能力，那么任何领导者都不能制定出有意义的战略。

领导者必须关注执行，参与执行。

一名领导者必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。 领导者必须对企业、员工和生存环境有着全面综合的了解，而这种了解是不能为任何人所代劳的。

只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，而是要切身融入企业运营中。

只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。

只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。

只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断来自于实践和经验。

思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。

组织执行并不比构建战略更容易。

构思一个伟大的想法、一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种挑战。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。

要做好执行，必须首先对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。领导者应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考。为了做到这一点，领导者必须能够与下属坦诚、客观地交流。

领导者如何落实执行？

◆ 深入实际

深入实际使领导者与员工建立更为密切的联系，从而对业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候变得更加高效 。

◆ 实事求是

实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。企业的领导者也是如此，领导者们描述自己企业的优势与弱点时，他们总是对自己的优势夸夸其谈，而对于自己的弱点，总是讳莫如深。唯有实事求是才能发现组织中真实存在的问题，并坦诚面对。

◆ 持续跟进，直至达成目标

人们花了很多时间进行讨论，但在结束的时候却没有做出任何决策，更没有得确定的结果。由于没有人愿意承担执行的任务，提议最终还是没有产生任何实际的结果。需要把责任分配到具体人员，并持续跟进，直到完成目标。

◆ 赏罚分明，重奖业绩优秀人员

优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，缺乏赏罚的公司无法真正建立起一种执行型文化。

◆ 足够的情感强度

情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力，这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。

如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，组织怎么可能制订出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？

通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到优秀的人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这些经理通常会请一些他认为比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。

◆ 积极、坦诚和开放的对话

实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。

对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能量，同时也能够耗尽人们的能量。它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观。对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主，必须保持开放。

◆ 对成功的强烈渴望

事实证明，并不是一个人所接受的教育水平越高，出身的学校越好，这个人就会越聪明。这种观点是错误的，真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些人通常非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。

怎样才能确定一个人是不是实干者？注意观察他们的工作习惯。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。

必须关注执行，善于执行。

善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制订的计划。持续跟进能够确保人们执行自己的预定任务，它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。

每次会议结束之后，一定要制订一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。

一旦准备实施某个项目，领导者就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了大量的时间和精力，还会大大降低领导者在下一次进行决策时的决断力。