《商业模式的力量》读后感1000字

《商业模式的力量》是一本由彭志强著作，机械工业出版社出版的16开图书，本书定价：36.00元，页数：180，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《商业模式的力量》读后感(一)：整个思路和案例是挺好的

内容挺新，在图书越来越重复、没有内容的现今，这本书的质量相比挺高了。

思维框架和经典案例值得慢慢体会并运用，但是关于资本市场力量的部分，写的比较夸大、粗浅。

更重要的是，这本书和最近做过的几个基金开启了我对身边商业模式的关注和兴趣，这是最重要的

《商业模式的力量》读后感(二)：学习可以使思路扩宽

《商业模式的力量》是我读的第一本关于商业模式的书籍。在我的有限人生经验中，除了大学期间开过短暂地服装店以外，其余时间都是在打工。

打工上班的工作仅仅是会让人接触地是工作管理，自我管理，资本管理，销售管理这类知识的了解。对于商业模式地了解非常的匮乏。这次读这本书对于我来说，确实是一种视野的扩宽，思路的打开。让我意识到好的商业模式的力量。

一个好的企业要找到好的商业模式才可能处于优的竞争地位。这个商业模式自己可以复制，别人想复制却无力复制，那么就可以一直处于一个强地竞争地位。

《商业模式的力量》读后感(三)：神书还是渣书

中国人做事喜欢一窝蜂，

谈到执行力的时候，所有企业去抓执行力；

谈到战略，全部去搞战略；

谈到营销，全部去玩营销；

谈到ERP,又全部去部署ERP;

谈到并购,就大把花钱;

谈到核心竞争力,就到处乱抓;

之后过了三五年,白抓了一大把,

非但没有真正提升,反倒连企业最初的愿景都找不到了.

本书就是这样,打探商业模式的作用,

谈VC如何重视商业模式,

谈商业模式如何帮助企业成功,

但是没有看到成功企业商业模式背后的那些故事,

没有执行力,商业模式如何去实现,

没有核心竞争力商业模式从哪里来,

没有顾客,商业模式必定是失败的.

一个成功的企业必定是大多方面都做到了,

在某些个方面做的出众,

在某个方面可以做到行业领头羊.

本书作者的确是高人,

给个人和公司做广告之外.

把商业模式讲的栩栩如生,

古人云,兵马未动，粮草先行.

越是重要,越是要打仗,越是要提前布局,

要顶战略,知己知彼,要搞后勤,粮草先行.

在今天,创业前,公司成立前,

就要有准备,高看一眼,远望一步.

找到对手,分析差距.制定战略.

分析自身,挖掘核心竞争力,找愿景,定目标,规划企业,

而后制定合适的商业模式,

作者提出商业模式六式:

1.杀手级隐性核心需求

算是找到核心竞争力吧.

精准目标客户定位,

找出这部分客户的核心需求,

2.赢利倍增

3.革命性降低成本

在新时代要通过新方式降低成本,

众包,web2.0是很好的模式

4.自我可复制性

5.控制力与定价权

不但自己可以短时间大规模复制,

还要制约竞争者出现,

6.系统性价值链

另外,作者拿ITAT的商业模式来举例,

ITAT模式的确了不起,

可以说是服装行业一本万利,甚至无本万利的模式,

但是ITAT失败了,优秀的商业模式没能让ITAT走到更远,

数十亿风投没能挽救ITAT,

有资金,有商业模式,最后倒下的原因应该是没有客户,

服装行业选址相对重要,目前大型服装商业都是黄金地段.

ITAT模式让他没有办法进驻黄金地段,

只能退而求其次,在相对偏僻的地段.

现在还有outlets,专门在偏僻地段,大幅折扣.

ITAT的折扣可以跟outlets一拼，地段比outlets好很多，

却还是没人光顾。

ITAT在中间充当了不伦不类的角色，

品牌不如outlets高端，价钱不如outlets低，

地段不如普通商场，

营销更不用说了，

直到ITAT倒下时候，

知道ITAT的人仍然很少，

ITAT最后的失败应该归结于客户和营销方面的问题。

或者说在商业模式当中就缺失了，

在商业模式六式里面的第一式就没有考虑周全，

以自己的角度去看客户需求，没能看到真正的客户需求。

一个初创企业，能有详尽的商业模式，商业计划书最好，

没有或者不周全也没关系，毕竟创业嘛，未来路还长，

优秀的模式固然好，并不是每个人都有这个能力，

没这个能力就走一步看一步吧，

不断去尝试，不断去进步，

在不断摸索中前进，不断去优化，

最终会得到合适的结果。

《商业模式的力量》读后感(四)：商业模式六要素

作者的履历曾是神码的二把手，对商业有自己的理解。也许是读者群体定位于入门群体，且受到篇幅的限制，书中的商业模式特性归纳得非常简单易懂，同时案例也不太深入。

将这本书和浪潮之巅对照着看非常有意思，因为两人对商业模式都极度推崇，难道这就是企业发展壮大的真正钥匙？抑或是企业生存的基本要素？

本书开篇即通过一个本书中最2的比喻讲清楚了在中国商业模式创新的重要性，即中国生产力过剩严重，同时成本的优势在逐渐减小。所以我们需要一个你可以无限自我复制而别人很难复制你的商业模式，而且要提到企业战略以上的高度来对待。在商业模式创新中，需要先推翻自己现有的既有假设，将所有要素从正反两个角度查看；同时进行跨行业的借鉴，跨国的借鉴，吸收别人内在的机制来形成自己的模式。

在商业模式设计中，最重要的因素有六条，包括：

1. 客户精准定位，满足杀手级的隐性需求

2. 盈利倍增计划

3. 革命性降低成本

4. 自我可复制，如何突破扩张瓶颈

5. 提高竞争门槛，掌握核心资源

6. 价值链的设计与重组

其实这六点归纳得特别好，从这六点可以指导性的看待浪潮之巅中介绍的企业。

首先是1，制约这点的有两个因素，一个是公司自身的能力，另一个是潮流发展的方向，当一个公司把握住某个领域话语权而潮流转向另一个领域时，公司掉头是非常困难的事情。太阳公司在Unix服务器上独霸一方，但是没有抓住开源的浪潮；摩托称霸模拟通信手机，但却没有准备好迎接数字时代。像谷歌、百度、Twitter这样的企业就很好的满足了用户的需要，前两者技术上无法挑剔，后者则找到了博客和交互性之间的结合点。本书讲的这点更多的是定位在中小企业初创时候的方向问题，举了霸王的例子和王老吉的例子，可惜写得比较简单了。

然后是2，作者提出了三层的盈利实现，即产品的重组、盈利环节的重组、盈利扩张阶梯。产品重组注重”名量利转“四个维度，每个产品都有四种中某种的属性，用这四个指标可以判断产品的去留和方向。盈利环节重组则是考虑产品的使用周期内可以产生盈利的环节，并用高盈利环节替换低盈利环节。大家知道的例子包括打印机的方法，用墨盒的利润来取代打印机本身的利润，通信界中爱立信用人员服务费来增加收入，动辄就是一小时上万元的服务费，身边的例子包括老妈装好电脑不会用的时候还得多次请人来教，一次就是十块钱。作者提到，这事把”一生一次“升级为”一生一世“的过程。第三层是比较高级的层面，作者用一个表格，分别是服务费->分成费->代理销售->买断模式->股权模式，且不说中间过程的递进关系是否合理，但是最高阶段是资本模式我灰常赞同。更深度的参与就需要自己公司更高的运营能力，做VC的都不是吃素的，需要有强大的判断能力。

然后是3，降低成本。作者提到Web2.0中重要的理念即用户参与创造，这的确是降低成本的重要方法，不过似乎已经成为Web2.0的某种行业标准。IT界典型的降低成本的动作包括亚马逊将自己闲置的计算资源连接提供云计算能力的过程，又如中小公司采用阿里巴巴的云管理平台。这多是一种流程梳理的过程，其实降低成本是最难的事情，只是当技术驱使大家都降低成本的时候，必须搭上车，否则立刻就被淘汰了。

对于4，自我可复制。这个和竞争门槛是对应的，复制的过程就是门槛的建立过程。作者提到了三个标准，企业运作不依赖顶尖人才、标准化流程不依赖于人、最大满足客户需求。对于小公司要变大，一个流程体系非常重要。旁边的哥们在他8，他们作为一个创立不久的公司，面临着所有东西的流程化，包括入职培训、包括会议机制、包括反馈机制、包括文化的建立等等。在流程化和创新力之间是有矛盾的，大公司病往往由此而来，没有几个公司能像思科那样允许员工职务创新并建立新公司，没有几个公司能允许一个工程师递交的和CEO坐在一个办公室的要求，基因使然。

对于5，门槛、控制力和定价权。孟都山的例子被很多地方提及，这就是一个控制力的很好例子。中国移动也是一个例子，虽然有人说是利用垄断，其实开放垄断也没人能PK过他，因为他掌握了大部分的用户，拥有最多的产品和套餐服务，掌握当年最多的通信高级人才。如果市场经济的话，连通和电信相信已经被并购了。。。

对于6，价值链的重组。想到浪潮之巅里面讲的谷歌的做法，谷歌用不作恶把自己打造成IT业界的一个盟主。他拥有了Android联盟和广告联盟，实现了对行业的控制。微软虽然名声不好，但是也有一大群公司围着操作系统转，包括黑客也以此为生。麦当劳的例子也众所周知，帮助农户提高产量，同时降低收购价格；沃尔玛的做法则更为险恶，利用自己的销售量要挟上端，榨取最大的利润。对于价值链，不一定是重组，只要符合自身最大的利益，就是一个好的价值链系统。