《精益思想》读后感摘抄

《精益思想》是一本由机械工业出版社著作，48.00元出版的2008-5图书，本书定价：372，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《精益思想》读后感(一)：只收获了第一章

"将大批量生产转变为精益生产要做到的五个步骤；

根据用户要求，重新定义价值；

按照价值流重新组织全部生产活动；

使价值流流动起来；

让用户的需要拉动价值流；

不断完善，达到尽善尽美。"

以上是这本书的简介，作为一名精益生产工作者，我看完本书能收获的也就只有这些（精益思想五大原则），相比＂金矿＂等书，此书在语言上比较晦涩，读起来有点吃力（可能是我还不习惯），较难把握住长篇文字中的关键点。

以后有时间肯定还是要重新攻读这本书的，希望到时能有不一样的领悟。

《精益思想》读后感(二)：精益从这里开始

我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2008年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。

斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。

因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。

《精益思想》读后感(三)：从精益生产到精益企业

如果说《改变世界的机器》一书创造性的将丰田生产方式命名为“精益生产方式”，随后获得了极大反响，那么《精益思想》一书则是更进一步地将精益生产方式从制造业延伸到多个行业。在《精益思想》一书的序言部分《从精益生产到精益企业》，只是简单地说到价值流是生产流程得以顺利通畅运行的关键，关于“从精益生产到精益企业”这样的话题，也许他们发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《从精益生产到精益企业》（英文版1994年3/4月号）上的经典文章更能说明精益生产方式的发展趋势。

精益生产方式从上世纪50年代开始运用，到现今为止已经相当成熟，尽管还没有达到尽善尽美的地步，但已经有了趋向于精益企业方向的发展。所谓精益企业，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯是这样定义的“精益企业是一组由个人、职能和法律上独立但在经营同步的公司组合而成的”。精益企业的主要关键是建立一个价值流，从而将整体的价值流业绩提高到相当高的水平，但是现实上很少有企业可以做到，因为要想实现精益企业，则必要在价值流上思考，而这引起的变革对个人、职能部门和其他公司的合法需要产生矛盾。为了解决这个问题，他们整理了三个行业传统国家的分析（即德国、美国、日本），但这些国家或多或少有些不同的缺点，精益企业的要求是既能满足三者之间的要求，又能整合三种传统行业的优势（职能力量、个人机会、成员内在价值），这将谈何容易。他们认为“要想达到均衡需要新的管理技术、组织形式以及共同努力的原则”，解决的办法有改变职业道路（或称职业转换）、把职能部门变成学校、公司应关注更加细分的领域、行为的新模式等一系列措施。

大多数人都知道丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，因此日本人对于产生浪费的行为是深恶痛疾的。所谓“浪费”（muda)就是指“消耗了资源而不创造价值的一切人类活动”，这些活动包括大野耐一所说的7大浪费，除此之外还有一种商品或服务不能满足用户的要求的浪费。为了彻底杜绝这些浪费，他们提出了“精益思想”的管理理念，而精益思想的前提是价值是如何在商品或服务生产中流动，他们根据多年的时间总结了精益思想的五要素，这些要素之间层层递进，一环扣一环，最终使得企业在经营上达到尽善尽美。

精益思想的前提是将这些muda转化为价值，那么什么是价值呢？他们根据对美国、德国、日本国家对价值的定义（上文提及到），认为这三种定义对价值的定义有些曲解，实际上，“价值只能由最终用户来确定；而价值也只有由具体特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品来表达时才有意义”。影响价值定义的因素有多个，其中最重要的一个因素是如何确定目标成本。大批量生产方式下的目标成本确定法是以成本导向法，而精益生产方式不一样的是实行市场价格减法，即价格—利润=成本，其中价格和利润基本被外界确定，要想提高利润，只能减少成本，而唯有目标成本是生产者能控制的唯一部分。根据这种计算公式，精益企业可以选择降价、增加产品的特性或内容、增加服务项目，以创造额外价值、扩大销售网或服务网、利用利润维持新的产品等方法减少目标成本。

第二点就是识别价值流，所谓价值流就是使“一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动”。这三项关键性管理任务也就是“从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到进货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转换任务”，简称为“设计与工程过程、信息管理过程、生产过程”。

流动是定义价值、识别价值流之后的第三个步骤，它需要思考如何把完成一项任务所需要的基本步骤按一定的顺序，排列成一个稳定、连续的价值流，而在流动过程中又没有出现一系列的干扰和障碍，为此，它需要同步完成三项基本任务（1）专注于实际目标（即具体的任务）；（2）保证第一步任务能顺利进行，打破个人、职能部门、公司的传统界限；（3）重新思考具体的工作方法，用工具消除一切不必要的障碍，使三项关键性管理任务能顺利进行。它的目的是让产生价值的步骤流向客户。

拉式生产方式是相对于推式生产方式而言，它是以消费者为起点，然后推到过去，从订货、生产，一直回溯到产品的设计的过程，如果下游用户没有提出要求，上游企业没有必要生产商品或提供服务。这种生产方式与推式生产方式相反，推式生产方式是从上游产品设计一直延续到下游用户，即使下游用户没有提出需要，它也可以生产，它不以客户需要为转移，这只是在商品供不应求，以卖方市场为主的情况下才适应，譬如，20世纪初福特大批量产T型汽车一样。可是在市场竞争的今天，商品供过于求，以买方市场为主，消费者选择的余地更大，这时候依然采用推式生产方式未免有些落后。

尽善尽美是精益思想的最后一个要素，也是精益企业实现精益的最终目标，而要想实现该目标，通常需要两种精益技术，首先，为了在头脑中形成尽善尽美的概念，价值流的管理者们需要应用四个精益原则：确定价值、识别价值流、流动和拉动，然后，价值流管理者们需要应用策略部署发布法决定首先进攻哪一种muda（浪费）。

《精益思想》可以看做是《改变世界的机器》一书的续篇，在理论继承上存在线性相关，是研究精益生产方式不可多见的经典著作。