创新者的解答（珍藏版）读后感1000字

《创新者的解答（珍藏版）》是一本由[美] 克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christe著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：336，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《创新者的解答（珍藏版）》读后感(一)：全书精华总结

以我现在的认知水平还不能公正的评价这本书，但这并不妨碍我来总结本书的内容。

作者依然延续了他在上本书里的思想，即企业在进入了某种特定的价值链状态和价值观后，就难以产生持续的创新。

在这本书里作者就是想要解决这一难题，整体的重要逻辑有：只有通过破坏性策略才能实现创新和增长，有零市场和低端市场两种策略，而这两种策略的实现首先要弄清客户面临的具体情景和任务，如果客户因为缺乏资金和技术，或是根本无合适的产品可用，那么这两种策略就有用武之地了。

上面这前4章的内容可以看作是企业的思路，后续的章节是企业开始布局：分别是在市面上产品性能不足时运用整合的交互式生产结构；当产品的高利润消失时，往价值链的相邻部分寻找下一个高利润环节；通过能力模型（资源，流程，价值）来调整企业战略；用应急型流程来进行小成本试错；寻找对增长有耐心，对利润没耐心的投资；最后，创始人亲自操刀破坏性创新往往成功率更高，因为他们有最高权限和充足的信心，可以建立全新的流程和独立的团队来负责这项业务。

另外值得一提的是作者似乎在含沙射影了另外两本管理类的名作：

1. 第一章，作者提到“打破了思维枷锁的研究者能够超越那些具有关联性的论调，比如大企业在创新方面往往反应迟缓，或者在我们的研究案例中，成功企业的CEO都是从内部晋升的。”

这一看，不就是《基业长青》中的观点吗？

2. 第10章，高管生活中最沮丧的一面是许多学者都在其管理学著作中喋喋不休的要求高管对任何事都亲力亲为，包括企业伦理，股东价值，业务和产品开发，收购，员工权利，企业文化开发，管理流程改进等等。

这立马让我想到了《卓有成效的管理者》，不知道作者当时写这句时想到的是不是这本。

《创新者的解答（珍藏版）》读后感(二)：破坏性创新

创新者的解答和创新者的窘境是姊妹篇，也是创新者的窘境的延续，思想一脉相承，更加细化论文针对破坏性创新的建议。克里斯坦森根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新—延续性创新和破坏性创新在延续性创新环境中，当需要制造出更好的产品时，找到更优质的客户，卖出更高的价格时，会发现领先企业总能更胜一筹。在破坏性创新环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给客户群时，新兴企业往往更容易获胜。这就是常见的两线企业被打垮的现象。也就是说，新兴企业打垮业界巨鳄的最佳方法就是使用破坏性创新策略。这是因为延续性创新定位于更高级别的客户，目的是为其提供超越当期市场水平更好的产品，为最优质的客户生存出高利润的产品，与之相反，破坏性创新不会尝试为现有市场的客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品和服务来破坏和重新定义当期的市场。破坏性创新及代数的好处在于简单、便捷、成本低，从而能赢和低端客户额需求，这一点时显而易见的。破坏性创新产品一旦在新市场或者这低端市场站稳跟脚，就会开始启动自身的改良周期。那些当前“不够成熟”的技术反而通过技术改良后，恰好能切和更高级别的客户的实际要求。在激烈的市场竞争中，企业总是被被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者时被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而破坏性创新是企业的杀手锏。这个可以以小米为例。因为，在低成本破坏式创新情景里：第一，主流消费者有被“过度服务”的迹象，主要的体现，是消费者接受更好的性能，但是越来越不愿意为之付更高的价格；第二，竞争者切入低端市场，用更便宜的产品，去满足低端为不完美的功能付钱消费者的需求，最关键的是，这个竞争者能够建立在低端产品上仍然可以盈利的模式。第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合兴盛之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。第四，企业必须运用好资源、流程和价值来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。

《创新者的解答（珍藏版）》读后感(三)：探寻创新的原理和路径

我在苏州诚品书店看到了这本书，它有一本姐妹篇叫做《创新者的窘境》，写在《解答》之前。看到这本书的时候正值我在思考公司在哪创新，如何创新。翻越了两本书的目录，带走了《解答》，这是一本提供切实解决思路的书。

颠覆式创新和渐进式创新的概念，对于熟悉管理学理论的人来说并不陌生。产品创新取得成功的必要条件不是了解客户需求，而是了解需求背后的原因，即这个产品是被用来完成什么任务的。一个能够持续具有竞争力的产品，它的使命不是让客户去做原本没打算做的事情，即并不是去创造一个需求，而是帮助客户更好的完成原本要做的事情。其实从本质上，需求时一直存在的，只不过有时候没有被剖析到最底层，创造需求的说法可能并不成立。所以在真实的商业环境中，会出现一个产品被另一个看似完全不相关的产品所淘汰，但其实，在某一个层次上它们满足的是客户的同一种需求。在已被过度教育的市场，顾客往往不愿意花更多的钱去享受“过于好”的产品，他们会从对产品好坏的关注，转为对自己需求完成情况的关注，此时颠覆式创新更容易成功，即通过另辟蹊径的方式，更好的完成客户原本的需求。

判断一种创新，是否属于颠覆式创新，是有难度的，同一个理念对于一家企业来说是颠覆性的，对另一家却有可能是渐进式的。但对于一个创业企业来说，确定自己的产品是否具有颠覆性尤为重要，在渐进式创新的战场，先入者有压倒性优势，在颠覆式创新的战场，则有后来居上的传统。创业公司的关键战略选择，往往是all in的赌博式选择，只有找到一个能够对所有对手产生颠覆式打击的目标市场，才会增加自己获胜的几率。此外，对于颠覆式创新，利润比规模更重要，因为利润才是商业成功的试金石，是产品价值的体现，而在资本的力量下，获得规模并不困难。

企业创新对人的依赖性极强，但更是一种价值观驱动的行为。当组织的能力主要体现在员工身上，改变会相对简单，这时企业的能力并不扎实；当组织的能力被升华到操作流程和价值观，尤其是已经构建出一种强大的文化之后，改变会变得异常困难，此时企业就真正构建了自己的核心能力。创新的举措，必须与上层组织的流程和价值观相符，否则就难以成功。

这本书用大量的真实案例，指导读者如何去选择、评估、实施创新，以及如何设计产品战略，构建组织能力，非常有益于创业者。

《创新者的解答（珍藏版）》读后感(四)：读后感

《创新者的解答》是一本非常有启发性的书，它让我深刻地意识到了一个企业如何利用创新来影响和塑造市场的重要性。作者克莱顿·克里斯坦森在书中深入探讨了企业在推进创新时，如何在更小的规模内运作，以及如何在不同阶段的创新中取得成功的方法。以下是我对这本书的读后感体会。

首先，我认为书中强调的一个核心概念，就是企业需要为市场提供能够满足消费者需求的产品或服务，这是一个成功的企业必不可少的要素。书中作者提出的“需求驱动式创新”理论指出，市场需求是企业创新的核心动力。通过深入洞察消费者的需求和反馈，企业可以为市场提供高品质、低成本的产品或服务，从而赢得市场份额，实现可持续发展。

其次，书中强调了在企业发展的不同阶段需要采取相应的创新策略。在不同的商业环境中，企业需要采用不同的创新方式和策略。对于初创阶段的企业，创新的核心在于创造市场，针对市场中尚未得到满足的需求开发新产品，以便进入并占据市场。而对于成熟或相对成熟的企业，创新的核心转变为不断改进和创新现有的产品线。这种创新方式需要建立在客户需求的了解上，并与已有资源、技术和能力相结合，以达到提高企业效率的目的。

最重要的是，作者提出了“胡须理论”和“离散市场”两个概念。在书中，作者通过这两个概念，解释了为什么新兴企业在人才、技术和深层次根基上与老牌企业相差不大，但却能够在同一市场领域内占据领先优势。书中所提到的“胡须理论”和“离散市场”理论，深刻揭示了市场发展的非线性关系和新旧企业在市场竞争中的差异，引起了我的强烈共鸣，也让我有了更多的思考和启示。

我还觉得本书中强调了创新过程的有机性。在现代商业中，创新往往是一个复杂的、多层次的过程，需要多种因素的共同作用。作者指出，企业中的各个层级都应该把创新作为一种日常实践，通过引导和鼓励每个员工的参与和贡献，建立和谐的创新生态。

我也认这本书所强调的团队领导力的重要性。在新的商业环境下，企业的成功与否往往取决于领导者的决策和行动。本书提出了许多领导者在实践中应该具备和采取的措施，比如放松管控，引导员工自我创新，妥善应对市场变化等等，这些措施为企业创新提供了更加有力的支撑。

总之，阅读《创新者的解答》让我对创新的本质理解更加深刻和清晰。这本书不仅揭示了创新的过程和意义，还指出了如何在企业中建立可持续创新的实践，是一本深入浅出、具有实用性的好书。建议所有对互联网创新有兴趣的读者一定要读一读这本书，并认真思考它所提出的问题和解决方案，将对您所在的行业带来启发和帮助。

《创新者的解答（珍藏版）》读后感(五)：创新者的解答

在这本书中，克里斯滕给出了实施颠覆式创新的方法。 在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。实施颠覆式创新需要从四个方面入手。首先是找到竞争对手忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。第三是进入这些用户未被满足的需要形成的细分市场。第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。 理解用户“希望”购买的产品很重要，这里说的不是用户“正在”购买的产品，而是用户“希望”购买的产品。用户的“希望”就是企业的“希望”，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。所谓“未来的需求”，说不是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。 合适的用户是正在寻找解决方案的用户。这里说的主要有两类用户：一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。用户购买产品的目的，往往是产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。 在理解用户真正需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。合适的用户有两类，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新的解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。合适的产品也有两种，一种是能够解决用户之前没有解决方案的待办任务的产品，另一种是能够更好地解决用户代办任务产品。 企业要想有竞争力，就要选择和用户需求相匹配的生产架构。生产架构有两种基本形式。一种类似于罗胖说过的“U盘化生存”。也就是说，在现代的分工协作社会里，个人学会一门手艺，就可以成为独立的自由职业者，不必像传统社会里那样，成为组织的一部分，甚至把个人固化到组织内部。有些企业也是“U盘化生存”状态，这些从事模块化生产的分包型企业的优势是灵活、高效，能够用比较低的成本生产出还不错的产品。从事交互多生产的整合型企业，在创新方面往往有优势；而从事模块化生产的分包型企业，往往在降低成本方面有优势。这两种架构，很难说一种比另外一种更好。到底采用哪种，主要取决于用户需求和产品特点，也取决于企业的组织能力。 不是所有的企业都能实现颠覆式创新，其中一个重要原因在于：企业的组织结构和能力不行。 实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力和财力等有形和无形的资源。现在有很多小企业天天喊着颠覆式创新，在自己又无粮草而无人马的时候就想颠覆大企业，这实际上是痴人说梦。小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活。因此，他们通常能够在颠覆式创新中取得成功。如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。 有没有敢于自我革新的勇气，保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能找到新的创新点；有没有挑战大企业的勇气，决定了小企业能否实现颠覆式创新。