我看电商3：零售的变革经典读后感有感

《我看电商3：零售的变革》是一本由黄若著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：49，页数：252，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《我看电商3：零售的变革》读后感(一)：从有到好

试着概括一下老黄的核心观点:

其实不存在从有到好的转变.

所谓"好"不过是新的"有",每一代人都希望用同样的钱不断买到更"好"的.

《我看电商3：零售的变革》读后感(二)：笔记

1.阿里京东等电商公司的体量资金如同当年的欧洲殖民者，实体零售公司根本无法招架。收购在意的是用户土地。

2.名创优品是针对普通消费人群的消费升级。低单价、高毛利的百货日用小商品。投资型加盟。

3.供给侧改革说了那么久，什么时候能在国人消费升级的场景中得到体现？

4.“去一趟沃尔玛节约购物时间”→“别浪费时间再跑一趟”。

5.双十一从一种简单让利促销拉动消费，变成不断引诱、掠夺和占有消费者的轰炸活动。

6.互联网盈利模式：广告，游戏，商品交易。(会员/知识付费模式？)

7.无人超市选址、人工成本下降，监控等智能设备成本呢？

8.体验式零售。

9.“从无到有”到“从有到好”的消费升级。

10.costco盈利：毛利率加会员费。会员制卖场。节约消费时间。

11.品类专卖，容易被其他卖家以低价劫走，需要自有品牌的建立开发。

12.消费心态：炫耀心态和悦己心态。

13.网易严选：时间性价比，控制sku数量，生活美学。中产阶级白领族群。

14.中国电商的平台垄断。仅提供平台，并未压缩供应链。不做渠道零售而是流量变现，这是零售的倒退。

15.服务讲温度，情怀。

《我看电商3：零售的变革》读后感(三)：有关零售的一点思考

1.零售围绕的核心是消费者。

如何了解消费者？消费心理和消费行为。

他们生活在怎样的环境里，他们的经济收入怎么样，他们在想什么，他们的价值观是什么？

消费价值观已经实现了“从无到有”到“从有到好”的跨越（中国作为发展中的人口大国，也有一大部分人仍处于“从无到有”的阶段）。“从有到好”的市场，对个性化产品的接受度很高。未来的新零售的机会就在千人千面，小而美的东西会有机会突围而出。

消费者从营销的接收方，变成了营销链条里的一环：既是接收方，又是传递方。

2.零售的实质是架桥，一端是消费者（渠道），一端是生产商。

想清楚买单的人是谁，有什么特征，需要你提供的价值吗？

对于自己的产品，也要想清楚提供了什么价值，这种附加价值可以持续吗？

现在渠道的开发已经很难有新意，但深耕供应链来形成优势的机会仍旧存在。

比如网易严选，深耕供应链形成自由行品牌，但目前更像一个外贸工厂的贴牌者，提供的附加值（设计、理念等）还不够突出。

3.零售只有三个数字：多少人进店（流量），多少人购买（转化率），花了多少钱（客单价）。

在行业快速发展时期，可以侧重于占领更多流量。

在整个市场已经没有那么多新增流量的时候，更应该侧重于转化率和客单价的提升。在这方面日本和欧洲的零售业值得借鉴。

4.消费需求永远是金字塔结构。

因为创业者本身圈层的原因（大多属于中高端消费者），对底部这个体量最大的消费群体缺乏足够的敏感度。

5.技术改变了消费者，但在应用上，技术是为消费者服务的。

抓住技术的把手，可以对无视这些技术的行业进行降维打击。

所以一定要对最新的信息敏感。

《我看电商3：零售的变革》读后感(四)：零售密码

这是从黄若老师的《我看电商》开始，关于零售业的最精辟的一句话。

首先，必须把握消费者的动向。

我们谈新零售比较多，但新零售实际就是新消费，新消费就是新的主力消费群体的消费习惯和消费理念。

年轻的消费者更关心个性化，需要及时行乐；中产阶级则更加理性，同时也需要体现其阶层特点的标志性产品和服务。

其次，在洞察消费者需求的基础上，零售企业需要在两端发力。一是销售通路的有效运营，也就是不断扩大用户的接触面，传统的说法是渠道为王，线上称为“流量思维”；二是供应链的深入和优化，即零售商的销售提案能力，帮助用户做选择，或者干脆做自有品牌。目的是将人流量有效的转化为销售量，线上叫转化率，线下叫提袋率。

在电商快速发展的过去20年，第一种发力方式较多，而最近的所谓新零售，无一例外是在供应链端发力，主要 的零售形态是品类杀手店和会员制电商。

最后，要说说路径的问题。既然大家都看到了机会，那么就看谁执行力更强，扩张的更快了。

现代零售的特点，就是从商品设计、制造，到流通、零售，甚至店面租赁、运营，全部都可以采用社会化分工的方式。具体哪些自己干，短期内能形成核心竞争力，哪些可以外包，迅速扩大规模，要根据行业的产品特点、市场容量以及从业人员素质来采用不同的方式。

最典型的例子是拼多多，头部的商品，全部是靠供应链整合的方式，通过培育代工厂的品牌进行直供，提高性价比；通过社交导入的流量，则通过来自从淘宝搬家过来的卖家充分变现。这是在规模（不同品类）上进行分工。

而名创优品的“投资型加盟”模式，加盟方承担品牌使用费、门店租金、装修以及首批进货的货款；除此之外的其他费用均由名创优品公司负责，包括员工聘用、日常管理、商品配送和促销计划等；加盟方享有每天交易额38%的投资回报。这样可以通过资本和运营的分工，实现快速扩张。这是在范围上进行分工。

所谓的消费升级，就是“从有到好”。

《我看电商3：零售的变革》读后感(五)：memo

我看电商1

2019.10

* 电商企业的线下拓展

线下零售就是这么几个概念：

- 商圈是多大，比如商圈是10万个用户，那么你的顾客极致就是10万。

- 商圈里属于你的用户多少。比如10万里你有8万，那么你已经没有多少扩展用户空间了。

- 这8万用户在你这里的购买频率是多少。

- 单次购买的销售金额

* 从PPG到凡客通过自有品牌做垂直品类

自有品牌类目的选择有哪些商业讲究？

- 该类目要有足够的市场容量，这是你的发展空间

- 它有足够的毛利率。低毛利的商品类别，例如大家电就很难做好自有品牌

- 该类目品牌集中度不高，这才能使你透过自己新兴品牌在较短时间内对市场有一定的渗透

- 上游生产企业的制造能力丰富，有充分的可选择性，这样你自有品牌的代工生产才能有所依托

- 自由品牌通常产生于消费者容易冲动消费，购买重复性强的类目，例如休闲装、T衫、内衣和休闲鞋帽等

我看电商3

* 渡河与过桥

中国零售行业四种业态

- 经销。零售商将商品从生产商或品牌商那里买来，通过陈列、促销将商品卖给消费者…需要很强的买手团队…

在中国，线下连锁经营的大卖场、超市大多采用这种模式

- 代销。零售商负责为生产商或品牌商销售产品，但事先不买断库存，商品实行销后结算…零售商从中间拿一定比例的分成（扣点模式）或销售毛利（定价模式）

线下百货公司、电器连锁店，乃至线上的VIP都采用这种形式。

- 联营。零售商提供卖场的一块空间或网络的一个频道、一个点位，与供货商合作经营。

- 场地租赁。这是零售商介入最少的一种形态，基本属于业态互补和流量二次变现。例如各个购物中心的药店、眼镜店、水吧都是场地出租的经营方式。

零售商把一大块场地租下来经营，创造足够大的人流量，在其主营业态外，再用5-10倍与承租成本的租金转租给第三方，从中获利。在大型零售卖场中，租赁方式需要业态搭配组合，从而实现顾客流量的共享，这是一种招商加管理的业态。

* 名创优品现象

名创优品的用户群和商品销售的特点是：针对年轻用户，商品以低单价、实用性强的日用商品为主（例如，小头梳、小毛巾、发卡、手机壳、鞋垫和眼罩等）。这类商品具有单价低、随意性高、冲动购买性强等特点。

在日常经营方面：

- 聚焦自有品牌，重视原创产品

- 低单价、高毛利

- 精选SKU，不考虑长尾商品…集中精力在小百货的各个叶子类目，例如脸部清洁、卫浴用品、美发工具、书写工具等做全面展开，保证用户购买这些类目上的需求在其每家门店都能被满足。同时，每个小类目上严格控制商品数量，即SKU数，例如，牙刷只有两款。

- 关注提袋率-顾客的购买转化率。以日均销售1.2w元计算，假设客单价36元，如要达到80%提袋率，则每家店每天大约需要420名进店顾客。如果只能做到百货公司的转化率平均值30-35%，则每天需要近一千名进店顾客。为了保证提袋率，名创优品在许多经营环节下了功夫：1，以价格区间标价，如10元区，20元区；2重视堆头端架陈列，特别是入口处的商品陈列；3浅色调的店面装饰-消费心理学研究；4，突出日系设计-时尚度产生信赖感

- 多种方式的加盟合作，加快拓店进程。

名创优品的投资型加盟

- 加盟方承担品牌使用费15w，门店装修和租金，首批进货(65w)

- 名创优品公司负责员工聘用、日常管理、商品配送和促销计划；加盟方享有交易额的38%收益

* 关于零售的三个数字

我一直说零售其实就是三个数字：第一个数字，进店的人数；第二个数字，进店后产生购买的人数；第三个数字，顾客购买的客单价。

目前电商普遍购物转化率只有1%-3%，淘宝客单价大概是200元，JD300元，家乐福和沃尔玛这种大概在140-160之间。

转化率最高的通常是便利店，大致能达到80-90%，大卖场和超市的转化率大致维持在60%左右，百货公司约30-40%。

* 盒马鲜生现象

以传统大卖场为例，开设一家万平方米的商店，通常整体投入在4000万-6000万元，行业平均年营业额两个多亿，日均大约80万元。