三精管理读后感摘抄

《三精管理》是一本由宋志平著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：79.00，页数：248，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《三精管理》读后感(一)：每一项都发力才能形成闭环

如果之前读，不一定很有感觉，但目前跑了几个企业，读起来觉得很务实。

只是觉得真正落地的时候会很难，需要股东能非常持续的支持，需要班子也能同心，需要关键岗位得心应手。

认知很重要，落地更彻底。

看重效益和压缩成本，都是相辅相成的。

务实比啥都重要，事情不怕小，一定要搞清楚状况。个体和公司也很像，把自己经营好，也相当于经营公司了。关键还是务实，把每个环节该发挥的作用，以必要的形式发挥出来。以积极的形式运转，总之不去拼是很难做到想要的状态，你需要找到心流的时候，然后持续的发力。

《三精管理》读后感(二)：《三精管理》：聚焦企业经营管理三要点

企业经营管理的关键要点是什么？是业务创新、员工激励，还是组织治理？都很重要，但如何系统清晰的将这些理顺，真正解决企业成长中的各类问题，需要一套系统的方法来支撑。 《三精管理》是宋志先生扎根企业40余年、潜心提炼的一套企业经营管理的工法“三精十二化”。一精，组织精健化，从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是失去企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“正确地做事、做正确的事”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择。 最佳实践共享是一种普适化、自主化的经验分享和学习机制。为方便您的阅读，我已将全书生成1张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

《三精管理》读后感(三)：管理是一种选择的‘技术’

这本书对我的启发可能在于‘现实管理中，如何对未来的方向做出决策’，这个问题上。

近期，有很多社媒流出大型企业出现裁员的报道，尤其在当下这种‘百年不遇的变革’中，管理者的决策显得尤为重要。通过裁员来节流也是众多手段之一，但是这也透露出了一个信号，为什么不能开展足够的新业务来弥补收益上的不足？

正因为收益不足，是因为太多条探索中的业务线对主业利润的影响，通过裁员手段来砍去没利润，或者利润低的业务线。

但是当时为什么又要开展这条业务？

说到这，就难免要提及管理决策的难题：企业遇到增长瓶颈，该如何突破？

在宋志平老师的书中的第11章节：市场细分化，这里讲了生产型企业三条业务发展曲线：

1、对基础业务进行结构调整，提质增效。

2、发展新技术和新产业，用创新技术打造新的盈利支撑点。

3、发展新业态，积极探索服务业，培育新的增长点。

紧跟着，强调了企业转型不是转产转行，不要盲目投入。非常有可能用5年建立起的新业务线，需要再通过5年时间去剥离，这不仅对企业盈利模式还是对企业信心都是非常沉重的打击。

其中，在书中列举了沃尔沃汽车，这家公司曾认为全球汽车业的增长率无法满足自己的发展雄心，所以用充裕的现金储备拓展了石油勘探、食品制造、生物科技和休闲用品等和汽车毫不相关的业务领域。结果公司偏离的汽车这一核心业务，而后又画了十年时间去剥离这些毫不相关的业务。最终，汽车业务竞争不过丰田、奔驰等公司。先后被福特和吉利公司收购。

万万没有想到，简单而朴素的画，颠覆了我以前对产业的认知。总认为企业经营到了一定阶段都需要变革，当我理解的变革就是换行业，从没想过对原有行业再进行细分。

那么该如何正确的转型呢？

书中给出了四个细分方向：地理区域细分、品牌定位细分、产品品种细分、特殊客群细分。

通过精细化的运营和管理，得到利润增长。能在市场上最终留下来的，一定是能坚持的企业。

书中还有更多关于企业管理的精要问题和操作方法，在我看来，这简直是一本企业管理的操作手册，而不是玄而虚的方向指南。

身在高管的朋友和企业家朋友值得一看，尤其是中小企业，对标大企业，更有借鉴意义。

《三精管理》读后感(四)：对标“三精管理”

这两年接触的都是美日的经管书籍，偶然拿到一本国内企业家编写的经管书籍，读后把感受拿来跟大家探讨一下。

《三精管理》是宋志平编写的，他曾做过多家国企的董事长，三精管理主要体现为，组织精健化、管理精细化、经营精益化，他的指导思想和管理理念是全员参与、持续改进、系统优化。其实这些东西我们在工作中都是有所体会的，只是没有进行系统的梳理总结。我们都知道，公司治理是企业规范化运行的基础，明确股东会、董事会、经理层的权责是公司治理的重中之重，企业的内部机制一定要兼顾股东、经营者、劳动者的利益。

企业在社会中生存是靠管理实现的，企业发展则是要靠治理来实现。管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格，管理更注重细节；治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值，是把控方向性的考虑。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控制股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护我们。

我们都知道董事会建设是公司治理的核心，在董事会决策层引入思想积极股东，有利于让董事会真正发挥作用，有利于提升公司内部控制的有效性。尽可能的避免出现谚语中“鱼从头烂”的情况。在企业管理中，那些坐在办公室做出的决定，我深表怀疑，对于见物见人，不纸上谈兵，好坏情况都要知道做法，我也深有体会。

我们多数人都懂得，企业不仅要考虑股东利益，还要兼顾其他利益相关者的利益，比如客户、供应商等，尤其是员工，员工是重要的利益相关者。要实现企业所有者、员工和整个社会的共赢。企业要留住员工，特别是有技术能力的员工。华为的成功有两点很关键，就是企业家精神和“财散人聚”的机制。

在企业内部，我们都知道机制对企业的重要性，不管是国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展的快、发展得好。一般而言，企业要注重两件事：一是精神和文化，二是物质和机制。书中谈到浙江南方水泥在卓越降本活动中提出的“一分钱不嫌少，一万元不嫌多”，二十多年来“一分钱”思想一直深印在我的脑海里，时时刻刻都不能忘了成本节约。这样自然涉及到公司管理精细化，企业增节降工作法。做企业，我们要干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。我们需要能持之以恒甚至有些“一根筋”精神。敬业精神是我一直推崇的企业精神。作为企业干部，要求有强烈的事业心和责任感，把自己融入企业，谦虚谨慎、艰苦奋斗，在企业发展中实现个人的理想和抱负。“忙的蜜蜂是没有悲哀的时间”，这句话我深有体会，因为我经常就是这样过来的，人要怀着积极乐观的心态，不以物喜不以己悲，豁达乐观、不断进取。我们要用好制度，抓好关键点，不出大纰漏、不失控。在企业宏观和微观上，管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含在其中。企业的绩效我们要用数字体现，好多少差多少我们一目了然，要了解企业的现状就必须了解企业有关的KPI数字。

企业在面对快速变化的市场环境，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导人的经验是不够的，仅仅依靠少数人的学习也是不够的，我们整个团队都需要参与培训和学习。通过系统的学习和对标交流互动，使组织更具有活力和生命力，能有新思想和新行动的萌芽，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。定期开展民主生活会也是一个大家互相提高的不错方式。

在企业管理中涉及到的方方面面的事项，宋老师给我们汇总出了“三精管理”。在读书时我还感受到，北新建材的国企文化比较突出，方法原样照搬照抄也不适合私企，俗话说“仁者见仁智者见智”，这就看你对于内容怎样取舍了。

《三精管理》读后感(五)：《三精管理》，一本大型央国企的管理指南书

一、前言

今天介绍宋志平的一本书——《三精管理》，宋志平的履历大家可以自行查找，我个人觉得是比较少有的“央企明星企业家”，央企的领导一般水平都是很高的，不过出来分享的比较少，毕竟大部分都忙到脚跟不沾地，宋志平比较特殊，这本书也有挺多干货，很多内容也适用于当下的大型央国企，所以和大家聊聊。 二、概述及正文

宋志平认为，好的企业应该做好三精管理，核心是组织精健化、管理精细化、经营精细化。当然，以我读后感受，首先，这个三精管理是一种简略，实际中的企业管理肯定更加复杂，比如领导力、战略管理、人力资源等一系列事情在这本书中都没谈，但这种简略更显水平，因为说复杂很容，说简单更需要水平；其次，这个三精管理应该更适用于大型央国企，尤其中央企业，因为我在央企和民企都干过，所以感受非常明显，里面的很多东西完全贴合大型央企，但对于民企则不完全适用；最后，三精管理给了我们一个认识问题全新的框架，里面很多细节也很有意思，建议大家去看原文。好吧，以上是整本书的核心观点，下面我们展开聊。

三、组织精健化

先看组织精健化，组织是企业的骨架，解决的是企业的整体价值问题，这里宋志平主要谈了三个方面：

第一是治理规范化，这个规范化包含两层含义，一层是明确组织的终极目标是承担一部分社会责任与功能，这个之前的文章我也聊过，解决社会问题才能导致企业基业长青，不过在中国，尤其是央国企，这一点特别明显；一层是建立现代化的法人治理结构，这个东西是老生常谈，什么三会，不过核心还是一个高明的董事会及牛人聚集的董事会，这一点尤为重要。

第二是职能层级化，这里宋志平讲了一个观点，企业的各层级必须有自己的定位，大致可分为：总部必须是决策高手，区域总部则是市场能手，项目机构必须是成本杀手，而专业业务平台（如专业公司）必须是坚定地走专业化路线，这一点对于基建投融资的央企来说，大家是不是感受特别深？此外，这些层级还要有机融合，以避免谷仓效应，方式则是通过认知、制度与文化（具体就不展开了，大家可以去看看原文）。

第三是机构精干化，企业发展最优路径是先大（指规模）再强（指核心竞争力）后优（指盈利），但这个过程最大的敌人就是机构臃肿，所以核心就是以人均利润为指标，进行机构精干化，路径则是减少层级（一般3层）、机构（尤其总部机构）与人员（定编定员），但是人少了竞争力可能降低，因此还要辅之以学习型组织的构建（主要通过数字化管理、管理培训、实践共享等手段）及干部培养（设定干部培养的目标，如宋志平的四精五有，典型的央国企用人导向，民企则不完全适用）。

四、管理精细化

说了组织，再说管理的精细化，管理解决的是产品的性价比和服务的优劣问题，宋志平讲了四个方面： 第一是管理公法化，换句话说就是流程化、标准化，比如宋志平提出的五化（即管理要一体、模式、制度、流程、数字化）、五集中（即营销、采购、财务、投资决策、技术集中），都是管理的流程化与标准化问题，这样才能实现管理的输出（管理的输出是收并购成功的充分条件，没有管理输出，就很难实现收并购成功）。当然这里宋志平还提到了一点，要让大家重视管理，首先要营造一种人人爱公司、人人爱管理的条件，要以人为资本，这个倒是很有意思的。

第二是成本对标化，主要通过数字化管理、零库存制度、辅导员制、内外对标制等手段，实现成本的节省，其中数字化是基础，其他是手段，这里的辅导员制还是挺有意思的，大家可以重点看看原文，一个公司对于具体的产品（或项目），如果没有数字化的成本对标，基本管理都是比较粗放落后的。

第三是质量贯标化，核心是全员质量管理与设定质量标准，不过我感觉宋志平这部分自己也琢磨的不是特别清楚，整体不如其他章节那么逻辑清晰、结构流畅，所以此处就省去了。个人认为，核心还是质量标准与对标竞争问题，有了这两条，剩下的交给勤劳的中国人民就可以了。

第四是财务稳健化，一个强调了全面预算管理，这个经常听，不过实践中落实真的很少，核心应该还是宋志平提的，认识宣贯不够、战略引领不够、动态执行反馈不够，尤其一把手认知不够，这一条就更难；一个是强调了杠杆、现金、两金控制与资金归集，杠杆要适度，现金是核心，两金要控制，一定时期要归集资金，有道理。

五、经营精益化

说完了组织与管理，其核心都是内部，下面说说外部的经营精益化，宋志平讲了四个方面：

第一是业务归核化，即聚焦主业（一般不超过三个），同时对内聚焦人才成长速度（要大于企业发展速度），对外关注商业大小周期，以务实、专业、长期的态度，先做大再做强后做优，实现业务的归核。

第二是创新有效化，宋志平提到创新的本质是生产要素的重新组合，在新的历史发展中，科技、高级人力都成为新的生产要素，企业家要聚焦有效的创新（即有目的的，能够为企业社会带来价值的创新，而非无意义的创新，那个创新是科学家干的事儿），并注意颠覆性创新的影响（如柯达被数码技术颠覆），核心则在于创新体系的建设与资本的加持。

第三是市场细分化，老的市场依然可以不断细分，以贡献稳定增长，而不应盲目过早转移，这个市场细分可分为地理、品牌、产品、客户的细分四个维度，但核心是聚焦客户需求，当然，如果要转型，未来的方向则是向高端化、数字化、低碳化、服务化四大方向转。好吧， 这个低碳化核心对应了中国建材，经验的影响力不容小觑。

第四是价值最优化，即在普遍的供大于求的新经济环境里，行业要实现从竞争到竞合，企业发展的内在逻辑也从量本利到价本利，这一点其实在宋志平多年经历的水泥行业特别明显，早在N多年前，水泥行业就产能过剩，所以各家水泥企业（如海螺、中建材）通过某种价格联盟（实质上也蕴含某种价格垄断），实现了行业整体价值的最优，这一点在彩电行业也有印证，但主要适用于技术变化小或技术变化非常大的行业，有些行业则不受此限制。 六、总结

总体而言，《三精管理》是一本管理的好书，尤其对于身在大型央国企的同志，这本书一定可以给你展开一个新的视角。不过企业的管理有诸多复杂之处，尤其国企具有很多独特的特征，如人在事前、德在才先、家文化等，我们一定要有一个更全面的视角，这样才能有更加深刻的把握，从这一点看，宋志平绝对算得上国企管理的大家，值得大家仔细研究。 好吧， 今天就聊到这里，最近找机会，再和大家聊聊其他管理学书籍。哦啦。