《Nine Lies About Work》读后感摘抄

《Nine Lies About Work》是一本由Marcus Buckingham / Ashley Gooda著作，Harvard Business Review Press出版的256图书，本书定价：Hardcover，页数：2019-4-2，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《Nine Lies About Work》精选点评：

●本地化的个性和全局化的共性之间存在矛盾。与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息；有关注远远好于不关注；正面反馈显著好于负面反馈。

●would have given it 6 stars if i could

●九个工作谎言

●以详实的数据和逻辑，回答了一个困惑我良久的问题——「公司内部每天那么多人忙活的事情真的有价值有效益吗？有为公司的发展贡献力量吗？还是仅仅只是瞎忙活？」答案大概会出乎意料——No! 事实是：1. 人们更在乎所在团队，而非公司。2. 最好的信息和情报才能取得胜利，而非计划。3. 工作的动力是意义，而非目标。4. 最好的人才是专才（极端优秀），而非通才。5. 人们需要的是关注，而非反馈。6. 可靠的评价基于体验，而非互评。7. 每个人都有潜力，而非一分为二。8. 工作最重要的是热爱，而非工作与生活平衡。

●看完理了一张思维导图，有些点确实给我一些启发。

●管理不是一个抽象的概念，而是与有血有肉的人打交道。

●这本书讲的是基层领导应该怎样带好一个团队，怎样帮助手下成长。 第一个，这本书的一个关键思想是，现代企业通用的各种管理方法，与其说是为了提高工作效率和增加企业效益，不如说是为了方便高层“管”员工 —— 这个“管”是管制的管。高层希望所有员工都是一个模子制造出来的，而这纯粹因为领导人的思维简单，他理解不了复杂的世界。那些制度等于是压迫员工。 第二点，这本书充满了“以人为本”的思想。公司不应该是“用”员工的地方，而应该是培养员工的地方，公司应该像对待球星一样对待自己的员工。

●跟着万老师读的第三本书。终于读完了，不，是听完了，感谢audible。再读一遍吧，易读易懂。尤其说feedback那章，不得不说feedback skill已经over rated啦。

●逻辑清晰，有理有据有干货。

●强烈推荐给我老板！！！！！！！

《Nine Lies About Work》读后感(一)：全书精华思维导图笔记

注：依个人观点有所增删

上班时闲着无聊翻完，作为一个长期研究组织行为与文化的OD，此类的书也看了不少，多半是滥竽充数之作，所以本没抱太大期望。没想到读完后，某些观点对我原有的组织理论基础触动挺大。于是有所侧重的理了一张思维导图，说有所侧重，是因为带了些个人色彩。图中有些是书中原话，有些做了改写，有些是自己的思考。对原有的九个谎言做了删减，某些观点左思右想不敢苟同。

原本也没想写这些废话，可发笔记必须满140字（摊手）。图片上传被压缩，有需要可私信。

《Nine Lies About Work》读后感(二)：每个职场人，都该知道关于工作的这9个误解

关于工作，有哪些我们熟知的常识是错的？

安利一本英文新书——《九个工作谎言》

虽然书名是“工作谎言”，但这本书更多的是破解我们很多习以为常的惯性误解。我们只有不被这些惯性误解绑架，才能在职场中有更好地发展。

一起来 重新理解和看待工作！

误解一：人们很在乎自己是为哪个公司工作

事实：人们在乎的是自己在哪个团队工作，因为具体工作都发生在团队之中。

很多人在找工作时，会特别留意公司的基本情况。但其实，“在哪家公司工作很重要”是个常见的误解。我们可能因为公司有名加入进来，但离开公司的理由，往往和公司无关。为啥？因为我们每天真实的工作体验，是在团队当中。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式才是影响工作的关键。

误解二： 最好的计划能取得胜利

事实：最好的信息和情报才能取得胜利，因为计划永远赶不上变化。

很多公司高层在开展任务前，会制定一个看似完美的计划。但事实是，人在做计划时，参考的是过去的表现，以及对当前情况发展方向的预判，一旦临时发生变动，计划往往不起作用。所以高层不应该是计划的制订者，而是给团队提供准确、充分情报的人，让团队自己依靠信息去指定计划。

误解三： 最好的公司向下传递目标

事实：最好的公司向下传递意义，因为人们只有知道自己是为什么在工作，才会对工作有价值认同感。

目标管理是个永恒话题，比如我们常听到的，就有KPI、OKR等目标管理法。很多公司认为，所谓目标管理，就是把目标给到员工。但事实上，真正的好公司，应该是提供意义，告诉员工“我们为什么要做这件事”，让员工感受到工作的价值。目标管理只是承载意义的手段，如果只给员工目标，不给意义，那本质上这个目标就是无效的。

误解四：最好的人才是全面发展的人

事实：最好的人才是有专长的人，因为顶级高手都是“极端”的。

一个招聘的全流程，公司会把时间和精力重点放在哪呢？答案是去核对和验证这个人的历史，包括学历、工作经验、过往成就等等。但这些具体的条框都是输入，输入对公司来说根本没有意义。当你明白了这个误解，你就会知道在招聘环节，最重要的是去验证这个人是否有你需要的输出，你想他能完成怎样的目标。至于这个人其他方面，不用过多在意。

误解五： 人们需要反馈

事实：人们需要的其实是关注。

过去我们认为，工作中创造反馈特别重要，所以会特别讲究反馈的技巧。但事实上，员工之间工作积极性的差异，不是看领导提供的是正面反馈还是负面反馈，而是有反馈和没有反馈。所以本质上，反馈的实质不是评价，而是关注。你只要能让员工感受到你的关注，他就有工作中的存在感、有创造力。

误解六： 人们可以可靠地互相评价

事实：人只可以可靠地评价自己的体验，因为我们其实只有体验。

有的公司喜欢弄员工互评系统，主要有两个目的：一方面是体现公司重视员工的意见；另一方面是让员工能更了解自己。但人和人互评，本身其实并没有价值。第一，我们很难做到客观公正。第二，我们很难理解别人，最多只能评价在工作中的体验，而体验本身是无法通过第三人去干预的。所以总体来看，员工互评可能对员工关系有影响，但对公司管理来说，并没有实质性的用处。

误解七： 人才分为有潜能的和没有潜能的

事实：每个人都有潜能，它由个人喜好和现阶段的努力水平决定，因为每个人选择的路径不一样。

很多公司喜欢给员工做“能力模型”的测试，包括战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力等等，试图找到员工的“潜能”。如果得分没达标，还会要求员工去培训，但这其实非常不科学。人的能力分为可变的状态，比如技能水平、情绪起伏，和不变的特性，比如喜爱的工种。人在工作中真正使用的能力，往往是状态和特性的混合，不管怎么计算，用能力模型打分都不合理。

误解八： 最重要的是保持工作和生活的平衡

事实：最重要的是你是否热爱，因为“平衡”是个伪命题。

研究证明，如果你工作中有20%以上时间在做喜欢的事，就很少会过度疲劳，而低于20%，每低一个百分点，你的疲惫感就会明显上升。所以，让你工作不快乐的不是加班，而是你在做不喜欢的事。你真正要做的不是“平衡”而是“评定”。你可以每隔半年，就用一周的时间，详细考察在工作中做的每件事，把热爱的和痛恨的都记录下来，然后调整工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。

误解九：领导力是一个“东西”

事实：领导力是别人对你的确定感，因为领导的价值就是带领别人。

我们常说好领导，必备的一项能力就是“领导力”。美国各家公司每年用于培训领导力的总费用，高达140亿美元，好像只要打磨自己就能获得领导力。但这并不是真相，因为人的战略水平、商业思维等能力指标，别人其实很难测量准确。科学的方法，不是考察领导者本人的能力，而是看他能否给别人提供“确定感”，让人愿意自发地追随。

《Nine Lies About Work》读后感(三)：你真需要工作和生活平衡？

原创 精进学思行 精进学思行 今天

最近流行“躺平”这个词，之所以能够流行，我想是引起了人们的一些共鸣，我自己在工作生活不顺心的时候，也会想躺下来舒服舒服。

同事，近期也碰到一些同事离职，和他们聊下来，发现生活和工作无法平衡，或者说是工作让生活失衡，是他们选择离开的重要原因。我们很容易想到问题：我们如何能够把工作和生活平衡起来？

何为平衡？仿佛有一个天平，一边是让我们不堪重负的工作，一遍是让自己暂时舒缓的生活。上班很辛苦，下班后就躺下来刷个抖音，让自己休息一下；工作日把我们掏空了，节假日就睡觉和游玩，把自己填充一下。所以，如何平衡工作和生活，仿佛是需要被解答的问题。

我以前也是这样认为的，但这周我读到一本书《关于工作的9个谎言》（《Nine lies about work》），其中的一个章节让我看到解决上述问题的一个新思路：关键不是工作和生活的平衡，而是发现“红线”，用其编制我们工作和生活。

1 你真正需要的是工作-生活平衡？

什么是“红线”？先按下不表，我们先回到一个更基本的问题：我们真正需要的是工作和生活的平衡吗？

其实不然，你希望的其实是一种更加健康的存在状态，什么是更加健康的状态？看一下大自然当中那些生机勃勃，充满活力的生物，我们原来也是那个状态，那是健康生命应有的状态，作为生命体，从外界摄入物质和能量，通过新陈代谢让自己保持旺盛的生命状态，而这种状态，不止于摄入和排除的平衡，不止于劳作和休息的平衡，而是一种生机盎然的状态。

《关于工作的9个谎言》中提到希腊词汇，很好形容人的这种状态——“eudaimonia”，意思是：

在最积极的状态下体现的最充实、最纯粹的自我。

希腊人认为每个人都有灵魂，它体现了我们独一无二的最佳可能性，以及与生俱来的强项，而我们每个人所追求的状态是：自己强项和自己所处的环境形成令人满意的交集，充分发挥才能，实现产出，解放灵魂。

我们可以遵循这个理论行事，但是这句话过于抽象，你甚至都不相信灵魂，我们需要进行转化，在转化前，分享一个书中提到的例子。

作者在书中提到一位非常成功且快乐的医生，名叫迈尔斯，是一个麻醉科医生，作者通过和他对话发现，迈尔斯的工作中，不全是让他开心的部分，比如他特别讨厌对患者后续的状态的跟进，因为这让他感觉压力很大，因为迈尔斯认为人体是复杂的有机体，变数太多，很难知道他们有没有真正恢复，这让迈尔斯感到压力很大。

但作者又发现，另外一个压力却让迈尔斯感到很兴奋和快乐，就是那种让患者徘徊于生死之间的紧张感，因为人类至今对麻醉的原理知之甚少，但又需要保证病人在心脏不停跳的情况下入睡，而且有时要持续15~16个小时，他很喜欢这种让人们失去意识然后再唤醒他们的过程，这种喜欢，就像有人喜欢在有鲨鱼的地方游泳，在高空进行跳伞。

此外，这个工作所带来的责任感也让他感到愉快，作为其它领域的医生，比如说外科医生，心血管医生，普通外科医生，这些科目都非常的专业化，只需要研究某一方面。

而作为一个麻醉师，必须对患者的全身状况有所了解，包括它的呼吸系统，循环系统，消化系统等，因为各种状况都会影响到麻醉的效果，一个小的错误就可能导致恶性后果，手术里面其它12个医生，全都仰仗于你对患者身体状况了解和掌握，这让迈尔斯很享受这种责任感。

这个例子给我的启发是：即使对于一个非常热爱自己工作的人，也不是工作的每个环节和部分都让他喜欢，有些事情甚至让他感到烦躁，梅奥诊所曾经做过一个调研，发现只要有20%的时间你能够做自己喜欢做的，其实就不容易出现职业倦怠。

回到我们的解决方案：发现工作或生活中自己真正热爱的部分，将其编制到自己的工作和生活中，让我们爱上自己的工作和生活，让自己充满活力。

书中有个形象的类比，就像我们在恋爱当中一样，我们会感到天空很蓝，空气清新，心旷神怡。如果我们能让自己爱上工作，就能让自己更加开放、合作和感到精力充沛。

而且，做到这一点，不需要我们爱上工作的每个部分，但我们需要找到那些让我们兴奋的活动，通过从事这些活动，能够让我们的能量增强，感到兴奋，而这种活动，就被作者称为“红线”。

2 找到你的红线，编制你的工作

具体该怎么做呢？我将书中提到的方法总结为两步：发现红线、编制工作和生活。

2.1 发现红线

想象你在和工作谈恋爱，在这一周之内，你正常工作，但是需要多一个动作，就是拿出一张纸，中间画一条线，左边记录这一周当中，让你感觉很兴奋和有活力的事情，右边记录让自己感到不愉快的事情，持续几周，然后观察哪些事情是让你真正兴奋的，这些就是你的“红线”，作者建议每年2次，但我认为可以多重复几次，关键是通过记录发现自己的红线。

我自己虽然没有这么操作过，但是回想起来，我发现自己的“红线”包括：通过搜索发现有价值信息、构思一个事情和活动的架构、分析声音并对其进行编辑，写报告并进行分享、尝试有效的方案；而我比较不喜欢的是：方案的推进执行和跟进。

2.2 把“红线”编制到工作和生活中

为什么是把“红线”编织到工作和生活中，而不是用“红线”编织工作和生活？

因为“红线”不够，换句话说，工作和生活大部分活动是普通的，红线毕竟是少数，但如果我们有意识地将前面找到的红线，编织到我们的工作和生活中，就能大幅改善我们额状态。

正如前面梅奥诊所的调研，如果有20%时间从事喜欢的内容，你就不容易对工作倦怠，而如果再提高一些，就有可能爱上它。我想到一个形象的比喻，如果你想感受到甜味，你不需要直接吃糖，只需要将其加入到饮料或者食物中，有时很少就能有很明显的效果；想让一杯清水变色，只需要滴入少量的墨汁就行。

为什么是“编织”到工作和生活中？

因为现在工作中和生活的界限越来越模糊，它们就像是一张网或一张布，很难分开，所以，与其将其分离，再找平衡，不如将其作为一整张布来处理。

分享一个我自己的例子，我的职业是汽车的噪声控制和声音设计，其中对声音的编辑以及其特性的呈现是我的一个“红线”，所以，我在工作中，我会安排一定的内容是声音处理（无论是噪声还是乐音），我还会将其引入生活，比如给幼儿园的小朋友演示声音的奇妙，用声音营造过年的氛围。

精进学思行奇妙声音进课堂，第2次[呲牙]视频号精进学思行如何利用声音提高过年的氛围？视频号

“电影“也是我的一根红线，我会每周给自己安排一部电影，我还会关注电影中的声音，甚至是在汽车声音设计中，借鉴电影的声音要素。

通过这样的编制方式，虽然谈不上极度热爱，但至少不厌倦，而且大部分的时间，我还比较喜欢。

总结

作为普通职场人，特别是生活在大都市，生活和工作的界限越来越模糊，我们很难将其截然分开，然后通过平衡，让自己更健康的存在。我们还有另外一种可能的解法：把生活和工作看成是整体，找到你自己的”红线”，将其编织到其中，从而提升对整体的热爱，从而让自己更健康地存在。

《Nine Lies About Work》读后感(四)：九个工作谎言和真相

關於工作的9大謊言

8.9

Marcus Buckingham Ashley Goodall / 星出版

按照书里提到的这9 个工作谎言，来提炼这本书里提到的有关领导力、团队管理、目标、人才、反馈等等认知，希望对你重新理解和看待工作这件事有所帮助。

事实：人们在乎的是自己在哪个团队工作，因为具体工作都发生在团队之中。

由此得到：

1.企业文化不是你能控制的，你真实的工作体验，跟企业文化没太大关系。

2.你是在团队里工作，真实的工作都是在本地进行的，直接影响你的，是你所在的团队。

3.业绩好的团队，在团队体验和个人体验上，有这样八个共同体验：来自整个团队的体验——

 在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的；

 我总可以把后背交给队友；

 我对公司的使命充满热情；

 我对公司的前景充满信心。

来自个人的体验—

 我清楚地理解工作对我的预期是什么；

 我在工作中每天都有机会施展我的特长；

 我的出色表现能够被人看到，得到认可；

 工作给了我足够的挑战，能够使我成长。

4.如果你是一个团队的领导，提升手下的工作体验方法：

 让员工感受到他的工作是有价值而且有意义的，有“something biggerthan yourself”；

 必须给员工成长的空间，即时肯定员工的业绩；

 要解决好员工个性和团队整体之间的关系。

事实：是最好的信息和情报能取得胜利，因为世界变化比计划快得多。

由此得到：

1.计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。

2.作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。

 信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。

 你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。

 你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。

3.高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务—— 是给员工“赋能”。

事实：最好的公司向下传递意义，因为人们想知道大家到底是在做什么。

由此得到：

1.目标的作用是给员工压力、跟踪工作进度、评估员工。但定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已—— 目标，根本就不应该是管理手段。

2.高层领导的首要作用是提供*意义*，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。

3.基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题——

 你本周的优先事项是什么？

 我能给你提供什么帮助？

交流的频率比交流质量重要得多。

事实：最好的人才是有特长的人，因为独一无二是一个优良特性，而不是坏处。

由此得到：

1.孔子有句话叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。好之者有能力，而顶尖高手有“特长（strength）”。顶尖高手是“乐之者”。特长有三个特征：

 每次做这件事之前，你会非常期待，你不做就难受。

 在做这件事的过程中，你会进入一个物我两忘的“心流”状态。你忘记了聚光灯和舞台，忘记了领导和观众，忘记了工资和奖金，你完全沉浸在做事之中。

 你做完这件事会有一种自豪感。你完成了一项了不起的工作，如果别人看不见或者看不懂那是别人的事，你自己非常满足。

2.人才本来就是不拘一格的。公司用能力模型这种模板去生搬硬套，其实是出于一种错误的思维方式。人才的短板，可以用多样性补足。

3.给团队领导选人的三个建议：

 以输出、而不是以输入为导向。你需要哪种输出，就去找能提供这种输出的人，输出导向，要求你用人用特长。

 把人放到合适的位置上去。先看看你找来了什么样的人，再根据人确定打法。

 人才越是多样化，你就越需要想办法他们互相交流、理解和配合。

事实：人们需要关注，因为我们希望自己最好的发挥能被看到。

由此得到：

1.心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental AttributionError）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个*人*，不行。反馈和批评不是解决问题，而是“修理”和judge 人。

2.我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。

3.正面反馈和负面反馈的配比应该控制在3:1 到5:1 之间。也就是说每给一个差评，需要给三到五个好评才行。

4.要问what，不要问why。

事实：人只可以可靠地评价自己的体验，因为我们其实只有体验。

事实：每个人都有“动能”，动能由自己喜欢什么（特性）和自己现在努力的水平（状态）决定，因为每个人选择的路径都不一样。

“能力模型”为什么不科学：

能力是无法让旁观者测量的。任何科学理论都得从“可测量”开始。人的能力可以分为两部分，一个叫“状态（state）”，一个叫“特性（trait）”。

状态，是可变的东西。比如你的英文水平、数学水平，可以通过训练提高；你的情绪，可以被环境影响。状态可以用考试或者对你自己进行问卷调查的方法测量，那让经理打分是什么意思呢？

特性，是像性格一样，通常不变的东西。有的人是急性子，有的人是慢性子，有人外向，有人内向。既然特性很难改变，那让员工上补习班有啥用呢？

人在工作中真正使用的能力往往是状态和特性的混合。

事实：热爱自己的工作才是最重要的，因为那才是工作对人真正的价值。

由此得到：

1.我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了—— 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。工作的幸福就是对特长的自我表达。

2.如果你工作中有20%以上时间做的是你“乐之”的事，你就不太会有过度疲劳。低于20%，每低一个百分点，你的精疲力竭感就会上升一大块。

3.每隔半年，就用一周的时间，详细考察自己每天在工作中做的每一件事。你弄个表格，左边写上“热爱”，右边写上“痛恨”，把热爱的和痛恨的都记录下来。然后你看看能不能自己调整一下工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。

事实：我们追随有突出特长的人，因为他能带给我们确定感。

由此得到：

1.科学的方法，不是用一个抽象模型去测量一个领导者的各项能力指标— 而是研究他带给别人的是怎样的体验和感受。你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。

2.领导的定义是，有人追随他。

3.领导真正给人提供的东西，是“确定感”。领导的本质，就是在不确定的世界中给人提供确定感的人。

值得记住：

*我们很容易被各种大而化之的标签所感染，有时候分不清自己到底是跟什么打交道，可能是在向风车宣战而不自知。

*与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。

*伟大的公司，不可能是一群奴隶建造起来的。

*梅西不是管出来的。梅西是惯出来的。

*一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。

*工作的幸福就是对特长的自我表达。

*只要你始终处在一个被驱使、不自由的状态，不管这个状态是工作还是生活，你的人生都是失败的。

*对不对，好不好，你说的真不算。但是热爱不热爱，那只有你说了算。

*所谓特长，不是你特别擅长，而是你特别热爱。

*越是人才，越是极端的人。

*世界充满不确定性，但是它喜欢奖励冒险的人。世界往往是被这些人，而不是聪明无瑕疵的人，改变的。

*工作是具体的，公司是虚拟的。

*定计划不如给情报，定目标不如讲意义。

*挽弓当挽强，用人当用长。

*“莫论人非”反馈法，“刮目相看”领导术。

*生活不只是工作，工作可以是生活。

*王霸之气何处有，众望所归能几人。