《新零售的未来》读后感1000字

《新零售的未来》是一本由翁怡诺著作，湛庐文化/北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：79.90元，页数：352，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《新零售的未来》读后感(一)：《新零售的未来》读后感

书的名字很炫酷，读下来只能说像看了一本厚点的杂志，上篇作者对新零售的一些观察和总结可以看看，下篇列举的国外的十几个零售案例更像是把对这十几个公司的调研报告简单总结一下，流水式的报道一下情况，而且有些案例的数据也比较旧了，当杂志看吧。不得不吐槽一下，79.9的书定价真是够高的，以作者的写作水平和整本书的内容来看都可以说不值得这个价格。

《新零售的未来》读后感(二)：可供初始零售创业者参考的中度调研资料

这本书相当适合已有自己零售想法的、对创新零售基本小白的、对业务的可持续性有追求的、首次创业者。

总结下来，这本书提出了不少大众已经意识到，但却不甚了解的创业问题，还有很多案例，以及案例衍生的成功圣经。

归纳几条，给自己做个笔记。

纯电商时代已近尾声。未来10~20年，新型实体店，包括线上线下营销、便利物流结合的新零售模式将诞生。而这个新模式的成功需要实体店的持续突变，也就是说，像市场破坏企业一样破坏自己，摒弃各种高端，从低端进入，反而有更多成功的机会。

如果在一个社区开店，那要注意了，因为需要便民，所以应该离消费者近，消费者对象偏重家庭、学生、儿童，以中档的家庭消费为主。因此配置上需要偏重家庭消费的组合。

高性价比生活和家居零售具有爆发力。顾客永远喜欢便宜的东西，同时要实现商品的品类组合差异化，适配不同的顾客需求。因此原创设计、合适的风格定位将提升客户黏性。

零售店适配的快消品与餐饮消费需要适配高效供应链。

可以用会员制赢得客户信任度。

学习无印良品：一个高质的基本品带动其它具有特色的高质基本品。

学习星巴克：与品牌文化相符的门店设计、温馨舒适、原创音乐、温暖的服务、选址挑剔。

思考：可以某种程度在主题零售上搭配多品牌、多业态甚至杂货分销。如果要开书店、可以协同文创杂货、轻餐，甚至商超。

《新零售的未来》读后感(三)：2019年第7本书《新零售的未来》读书笔记

2019年第7本书《新零售的未来》读完。

本书的作者是位同行前辈，弘章资本的翁怡诺总，该书出版于2018年1月。全书结构清晰，分为上下两篇。上篇主要是作者介绍中国新零售概念在过去一段时间，从提出到成书前的演化发展，基于不同逻辑演变出一些的新模式和需要解决的一些问题。其中提到不少案例，有些是弘章所投项目，有些是市场上其他一些知名案例，比如盒马鲜生，超级物种。

下篇是弘章资本据说花了5年时间研究的世界各地的很多零售连锁上市公司案例精选，分为了超市零售创新，餐饮连锁创新，供应链分销创新，生活家居与家居百货创新四部分。每个部分的介绍一般为几家该领域公司的发展历史，财务业务数据变化，发展关键节点，演化路径，估值指标，同业对比，对中国新零售的启示这些内容。主要信息来源是从各公司网站和年报上摘取的公开数据。

最后结语部分是弘章翁总对于自身投资人生价值观及基金愿景的理念表述。

总体而言，本书的信息以网络公开资料收集为主，而具备强支撑的观点洞察偏少。全书案例很多，但在海外公司发展路径对中国新零售启示方面抛出的观点，往往缺乏逻辑紧密具有说服力的支撑而一笔带过。另外，书中一些地方的数字，数据也有明显的错误，希望在下一版的时候可以得以修正。

整体打7.5分，推荐给对零售行业发展感兴趣的朋友。这本书的公司案例分析（特别是下篇的全球零售连锁上市公司案例介绍）可以作为创业者开拓思路，投资人研究海外市场的基础工具书，而进一步深入探索。

《新零售的未来》读后感(四)：跳出来看，钻进去想

《新零售的未来》作者翁怡诺，这是一个做投资的专家，以一个投资视角看新零售，还有一个好处就是有助于我了解当下资本的关注点。跟着投资专家，还涨了不少看财报的知识。其实我的关注点是在零售行业中的供应链。具体说就是要准备一个行研的作业，给公司的销售写一个命题小作文：针对零售行业的采购供应链管理现状进行痛点分析，继而给出解决方案。解决方案要求发挥本产品的特点，切入零售行业，指导销售在给零售行业的企业客户中如何抓住客户需求，推销我们的产品。

一、行业介绍

零售业的本质，就是为了满足消费者不断变化的需求，供应链效率不断提升的商品经营。所以零售的核心要素有两个：一是消费者需求始终变化，二是供应链效率需要不断提升。

新零售其实并没有改变零售本质的要素，但有了更多的模式和技术创新，使得两大要素有了更紧密的对接，提供了更好的消费者体验。

二、行业特点

零售业核心要素在流量成本以及转化率。新零售不是对传统零售业的颠覆，而是一种创新的业态，就像超市的诞生并没有终结门口小卖店，但人们的生活却会发生很大改变。新零售实现的是从客户、物流到支付等环节的全链条数字化，帮助品牌围绕产品策划和研发，实现柔性化产品设计和生产。

在数字化在零售业的重要度不言自明，而供应链上的融合意义会更大。

首先是不管是新零售还是传统零售，采购成本、供应商绩效、流程效率、库存周转率等指标，都是运营管理关键的指标。采购共享、仓储系统共享、客流订单共享是降低成本的主要手段。

其次在和ERP端打通线上线下，利用大数据实现C2B模式。

三、解决方案

痛点：新零售业态要通过实体店引流，关键问题围绕在门店选址，餐饮区设计上。因为核心指标是线上订单要大于线下交易单数，如果选址不当会造成配送成本高，配送效率低；餐饮区动线如果设计不好，造成问题比较多，流程复杂，而且餐饮座位设计也不合理，无法承受高强度午餐人流的冲击，导致家庭型的消费体验不够好；生鲜损耗率并没有因为引入餐饮而下降。究其根本原因，门店选址、餐饮区设计属于非标准的采购类别，对于这些企业内部各种职能部门如果没有专业甚至专职的采购人员来处理，就会影响成本控制。

解决方案：提供不同场景下的采购方案，全面支持企业内部支出管理，提升企业内部管理水平。

其他收获

财报上关于供应链的指标，单个看这些指标没啥意义，关键是跟竞对比较就高低立见

SG&A，

库存周转率

应付款账期

作为消费者，看到这些耳熟能详的品牌时，还是挺有感触的。俗话说买的没有卖的精，这些成功的零售企业，几乎都把消费者研究透了，或者说把人的本性研究透了。

因为平常消费时，自己是不会有什么宏观视角，只不过凭着经验感觉去挑选符合自己的商品。现在回来看看自己的购买记录，复购率高的，真的就是那些便宜的日用生鲜，对品牌的忠诚度往往被低价打败，而低价的商超产品又会被家门口和办公室楼下的便利店干掉，因为低价干不过便捷。

“要么追求贵到极致，要么追求便宜到极致，未来消费行业将进入两极化时代”，我看到这个论断时其实内心还是很震撼的。

关于投资这一行

价值发现，价值判断，价值创造，这是我从这本书里体会到的投行对自己的定位关键词。从外行人看来，资本运作给我的印象是比较刻板的，不过因为最近有机会近距离接触了做投行的人，激发了我的好奇心，开始关注这个行业。了解一个陌生行业，我想去读他们的作品，去看他们做过的案例应该是最快最真实的了。

《新零售的未来》读后感(五)：3.5星|《新零售的未来》：中美两国零售业的现状的分析和未来的展望

中美两国零售业的现状的分析和未来的展望。作者是行业研究者而非从业者。国内部分数据、信息、分析都比较多，对我这个外行来说有不少新鲜的内容，国外部分则数据与信息的堆砌相对多一些，分析相对少一些。

总体评价3.5星。比较有价值，适合业内人员阅读、学习。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：

1：中国基本已经形成了封闭小区形式的房地产居住格局，从而形成了非常独特的社区商业的基础环境。#241

2：从市场容量看，最好的零售基础生意是生鲜社区零售。核心是如何形成供应链能力，做大自有品牌，形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意，也是最后一块未现王者的兵家必争之地。#292

3：一家传统的零售企业曾对自己的目标受众做过分析，发现10年前客户的平均年龄是35岁，而现在是45岁。#319

4：盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条：●线上销售单数一定要超过线下单数，因为再造一家传统超市是没有意义的。●3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上。●线下要为线上引流。#322

5：根据目前已有的几种技术，可以将无人零售大致分为三个流派。一是人工智能流派，以AmazonGo、阿里淘咖啡、简24等为代表，……。二是物联网流派，以缤果盒子、EATBOX为代表，主要采用RFID技术。三是互联网流派，以便利蜂、小e微店等为代表，主要利用二维码来完成对货物的识别。#485

6：亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯认为，在未来20年、30年，甚至50年，零售行业有三点是不会发生变化的：一是顾客喜欢低价的东西；二是顾客喜欢送货速度更快；三是顾客希望有更多更快的选择。#501

7：我们观察到，盒马鲜生的生鲜损耗非常严重，有些顾客喜欢用手去挑海鲜，这将会导致更高的海鲜死亡率。所以，餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补，实现真正降低损耗，是新零售未来演化的重要逻辑。#522

8：挑战在于新零售模式能否到社区，能否到低线级城市。号称要复制几百家这种模式是非常困难的。特别是盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数，这个目标在低线级城市是难以实现的。#532

9：新零售整体逻辑上缺乏对成本的控制，长期难以实现商业的本质，即在效率前提下提供物美价廉的商品。#537

10：生鲜属于典型的非标品类，且物流损耗率高，不适合在线上售卖，是线下零售一道坚实的壁垒。#560

11：综合来看，自动售货机在提高效率、降低成本方面的表现要胜过无人便利店。#581

12：根据2016年中国农业生鲜电商发展论坛发布的数据显示，在全国4000多家生鲜电商中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%则是巨额亏损。#672

13：2016年，好市多的会费收入为26.4亿美元，在只占营业收入2%的前提下，占了毛利润（GP）的17%和息税前利润（EBIT）的72%。#841

14：好市多的SKU只有3700个左右，这意味着每个小的细分品类在好市多只有一到两种选择，好市多会选择自认为有“爆款”潜质的商品上架。#856

15：为了实现毛利率目标，好市多对成本的管控极为严苛，整体费用率不到10%，几乎是所有同行的一半，#867

16：更有意思的是，在全食，每个员工的薪资状况都是公开透明的，这和传统500强企业的做法完全相悖。#1020

17：从长期看，销售有机天然食物是一个不错的零售定位，但这需要足够多的消费者认知，并产生持续的信任感。目前即使一线城市消费者，也仅有少数具备这样的持续需求。#1069

18：在国内的零售上市公司中，我们发现一家具有类似【俄罗斯Magnit】定位的区域零售龙头，山东最大的生鲜超市零售商“家家悦”，主要经营区域在胶东地区。#1237

19：1991年3月，南大陆公司由于得到了日本方面4.3亿美元的注资，成功走出了破产保护。此后，7-11的发展进入了以日方主导的时代。#1292

20：2015年，我国便利店市场规模占社会零售的比重仅为0.25%，同期日本达到7.82%。在成熟的日本市场，单店覆盖2427人，而我国单店可覆盖2.6万人。从这两个指标来看，中国便利店市场至少有10倍以上的发展空间。#1394

21：一般来说，评价门店效率有四个维度：●第一是高平效，……。●第二是高周转率，……。●第三是高毛利率。便利店毛利率一般在25%～36%，比商超高5%～14%，……。●第四是跨区域的可复制性。#1409

22：从国外便利店行业的成熟经验来看，便利店竞争的核心能力是一个“变”字。门店能够根据不同商圈和社区人流的特征，对商品结构进行调整，这对于体系能力的要求非常高。#1417

23：但到后期竞争激烈阶段，比拼的则是一种“连而不锁”的境界，即供应链是完全统一的，但在门店端利用店长的经验和IT系统实现“拉动”适应性商品的变化。#1420

24：随着城镇化趋势、村镇年轻人口向城市转移、“80后”“90后”人群创业意愿强烈等，夫妻店在最近几年数量不降反升，预计全国夫妻店超过760万家，其中通过烟草专卖统计口径达到430万家。#1424

25：总之，从国际经验看，便利店行业这个所谓的“金矿”生意，就是一个兼具进攻和防守的商业模式。一开始需要足够的投资力度，但在一个成熟市场，一旦你实现区域垄断和规模效应，其他新品牌将很难进入，你就可以像挖掘金矿那样持续挖掘客户需求。#1442

26：Webvan成立于1996年12月，凭借无比超前的概念：“线上下单、线下配送”，1年之内便从风投处融到了1000万美元。2014—2016年在中国，O2O也成为“风口上的猪”，传统项目冠以“O2O”之名也能从投资机构融到钱。#1465

27：分析Webvan破产的原因和AmazonFresh成功的模式，存活下来的电商验证了一个关键点：选择合适的城市进入，保证潜在订单的覆盖密度。#1494

28：到2016年，我们看到美味77、爱鲜蜂等多家生鲜电商纷纷倒闭。相反，在多个区域市场出现的生鲜连锁新业态发展非常迅速，比如在广州深圳起家的生鲜专营店“钱大妈”、安徽合肥的“生鲜传奇”、沈阳的“地利生鲜”，#1539

29：餐饮连锁行业巨头从0发展到100家所需时间最长，一般在20年左右，麦当劳花了19年，星巴克花了20年。同样，中国的乡村基花了10年在重庆开了10家店，但从10家到100家只花了两年。#1863

30：以红星美凯龙为代表的本土建材家装零售企业采取租赁经营模式，提供场地，吸引商户进厂经营，向商户收取租金，旱涝保收，因此核心能力在于招商。#3098