《组织的反思》读后感锦集

《组织的反思》是一本由曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯 (Manfred F.R.Kets 著作，东方出版社出版的精装图书，本书定价：CNY 58.00，页数：349，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《组织的反思》读后感(一)：春上春树随喜文化

《原则》有很经典的论述 有了目标你会采取行动 中间还有反思和进步的螺旋式上升 要主动犯错 从错误中学习 但不能一错再错 高手就是连续在头部领域 做出正确动作的人

服务社区

无我利他

真正的修行人

收获之日便是奉献之时

当然你会有更多的困惑，质疑

甚至是愤怒

没有什么事情是爱不能解决的

爱包容一切

从爱中获得新生

管理，经营还是心理学

都是新生事物成长的轨迹

《组织的反思》读后感(二)：走上人迹罕至之路

我们的一生，很少花时间思考，我们忙着做一件又一件的事情，从不思考这些事情有什么意义。

“未经审视的人生，不值得一过” —— 愿意自我探索，并为成长的改变做准备，是条少有人走的路。

毕竟聪明的人从自己的经验中学习，而更智慧的人能从别人的经验中学习。

来吧，和曼弗雷德一起走上自我探索之旅，走进我们的内心剧场：

内心剧场

人类心理可以看成三种力量的相互作用：认知、情绪、行为。

这三种力量决定我们的内心剧场上演哪种剧本。这个剧本的编写，回应了我们的动机需要系统。

我们做选择，依据的就是这个动机需要系统。最基本的需要系统，由身体需要构成，比如饮食需要、排泄需要、睡眠需要和呼吸需要；下一个是感官享受和性兴奋需要；然后是对某些情境的心理防御。最后还有两个高级一些的需要系统直接而强烈地影响着我们的职场行为：依恋/归属需要，探索/肯定需要。

动机需要系统就像汽车引擎，由此发展出的认知情绪模式驱动着行为。

撼动情感

任何改变要想成功，必须在认知和情绪上同时都有撼动，换句话说，要改变行为，必须从脑和心入手。

尽管在理智上，我们能看到改变带来的好处，但是光有认知是不够的，还需要被人触动情绪。

再强调一次，无论逻辑多么正确，光有逻辑是不够的，再多逻辑也是枉然，必须换种方式影响人。

激发改变

人类倾向于抵制改变，因此通常而言需要一个以痛苦或苦恼形式出现的强大刺激 —— 不适程度压倒了固守现状带来的“次级收益”（维持哪怕不那么好的现状带来的心理上的好处，比如同情和关注）。强大的刺激也许是家庭矛盾、健康问题、受到处罚、意外事故、孤立感导致的的无助感和不安全感、工作中的问题行为、某个亲近之人遭遇不幸，或者日常争吵和挫折等等。

负面情绪让人们意识到，不良行为模式如果持续下去会有什么后果，于是现状变得比较难以维持了。当偶尔的不满变成了持续的不满 —— 人们就再也不能否认什么了。过了某个临界点，人们会出现一种“啊哈”体验 —— 那一刻，他们终于弄清怎么回事了。他们清楚地看到，时间的流逝、行为的微调，都不能改善处境 —— 确实，如果不做什么大改变，处境会变得更糟。

然而，这个领悟 —— 要让事情好转，必须下猛药 —— 并非总能自动迫使这些人采取行动。这个认识通常会启动某种心理过程，让人们愿意考虑：非得像现在这样吗？有没有其他可能？当他们终于做出改变，从否认到承认并非一切都很好，他们就开始评估处境了，这个评估过程可能伴有强烈的困惑感，甚至伴有抗议感。渐渐的，一个比现状更好的其他可能开始形成。

接受需要改变这一点是不可不走的第一步，但是这一步本身并不能保证后续的行动，人们需要一个以某种危机的形式出现的推力 —— 激发事件。激发事件往往是相对微小的，是最后一根稻草，让一个长期不满的人跨出早就该跨出的那一步，只有回想起来才会被视作里程碑。

创造包容环境

改变如此之难，即使动机再强，我们也很难凭借一己之力做到。因此，改变的下一步是，让其他人参与进来，帮助我们改变。公开表决心非常关键，因为这样做有两方面的促进作用：一方面可以督促本人，另一方面也可以让有关人员形成一个“包容环境”，提供一个过渡空间来容纳立志改变的人的情绪体验。

重建内心剧场

重建防御方式：首要挑战是确认防御行为的模式，弄清它们为什么出现，然后抛弃它们。人类天生习惯使用过去习得的手段来获得满足。不幸的是，不久，这些策略就不再有用了，问题出现了，有时长远来看还会带来灾难。然而，为了改变，人们必须首先认识到这个防御行为，理解其根源，建造更好的应对机制。确认出防御反应后，下一步是摆脱它们。

重建情绪情感：第二个方面与我们如何体验、表达情绪情感有关。重建情绪情感，就必须探索幻想中语言的、非语言的、生理的和行动的倾向。情绪反应，可以既有有意识的部分，又有无意识的部分；可以给贴上标签，也可以一直保持未知。我们必须不断问自己 —— 某些情境会激发什么情绪？某些类型的情绪反应会导致冲突吗？表达某种情绪时，我们在生理上有何感觉？有其他方式表达情绪吗？

重建自我认知：第三个方面是重建对自我的认知 —— 自尊和自我形象。随着时间的过去，我们形成了一些期望模式，或者一些有关别人会如何对待我们的认知。这个把经验组织成期望模式的过程，自婴儿时期就开始了。这些模式具有自我肯定的性质，决定着我们将来如何与他人交往。对别人如何看我们以及我们如何看别人有一种消极的认识，可能会导致严重的人际问题。为了改变这种不良模式，我们必须找出其根源，重建我们对自己对他人的认识。

评估情境

当我们努力改变自己，我们需要反复问自己一下问题：

· 压力情境下，我习惯采用什么防御方式？这些防御方式，哪些可以或者应该改变？

· 我经常体验到什么情绪情感？我如何更有效地表达这些情绪情感？

· 我如何看自己？我接纳自己吗？我认为别人怎么看我？我能否诚实地评估自己吗？

这些问题很难，为了得到答案，我们需要帮助，包括来自别人的探询和肯定。

内化改变

当发生改变之后，人们面对的挑战是如何巩固成果。重建内心剧场 —— 这个内心转变只有在内化了新的看事情的方式之后才能发生。内化是个渐变的过程，在这个过程中，个体理解了与他人之间的互动，并在内心形成有关这些互动的表征。

工作坊上的内心之旅，目的就是学会在考虑现实要求和社会要求的前提下争取更多的个人自由。我们面临的挑战是，在适度的控制下觉得自由，这意味着我们愿意从外界控制我们的冲动变成由我们自己来控制。我们一开始面临的挑战就是，制造更多的选择余地，那就是心理健康的本质。最终，我们学会认识我们的冲动和行动，拥有我们自己的人生。

结语

我们认识到，活得充实 —— 重塑自己 —— 不仅是有幸发到一手好牌。相反，尽力打好手中的牌，才是我们的能力所在。充实生活的秘诀是（如果有这种东西的话），多笑、多玩、欣赏美的事物、拥有深刻的友谊、享受天伦之乐、不管做什么都乐在其中。重要的是旅程本身（也就是人生），不是目的地。我们如何处理不可避免的障碍，将决定我们的旅程有多丰富。而且，正如我们发现的那样，当我们踏上自我探索之旅，就会发现大部分障碍都是人为制造的，通常是由我们自己。我们可以改变它们，只要我们想。我们可以从经验中学习。

《组织的反思》读后感(三)：跨界看组织发展

在经济学、管理学和心理学的交叉领域另辟蹊径，作者着眼于组织中人格与群体动力的因素，与当前红的发紫的“组织发展（OD）”有异曲同工之妙。用OD的视角对书中的内容重新做个梳理，发现它是在自然和开放系统视角下，揭示了隐藏在组织中的个人动力、群体动力以及干预手段。

第一、 群体动力的基本假设与基本概念

1、 三个基本假设：理解深层的心理活动和人际互动，需要从冲突、防御、张力和焦虑着手。群体情境下要研究三个基本假定，构成了组织动力学研究的基石，发生在无意识水平。分别是：

1） 依赖：领导者或者组织能够而且应该提供类似于人生早期父母提供的那种保护和指导。

2） 战逃：组织世界充满危险，组织参与者必须时刻准备出战或逃跑。

3） 配对：与心目中强大的人或群体配对，将有助于个体应对焦虑感、疏离感和孤独感。

2、 洗脑或变革的过程：解冻、改变、再结冻。

1） 瓦解阶段或者退化阶段，服从方的防御结构渐渐奔溃，生出一个强烈的需求——满足升级了的依赖需要。在这个阶段，改变动机被诱导出来。在洗脑中，通常用社会隔离和感官剥夺促进这个阶段。

2） 认同施暴者的信念和态度，改变发生，在新信息的基础上制造出新反应。

3） 再冻结，新反应得到稳定和整合。

3、 从众：从众的基本前提是，个体既想要自己的认识是正确的，又想要满足群体的期望。主要动力是——逃避惩罚（比如他人的拒绝或嘲笑），害怕分离，获得奖励（比如满足依赖需要）。如果发现我们与他人的认识不一样，我们的稳定感和安全感就很容易受到威胁；他人的行为是恰当行为的唯一标准、现实的唯一准则，我们就想顺从。

4、 群体发展的三个阶段：

1） 依赖阶段：成员指望领导者提供指导；

2） 战逃阶段：成员开始用各种方式抵制领导者指示的战逃阶段；

3） 配对阶段：群体凝聚力大大增强。

5、 组织防卫：当组织焦虑水平上升，经理人一般就依赖现有结构（规章制度）程序流程、组织架构图、工作说明以及组织特有的方式解决问题）包容焦虑。当现有的结构提供不了足够的包容，当没有机会讨论解决浮现的问题——组织中的人就会卷入退化防御，比如分裂、投射、转移和否认。社会防御的目的是，改变或者缓解强烈的紧张以及诸如焦虑、耻辱、内疚、羡慕、嫉妒、愤怒、低自尊等情感，当社会防御成为主要操作模式，组织就会遭殃。它们也许可以达到某个目的，但是变得官僚主义了，模糊个人和组织现实，让人们亡故内心体验。虽然可以降低焦虑感，但是也会用控制和无人情味替代同情、共情、清醒和意义。

第二、 关于改变的精神动力

1、 心理三角：人类心理是三股力量的相互作用，认知、情绪、行为。这三个力量场将决定我们的内心剧场上演哪种剧本。剧本的编写，回应了我们的动机需要系统，我们做选择，依据的就是这个动机需要系统。除了基本动机，依恋/归属需要、探索/肯定需要直接而强烈地影响着我们的职场行为。任何改变想成功，必须在认知和情绪上撼动经理人，要改变行为，必须从脑和心入手。在理智上，我们需要看到改变带来的好处，但是光有认知是不够的，还需要被人触动情绪。（团队的作用就是，形成学习圈，强化好行为。）

2、 冲突三角：为了理解一个人的人生中为什么出现某个焦点问题或者中心主题，我们需要看看冲突三角，这个三角是人类境况的一部分。不可接受的感觉或者冲动，会引起焦虑，进而引起防御反应。讽刺的是，这些防御反应只让人模糊地意识到它们在防御什么，因为正是不可接受这一性质让那些不可接受的念头和愿望很难进入意识层面。然而，它们会引发焦虑。防御行为的目的就是，避免意识到或者体验到那些不愉快的想法或感受。防御反应的一个简单指标是，当某个问题被人提出，就迅速改变话题。作为心理侦探的一个任务就是，弄清人们在防御什么。驱使人们行动的深层幻想是什么？

3、 关系三角：每种情境都存在两种关系，第一是个体与他人之间的“真实”关系，第二是移情关系。前者是后者的背景。移情代表着混淆，混淆人物、时间、地点。没有哪个关系是全新的关系；我们所有的当前关系，都和我们过去与首要抚养人之间的关系紧密相连。随着我们一次又一次激活过去与首要抚养人的关系，我们像对待过去的某个人那样对待当前的人。不管我们是否喜欢，这些过去的关系成了我们人格中起组织作用的主题。“过去的”重要他人，治疗师/教练/“现在的”重要他人/其他参与者，本人。

4、 让改变发生：重塑防御方式、重建情绪情感、重建自我认知。通过卷入他人，共同通过学习圈与包容环境，打造过渡空间，促进改变。

1） 重塑防御方式：确认防御行为的模式，弄清它们为什么出现，然后抛弃它们；问自己：压力情景下，我习惯采用什么防御方式？可以看出某些模式吗？这些防御方式，哪些可以或者应该改变？

2） 重建情绪情感：与我们如何体验、表达情绪情感有关。探索幻想中言语的、非言语的、生理的和行动的倾向。情绪反应，既有有意识的部分，又有无意识的部分；可以给贴上标签，也可以一直保持未知。所有这一切变异说明，我们有很强的可观察性。我们必须不断问自己：某些情境会激发什么情绪？某些类型的情绪反应会导致冲突吗？表达某种情绪时，我们再生理上有何感觉？有其他方式表达情绪吗？可不可能角色扮演某些情绪困境；

问自己：我经常体验到什么情绪情感？我如何更有效地表达这些情绪情感？

3） 重建对自我的认知——自尊和自我形象。我们有一些期望模式，或者一些有关别人会如何对待我们的认知。把经验组织成期望模式的过程，自婴儿时期就开始了。这些模式具有自我肯定的性质，决定着我们将来如何与他人交往。我们如何构建现实，往往决定着我们会面对什么现实。

问自己：我如何看自己？我接纳自己吗？我认为别人怎么看我？我认为自己处于下风吗？我能够诚实地评估自己嘛？

第三、 关于介入的假设、模型、类型与手段

1、 介入工作的前提假设：理性是错觉；所见未必就是所得；通过过去、理解现在、塑造未来；移情和反移情关系非常重要；我们都有盲点；过去决定现在。

2、 可参照模型：心理动力学概念：精神分析理论、短期动力学心理治疗；悖论干预；积极重构；群体动力学理论；行为/认知干预；欣赏式探询；管理理论；动机访谈。

3、 介入类型：

1） 个人层面的干预：探索自己的需要、动机、欲望、技能和思维，促进来访者发生真正而持久的变化。——冰山下的自己。

2） 团队层面的干预：帮助组织内部的团队，围绕组织面临的关键挑战，提高合作水平、改进绩效。弄清有效团队的特点；把个人绩效与团队目标结合在一起；明确每个成员扮演的角色；更好地处理冲突；帮助新成员融入团队；提高决策质量；应对虚拟团队和跨职能团队面临的挑战；提高沟通质量；促进彼此信任和尊重；让团队接受提供反馈、头脑风暴、挑战信念等做法；提高团队会议质量。

3） 组织层面的干预：释放创造力、鼓励创新；培育一种积极性强、绩效高的工作环境；打造有意义的组织价值观；成为最佳雇主；实现新的战略目标；帮助建设领导人才梯队；如何管理网络型组织；打造教练文化；实施继任者计划；并购公司的文化整合、团队整合和部门整合；打造学习型组织。

4、 介入流程：

1） 收集数据：收集以下数据：组织中的人的互动方式：把移情和反移情表现用做基本的体验和诊断工具；心理防御：作为一种对抗不受欢迎的感受或幻想的心理防御，投射认同是一种沟通模式，也是一类人际关系。一个人或者一群人的隐秘念头在另外一个人或者一群人身上表现出来。

2） 识别主题：个人内心剧场、组织剧。在多个层面制造意义，有助于理解个人和组织行动和决策的原因和结果，让组织各个层级的人都理解了现在与遥远过去之间的联系，大规模的变革就更有可能成功。

3） 处理阻抗：表面的能够说清楚的问题往往隐藏着复杂很多但不能言说的问题。力求让组织领导层对自己的行为感兴趣并理解自己的行为。

4） 干预手段：包括重构、鼓励、设想、排演等。具体而言，重构是一种认知手段，帮人淡化或者回避令人痛苦的情境，提高自尊；鼓励通过安慰、表扬和共情式评论实现；设想是利用假设的方式经历一次情境，有时辅以角色扮演；排演是想出更恰当的应对方式；对质和澄清，指向有意识的东西；诠释，弄清隐秘的连接，诠释的关键是，坐在热椅子上的人认为，学习圈是安全的试验场所，其他参与者和主持者着实为自己着想。

作者是管理界的弗洛伊德，希望通过关注到人和群体的因素，从而塑造健康而有活力的组织。现在OD如此流行，的确应该从这个角度多多借鉴和学习。