《项目管理知识体系指南》的读后感大全

《项目管理知识体系指南》是一本由项目管理协会 (Project Management insti著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 128.00，页数：612，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《项目管理知识体系指南》读后感(一)：随便记记

整本书想一本字典，概念一堆，只提点，不详细说明，只能拓展思维方向，很难结合实际问题。

我看过的其他书籍和演讲都有这书的影子，权威性不容置疑，随便抽几个点出来结合实际应用就能写出一本几百页的新书了。

《项目管理知识体系指南》读后感(二)：项目管理思路梳理

很系统的介绍了项目管理知识体系，内容有层次，涵盖了项目管理体系的方方面面，缺少深入的介绍、案例分析，适合知识点梳理，但需结合实践经验或案例分析去反复琢磨。辛西娅有一本配套的项目管理实战工具可以补充参考（书中多是表格模板）

《项目管理知识体系指南》读后感(三)：纯阳书评第510期《纯阳子聊项目管理之风险管理（四）》

上一期和大家分享了项目管理中的成本管理，本期接着聊另一个话题---风险管理。风险管理的特点是两个，一是涉及所有领域，二是需要很强的经验和洞察力；风险管理的精髓是一个，要有体系，具体内容如下：

第一、风险管理涉及所有管理领域

项目勿松懈，事事关风险。PMBOK其他九大管理领域，任何一个都与风险管理有着丰富而紧密的关系，进度管理有进度延期的风险，质量管理有质量不达标的风险，成本管理有成本超支的风险，采购管理有采购不到位的风险，范围管理有需求失控的风险、人力管理有团队失能的风险，沟通管理有沟通不足的风险，所以任何领域出问题都会带来项目风险，任何领域有风险都意味着项目整体有风险，项目风险管理覆盖了项目管理的各个领域、各个方面。

第二、风险管理需要经验和洞察力

风险包括三种类型，分别是已知的已知、已知的未知和未知的未知。已知的已知是指那些逻辑清晰、因果关系明确、几乎必然会导致严重后果的风险，比如说方案设计需要一名同时具有供应链和财务知识的高级工程师，如果项目经理却安排了一名仅熟悉供应链的顾问，那么这种安排就会为项目带来进度和质量风险，因为这种风险是一张明牌，所以是已知的已知。

已知的未知是指那些逻辑成立、存在较大发生概率但不知道何时发生的风险，比如说项目经理为方案设计工作安排了需要的高级工程师，但是在工作开展一半的时候，该工程师因个人原因突然不能继续工作，那么这种情况也会为项目带来进度等相关风险，因为这种风险表现为一种较大可能性，但事先无法准确判断是否一定发生，所以是已知的未知。

最后一种未知的未知，是指一种我们正常情况下事先无法想象的风险，比如19年新冠的突然爆发对项目的影响。

风险管理主要管的是前面两种情况，无论是已知的已知，还是已知的未知，显然都需要管理人员首先具有足够的经验，如果经验不足，甚至是没有经验，那么项目经理往往容易两眼一抹黑，在风险面前懵懵懂懂，连有效的风险识别也谈不上，跟没法去讲对风险的有力处置和应对。

其次，经验只是为风险管理打了个底，只是让项目经理经见的多了一些，但是有效的风险管理还需要很强的洞察力，能够察微见著、一叶知秋，能够具有发散性思维、关联性能力，洞察到眼前现象与当前目标的互动关系。这种功夫不是经验多，就自然会有的，还需要长期的主动锻炼和自觉磨砺。

第三、风险管理的精髓是形成一个体系。

风险管理涉及到一个项目的方方面面，只要有任何一个方面出问题，项目风险管理就没有到位，项目都会出问题。所以风险管理不能碎片化，需要形成体系，需要结构化管理。

这个体系的关键是形成两个融合，第一个融合是风险管理领域内部的垂直融合，即要形成风险管理的PDCA，包括风险计划、风险识别和分析、风险对策和应对、风险计划的迭代升级。

第二个融合是要在其他专业领域中形成横向融合，既要把其他领域中的工作与风险和重点事项融为一体，风险事项的识别和分析、对策和应对既是风险管理工作的一部分，也成为专业领域工作的一部分。从而让风险管理工作与专业领域工作自然地融为一体。

综上所述，风险管理涉及所有领域，需要很强的经验和洞察力，其管理精髓是形成一个体系。

《项目管理知识体系指南》读后感(四)：按部就班，水到渠成——PMP备考感悟

7月26日出结果的这天，我大清晖1606徐汇二班微信群里炸开了锅，各种讨论各种晒邮件晒成绩发红包庆祝，从来没有这么热闹过，过不多久，群里又会趋于沉寂，我在群里不算活跃，但想到这里还是有些感触，然而这也正常，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，《史记·货殖列传》老早就为人类行为模式的根本动机作了朴素的注解，在当下这个快节奏的时代，每个人都有太多要忙的事情，但因为在清晖的这段温暖的PMP备考经历，受十一奶奶之请，我整理了一下备考感悟，希望能对后来人有点助力，也给自己留下纪念。

我的考试成绩是1M4P，启动过程组M，有点遗憾。回顾在清晖1606徐汇二班的整个学习及备考经历，从3月底报名开始，到6月25日考试结束，这不长不短3个月的学习旅程，对比较忙碌的职场人及拥有着东方思维的国人而言，实在也谈不上容易，其实参加PMP培训及考试本身就是一个项目管理以及系统工程，但回头想想，通过考试拿到证书也没有最初想象的那样困难，在清晖的学习经历，我最大的感悟就是，按部就班的按老师安排的学习计划看书做题学习讨论，最终通过PMP考试拿到证书就是水到渠成的事情，结果毫不意外，个人觉得恰恰也是清晖的专业之处。

言归正传，说点有实际内容的，我细细梳理了自身学习过程中对获取知识及考试成绩有贡献的因素，绞尽脑汁来设想了以下我称之为生态系统类的学习模型，不知可否较为全面客观的说明清晖课程设置对PMP学习过程分解的本质要素：

三次阅读：

课程之前的PMPBOK通读 伴随课程进展的精读 课后薄弱处的强化点读（结合讲义）

7次大课：

5天的PMPBOK精讲课程 2次模拟考试及解析课程

5 2模考：

5套课后模拟卷 2套课堂模拟考

5次语音课程：

5次左右的YY语音课程（四次串讲及一次课后模拟卷解析）

其他：(重要！)

群共享里的总结性资料

知识点的梳理升华及相关学习考试技巧总结

QQ、微信群知识点及易错题讨论及每日一题讨论讲解……

以上5个要素每一个单独所起的作用很容易想透，在此不过多赘述，我更想说的是它们之间彼此助力和相互促进的关系，这也是我称其为生态系统类学习模型的原因，复杂庞大的生态系统总比单一迷你的生态系统抵御风险的能力大的多的多。所以在实际学习备考的过程中，可以根据自身的情况自由选择和搭配（比如你的时间多还是少，适合看书还是做题，讨论记得深深刻还是独自复习等等），多头并重，当然一般而言，形式越多样，实际投入时间越久，效果就越好！

梳理了整个学习模型后，我们来看看具体的学习策略，如何在时间和精力有限的情况下保证学习效果，《孙子兵法》有云：“凡战者，以正合，以奇胜。”其基本原理事实上是普遍适用的，如果把PMP学习备考看做人生战场上的一场局部战役的话，何谓“正”？阅读中的精读和强化点读，几次大课，几套课下课上的模考考等，这些就像空气、食物和水，是对PMP知识点的正确学习理解的基本保障，能确保你的整个学习过程基础夯实；那何谓“奇”呢？语音课程的查漏补缺，“其他项”里的各种技巧、错题集的整理和归纳，还有群组里的各种讨论和每日一题，以及在学有余力的情况下根据自身情况的整理总结等等。

有了如此完善的生态类学习系统的保障，有策略的学习精力时间的分配，再加上我们美丽细致的班主任十一奶奶综合保障，以及明明可以靠脸却偏要靠实力的女神Alice的助力，清晖PMP的学习之旅绝对是如虎添翼，根本就是想不过都难！又回到之前说的：按部就班，水到渠成！

最后用一首小诗表达对清晖，对十一奶奶，对A姐，对清晖创始人傅老师（我们这期很幸运，大课主讲是傅老师）的感谢——

飞入清晖天空，

绽放自信笑容，

人生就是与众不同，

成功本在意料之中！

清晖1606徐汇二班学员 一坛酒 于2016年7月27日

《项目管理知识体系指南》读后感(五)：纯阳书评第508期《纯阳子聊项目管理之成本管理（三）》

上一期和大家分享了项目管理中的质量管理，本期接着聊另一个话题---成本管理。相较于其他管理领域，成本管理的特点是三个最，一是老板最在乎；二是最有技术含量；三是实际项目中管理最不得法，具体内容如下：

第一、老板最在乎

老板可以有1万个角色，但是第1个角色首先而且必须是生意人，毫不夸张的说一个合格的老板就是以挣钱为生，所以对于项目他最在乎两件事：项目收入是多少，成本又是多少；怎么能提高收入，如何能降低成本。但凡能够给老板合理控制成本的都是好同志，能够少花钱、多办事的是亲爱的同志，那种办事就会花冤枉钱的是需要维修的同志，那种钱花了事儿砸了的就是需要还给社会的同志。

第二、最有技术含量

成本管理最有技术含量的理由有两个，第一个理由是成本管理非常特殊，与任何一种其他管理紧密相关，任何一种其他管理的管理质量最终都会体现在成本管理之中。比如进度管理中项目活动顺序的安排情况、关键路径的界定情况、整体计划的制定情况、执行过程中的动态管控情况都会对成本管理产生直接影响，如果因为项目活动顺序安排不合理出现了窝工，那么就会导致工期延长，成本上升。再比如在项目质量管理中，如果由于项目方案把控不到位，以至出现了方案设计质量不高，考虑不够全面，导致已开发完成的功能推到重来，出现重大返工，那么项目成本就会大幅上升。

显然，因为项目其他领域的管理都会对成本管理产生重大影响，所以要想真正搞明白、搞得定成本管理，项目经理就必须精通所有领域的管理，不可以出现知识结构上的缺失和实践经验上的缺口，所以成本管理最有技术含量。

第二个理由是成本管理本身也是一门独立的学问，有着额外的方法论和经验要求，需要掌握成本估算、成本预算和成本控制这三把斧头。

成本估算是成本预算的基础，其难点是确定性不足，所以成本估算的精髓就是确定性不足，要靠经验和工具来补。一方面要依靠高水平人员的经验判断，另一方面要注意积累沉淀、迭代优化成本管理计划模板之类的工具，两者缺一不可，但是要逐渐向工具化努力。

成本预算是成本控制的基础，是在成本估算基础上进一步细化、精化的产物，其精髓是要演练和指标。一是要结合具体活动预先演练项目成本，做到对项目活动和活动的成本计划了然于胸，清清楚楚；二是要积极制定成本控制的指标，在项目的各个阶段设置成本控制检查点，为成本控制提供抓手。

成本控制是要管控并优化项目执行过程中的成本，包括两部分内容。一是通过对比、检查、纠正项目预算与实际成本的偏差，尽量把实际成本控制在计划和预算之内。二是在项目中通过动态优化项目计划、及时防控项目风险、有效管控项目质量、有力监控人员产出、积极推动团队协作等动工作，达到控制成本上升，节约项目投入的目的。

第三、实际项目中管理最不得法

有了第二条，第三条将成为一种必然。技术含量最高，必然也会成为项目管理中的难点。有的项目管理者有成本管理意识，但是缺乏正确的成本管理知识体系。把成本管理和其他管理割裂开来，没有认识到进度管理、质量管理、风险管理、团队管理其实都会影响成本管理，甚至都是成本管理，在成本管理上南辕北辙，为了省事，弱化或者忽略了质量管理和风险管理，结果导致项目遭遇重大返工，带来了成本的大幅上升。

有的项目管理者有成本管理意识，也知道成本管理的正确姿势，但是由于项目经验或者能力不足，做出了误判，结果导致项目失控。

还有的项目管理者压根没有成本管理的意识，甚至都没听说过项目管理中CPI是怎么回事，指望这样的项目经理抓好成本管理无异于水中捞月。

这个世界就是由戏剧组成的，项目成本管理的戏剧就是这样，老板最在乎的却又是管理最不得法的。