如坐针毡：我与通用电气的风雨16年读后感精选

《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》是一本由［美］杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）、埃米·华莱士（A著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：79.00，页数：336，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》读后感(一)：时代造就英豪

时代造就英豪！换句话说，几乎每个企业都是“随波逐流”的，个人在一个大公司里所能起到的作用是有限的。近看近两年的黄光裕对于国美，远看当年的GE换帅，都是如此。伊梅尔特接管GE的那个年代已经是现代管理学非常成熟的时代了，这导致了每个世界级公司的核心运行机制都大同小异，哪怕是韦尔奇一直不退休，01年以后的那些年，也不一定比伊梅尔特强多少，同样，01年GE换帅的时候即使换成另外两个竞争者鲍勃·纳德利或者吉姆·麦克纳尼接任，我依然认为GE的走势也不会有太大的改变，当今世界的商业环境，已经不适合一个综合性的超大公司了，反而需要的是在一个领域足够专注的公司，企业需集中力量以压强原则持续多年发力，坚持长期主义，才能生存下去。所以，伊梅尔特并不需要如坐针毡，坦然接受即可。

《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》读后感(二)：书摘

我喜欢引用迈克·泰森的话：“人人都有美好的打算，直到被迎面痛击。”诀窍是，哪怕被揍得耳朵里嗡嗡响，也要对新想法保持开放态度。 我一直相信，成功的重要决定因素之一，可以从一个人怎样回答以下三个问题中看出：你学习的速度有多快？你能吸收多少？你将给周围的人带去什么？ 把焦点放在员工能控制的问题上。 在整个职业生涯中，通常你只能碰到极少数的领导者同时兼备三项能力：创新能力、执行能力和人才培养能力。 该怎样“进行”系统化思考呢？首先，你必须超越单纯地观察事件或数据，进入另一个层次的探究：识别行为模式以及驱动这些模式的结构。 对于一家大型上市公司来说，开展有机的培植性投资，要比收购困难100倍。我们必须招募新的人才，重新分配资金，创建并整合新的文化，建立新的流程，而且全都要同时推进。 2013年，数字领域的杰出创业家、人工智能软件平台及应用公司C3的创始人汤姆·西贝尔（Tom Siebel）和我谈起了通用电气数字领域的努力，他说：“杰夫，你的目标瞄得很准。但你永远无法在一家大公司内部做到这件事，你的公司不允许你那么做。”他说得再正确不过了。

当我们迈入这个技术变革的时代，领导者必须敢于在无法确定回报的情况下投资。

我那时大胆地跟安德森争论说：“软件永远没法吃掉这台发动机！”我错了。在2020年新冠肺炎疫情大流行期间，网络会议软件Zoom飞速发展，商业航空被碾得粉碎。

和与你共事的人建立强有力的人际关系，需要两样东西：时间和真相。你必须花时间，也必须说出真相。

我经常告诉高层：“如果你重视诚信、绩效和变革，你的员工也会这么做。如果你有雄心，能够造就卓越，能够做到四件事——想象、解决、建设、领导，那么你能创造一家伟大的公司。”我的观点从来没变过：一切从你自己开始。

真正的全球化，需要把权力从总部转移到现场，它要求你信任那些你无法近距离亲眼见到的人。

（1）理解你的人在做什么；（2）强化整合者（即能跨职能完成任务的人），为他们提供资源和权力；（3）提高可用权力的总量——在创建新的工作角色时，赋予人们权力，而不是从他人手里夺取权力。

（1）设定明确目标，刺激共同利益以便于合作，增进互惠；（2）让未来的投影变得更长，也就是说，让人们更直接地承受自己行为所带来的后果；（3）奖励合作者，谴责不合作的人。

每当有人让我推荐关于商业领导力的书，我总会推荐他们去看军事史，因为在那些书里，所有的事情都出了错。

下一任首席执行官的成功与否，不在于他们当下知道些什么，而在于他们的学习新事物的速度有多快，适应性有多强。

·对于你的领导方式，你现在的团队最欣赏的是哪一点？ ·你将推动包括资本分配或投资组合管理方面在内的哪些战略变革？ ·你认为通用电气文化里最有益也值得你加以保留维护的方面是什么？哪些方面你打算改变？ ·你收到的最苛刻的个人反馈是什么？ ·你怎样学习？

专注于解决客户的需求，与同行建立世界级关系，永远要比你想象得更大胆。

我认为领导力最重要的元素之一就在于选择听取谁的意见。

每年春天，我都会告诉学生们，在这个混乱的世界里，领导者必须把许多相互矛盾的事情做好，也就是同时掌握互为冲突的原则。

《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》读后感(三)：执掌巨头企业的风雨16年

看到书名“《如坐针毡》--我与通用电气的风雨16年”引起了我的好奇心，看了简介后了解到本书原来是由通用电气前任CEO杰夫·伊梅尔特亲自执笔，详细记述了自己从2001年接任这座百年企业的一把手后16年来的重大决策历程，不禁让我更加想一睹为快，从风风雨雨一路走来的当事人身上学习宝贵的经验和教训。

杰夫·伊梅尔特和通用电气的缘分，可不止这16年，他的父亲也是通用电气的员工，从小就和通用电气有着不解之缘，毕业后便去到通用电气公司工作，在多个分公司轮过岗，可谓经历丰富，经历了6年多的CEO继任者考察选拔，最终被任命为接替杰克·韦尔奇的下一任通用电气CEO，由此开启了执掌通用电气这座百年巨头企业的风雨16年。他的前任杰克·韦尔奇，曾被誉为“20世纪最优秀的职业经理人”，通用电气多年来在杰克·韦尔奇的带领下不断壮大，每年保持高增长，为投资者们带来超高回报，在这种情形下，伊梅尔特受命接替杰克·韦尔奇承受的压力可想而知，而通用电气是否真如它以往的表现一样，真的是实力超群、牢不可破呢？

实际上在通用电气任职多年的伊梅尔特深知通用电气大部分利润来自于通用电气金融公司，利用债券等金融投资产品赚取丰厚的利润，而在工程科技、创新研发等方面的投入和重视程度远远不够，从长远来看，这对公司是很不利的，因为金融资产都是虚拟资产，利用买卖价差来赚钱利润，实际并不产生真正的产品和实物价值，风险会很大，一旦泡沫破灭，将会带来重大损失。同时，如果公司和其投资者过于倚重金融带来的收益，而放任通用电气在其老本行方面的技术实力落于人后，那一旦有其他竞争者参与进来抢占了通用电气的市场份额，那对公司也决定是巨大灾难。伊梅尔特对这一点非常清楚，所以在他上任伊始就顶住各方压力，着手重振通用电气的科研实力、弱化金融公司影响。

对伊梅尔特最钦佩的一点是他的前瞻性和务实性，在美国当时的背景下，金融行业炙手可热，且通用电气已多年来凭借金融公司赚得盆满钵满，大多数人赚快钱赚花了眼，但伊梅尔特却能透过这些表象，深刻清醒地意识到金融杠杆背后的风险，未来通用电气的发展绝不可能倚靠金融，同时他极力推动通用电气回到科学计数的前沿，脚踏实地发展、优化自己的技术和产品，通过成立全球研发中心、拨款、招募人才等举措，力图让通用电气尽快摆脱对金融的依赖，这些都让我看到他是真正未来通用电气的未来在努力，而不是沽名钓誉，墨守成规，不负责任的首席执行官。

21世纪是个全新的时代，也是个多事之秋，伊梅尔特上任后的第二天，便发生了震惊世界的911事件、08年的金融危机席卷全球，许多百年企业轰然倒塌，尽管伊梅尔特本身有着出色的管理才能、丰富的经验、独到的眼光，他也无法预料和避免这些意外的发生，他能做的，就是当事情发生了，要怎么去应对和解决。尽管有时饱受外界批评与诟病，甚至他的前任杰克·韦尔奇也公开在电视上指责他，但我认为伊梅尔特的决策和所作所为，功大于过，已经尽到他作为通用电气首席执行官的使命了。

21世纪是机遇与挑战并存的时代，信息化、全球化的发展速度日新月异，世界在发生着翻天覆地的变化，新的问题也在不断涌现。在疫情当下，想要培养危机领导思维，学习一位优秀的管理者是如何做出决策，如何带领公司和团队走出困境的，那么，跟着伊梅尔特回到他上任伊始的办公室，一起经历执掌通用电气这座百年巨头的风雨16年吧。