《解密华为》读后感100字

《解密华为》是一本由余胜海著作，中信出版社出版的223图书，本书定价：42.00元，页数：2011-9，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《解密华为》读后感(一)：《解密华为》读后感之华为战略

最近在读余胜海先生所著《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：

在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：

1. 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市场。开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。

2. 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。

3. 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。

4. 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。

5. 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。

6. 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。

7. 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。

8. 坚决进入北美市场。虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。

实践证明：这个策略非常有效！

记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司。

《解密华为》读后感(二)：《解密华为》读后感之反思价格战

在写忧患意识这一章节中，描写了华为价格战的策略。读到这里，我感慨颇深：华为的这种价格策略，挑起了业内的价格大战，让很多家国际巨头不堪重负而纷纷合并、倒闭、重组；这种价格策略，也使得无数的通信人直接或者间接地受到了影响；这种价格策略，是残酷的、血腥的，是一种伤敌一千、自损八百的做法。作为一个通信业内的从业人员，我不止一次地诅咒过这种“损人不利己”的做法。但是今天，当华为已经成为紧跟在爱立信后面的业内老二的时候，再来看看HW的这种策略，我有了另外的一些思考。

首先，HW在发起价格战的时候，是在市场大环境相对较好，但是华为自身小环境相对较差的时候。

大环境好，说明那时候，整个行业的利润率较高，大家生活的都挺滋润，因此存在打价格战的条件和降价的空间。而低价格对运营商也有足够的影响力和冲击力；

HW自己的小环境不好，说明那个时候的运营商，还普遍存在大企业依赖的特点，对华为设备的接受程度不高。虽然HW可以通过自己贴心、周到的服务慢慢渗透，感动运营商，但那毕竟是一个慢功夫。只有价格战才能立竿见影，攻城略地，立刻产生效果，抢占市场份额，迅速打开局面。面对对自身不利的小环境，华为的策略是付出代价，先把平衡的格局打破，然后在乱中寻找机会，构建新的平衡。

其次，面对已经开始的战争，各家的准备情况和反应都不一样，而这些，恰恰是决定战争结果的重要因素。现在的市场格局也很好地证明了这一点。

作为价格战的发起者，HW当然是准备最充分的一家。任正非分别在2000年、2004年和2008年分别提出了“冬天”的警告，我想，这几次警告，任绝不仅仅是看到了整个产业格局的冬天，这里面，也有任对HW当时的市场策略考虑。价格战对于竞争的各方，都有很大的伤害。简单地用“伤敌一千，自损八百”来形容价格战的惨烈并不足够。面对自己挑起的价格战，任正非首先预警，同时在产品和服务的质量上痛下功夫，在以很大的代价打破市场旧格局的同时，捕捉到，并且牢牢抓住了新机会，使华为在市场的震荡中占得先机。

对于先前占尽市场先机的西方大鳄们，面对烧到自己地盘上的战火，却表现得行动迟缓、准备不足。他们很久才意识到HW是一个真正对自己有威胁的竞争对手。在此之前，对于这个中国公司所表现出的强劲攻势，他们更愿意象鸵鸟一样，把自己的脑袋埋在沙子里，假装听不见，也看不见。或者是用“产品不稳定，不符合电信级标准”的老借口来搪塞。却一直不愿意正视这个对手，一直不愿意真正地审视一下这个公司的产品、这个公司的服务、评估一下这个公司产品的性能价格比。同时，面对惨烈的价格战，这些西方公司所做的，也只是惊呼和抱怨，批评HW破坏了他们赖以生存的生态环境，却从不考虑自己是否也能和HW一样，用低成本，提供高质量的产品和服务。物竞天择，市场是最无情的。用户只会为能够满足他需要的产品和服务买单，在更好的产品、更低的价格面前，他们会毫不犹豫地抛弃当初的“亲密的合作伙伴”。当西方公司适应不了这个新的竞争环境的时候，他们的路就只剩下一条：被淘汰。

最后，我们也应该清醒地意识到，没有一个行业会是永远的朝阳产业。在通信行业，随着越来越多的供应商掌握了核心技术，即便是华为不打价格战，也会有其他的厂家挑起战争。因此，无论是厂家，还是通信人，都应该提前给自己准备好“过冬的小棉袄”，保持忧患意识，才是长久之计，才能在忧患中继续前行。

《解密华为》读后感(三)：拿出华为的坚韧精神开始写读书笔记！

豆瓣上写书评却不能像写邮件一样边写边保存，以至于我本来写到一半的书评因为不小心碰到键盘上的某个键消失了…真叫人抓狂啊。吸取教训，以后写东西都在word里面写，写好之后再贴在豆瓣里面好了。

脑袋空空，正是读书的好时候。

因为决定了自己未来至少2年的研究方向，所以，从今天起要开始尝试写自己的读书笔记，让自己的所读过的书真的为自己所消化，有所思考。

《解密华为》这本书虽然有吹捧华为和任正非的嫌疑，再加上里面很多枯燥的数据和专业词汇，对于我们这些对电信事业的外行来说，真的挺乏味的。可是，如果要初步了解华为这个神秘企业的前世今生，这本书还是比较有价值的。

就个人层面看，我认为，能为华为工作也许是件好事，也许并不是好事。说好事是因为华为有着家庭般的氛围、有思想的领导和诱人的员工持股激励机制，再辅之以把员工的人生与家国复兴大梦交织在一起，很多人都会为这样的机会而激动不已吧。说不一定是好事，是因为在这样一个讲究集体主义、讲究民族与国家情感的企业里，如果你的个性更倾向于乔布斯或者盖茨那种个人英雄主义风格和首创精神，那在华为你将是寸步难行。所以，绩效好的企业不一定对人人来说都是好的发展机会，而是要根据自身实际来看，寻找最佳的职业发展之道。

就公司层面讨论，我觉得华为的摸爬滚打让我对商战的残酷有了一定了解。为了活下去，不惜通过价格战把所在行业搅得天翻地覆。这就是华为的策略。我为任总的坚韧、自律、执着和对卓越的不懈追求所打动，也为华为员工为了攻克技术难关而吃住在实验室、为了打开市场连38美元的订单都不拒绝甚至还送设备给客户让其试用等等的努力而赞叹。可我也深深明白，任总的成功不可复制，华为的成功不可复制。我们能学习的永远是他们的精神和胸怀。

以下书中让我有所感触的语句：

华为要生存和发展，没有“灵丹妙药”，只能用别人看来很“笨”的办法，就是艰苦奋斗。

领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，她把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要向丹柯一样，引领通信产业前进的路。

面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。

只有具备牺牲精神的人，才有可能成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。

烧不死的鸟是凤凰。

板凳要坐十年冷。

什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。（惶者生存法则）

华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡。所以我们要韬光养晦。（即与“友商”进行合作）

过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也就完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗？”

坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

（任正非）

在分析华为的局限性时，任正非谈到了“人”的重要性，尤其是“一部分特别聪明的人”在一定的文化机制下，可能会被认为是“特别笨的人”，因为“他们超越了时代，令人不可理解”。

在介绍任正非早年经历的章节（第二章：华为教父任正非）：

即使在这样的环境下，任正非的父母依然坚持让7个孩子都上学读书，没有让他们放弃学业帮助支持家庭。父亲一直勉励任正非好好学习，养成了他勤奋上进、淡泊名利、崇尚知识的心态。

父亲叮嘱道：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大溜，以后有能力要帮助弟妹。”

在学校里，任正非结识了几位西安交大的老师，这几位老师经常给他一些油印的书看。任正非还自学了3门外语，当时他已经可以阅读大学的外语课本。他现在去欧美考察，洽谈业务可以不带翻译。

任正非在部队里除了学习文化知识之外还非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是“”时四卷本的《毛泽东选集》。

从重庆建筑工程学院毕业之后，任正非入伍，在军队里度过了人生最美好的14个年头。转业漂到深圳做生意，栽过跟头也被人骗过。1988年，43岁的任正非与几个志同道合的中年朋友一起凑了21000元创立了华为公司。对于大多数中国人来说，43岁已经可以开始考虑如何安排退休了。

1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《谁说大象不会跳舞？》这么简单。1998年，华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等8个项目。为此，仅顾问费一项，华为投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，华为为业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

销售是一段刻骨铭心的经历，没做过销售的人生是不完整的。

中国不缺少企业家，缺少的是有思想里的企业家。任正非就是当今中国最具思想力的企业家之一，他对老子和庄子有着深深的感悟，同时又对米歇尔•沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣。他提出，一个领导人重要的素质是方向、节奏。

“七反对”：坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学；坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对未经充分论证的流程进行应用。

任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。

狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。

托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在研究了美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。

杰克韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，亦磨砺他们的分析能力和领导本能。

其实，每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能出于什么水平，他都有提高的余地。

华为的员工培养：

1. 上岗培训：军事训练；企业文化培训（“你想做专家吗？一律从基层做起。”）；车间实习与技术培训；营销理论与市场演习。

2. 岗中培训

3. 下岗培训

成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才，每一个环节都需要企业付出心血。

什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。

产业报国一直是华为的追求，也是华为企业文化的重要内涵。

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能有价值。

破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。

任正非拒绝称500强，他要求公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，他说华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有进入500强的可能。

公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。

为什么在低增长时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业？奋斗是一个民族崛起的动力，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇用过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是有没有核心竞争力。

华为注重人才选拔，但是前三名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能不会被淘汰，但不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年赢利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。

让员工认同企业本身是非常重要的。很多企业都想以待遇、事业和感情留人。但这3各方面做好不容易，对企业领导人的要求非常高。企业可能没有足够的钱，但仍可以形成对员工的吸引力。这就是对员工的培训和未来规划。要让员工知道，3年以后，他能学到什么，能成为什么样子。

任职资格体系：

1. 用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准；

2. 它给员工开辟了多条职业发展通道；

3. 胜任力培养；

4. 为建立基于能力的薪酬体系打下基础

5. 可以产生“人才竞争”作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感到能力“不进则退”的压力，从而激发内在强烈的自我学习的动力。

在流程变革最艰难的1999-2000年间，IBM的管理顾问对华为管理上存在的问题做出了阶段性总结：“华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致他们试图通过各种组织调整和会议来解决问题。”

任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这以是一门需要研究的科学、一个需要经营的产品。华为的客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”，即一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为把这些别的企业不屑于用心的事固化到企业制度与文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。

为经营好客户关系，华为人无微不至。不仅服务到位，还在生活上对客户尽心尽力；能够从机场上把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。

当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品，特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又理顺了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业陷入危机时发生微妙的作用。

商业是人性的游戏，没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他登上了一个新高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何也体验不到那个高度的价值。

按照一般规律，创业的过程是“做减法”的过程，其中就包括创始人股份的逐步稀释减少。这个过程其实也就是“财散人聚”的过程，也是创始人不断获得其他加分的过程。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新公司，进行商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢掉市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还会有人开豆腐店吗？