《战略创新者的十大法则》读后感1000字

《战略创新者的十大法则》是一本由（美）戈文达拉扬 / （美）特林布尔著作，商务印书馆出版的平装图书，本书定价：48.00元，页数：295，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《战略创新者的十大法则》读后感(一)：听《战略创新者的十大法则》

这个听书的内容，是我所听过的所有得到app听书内容里面对于原书有最彻底解构的一个解读。因为书名中的“十大法则”，解读者完全没有提及。

关于战略创新，本书提出了三个关键词：借用、遗忘和学习。然后分别阐释它们的含义。

借用：很多企业都有他自己的基因，充分借用企业自身的基因，是战略创新的重要一步，解读者举的例子是腾讯借用了它自身“社交”的基因，创新了微信；百度也算是借用了它自身“算法和计算”的基因，目前在积极布局无人车。

遗忘：遗忘是更难的事情，书中提到了《创新者的窘境》的观点，为什么创新那么难？因为成功者会有惯性，而这些成功的惯性会成为他继续创新的绊脚石，所以才需要“遗忘”，书中提到一个公司是由：员工、组织、制度和文化组成的，对于制度和文化的“遗忘”会更难。

学习：遗忘是为了更好地学习，是迈向战略创新的最重要一步。

然后就是解读者的自由发挥时间了：解读者把“借用、遗忘和学习”说成东方文化的“见山是山、见山不是山和见山还是山”的三重境界。又把这三者对应到武侠小说里面的不同武功，的确是脑洞大开。

《战略创新者的十大法则》读后感(二)：战略创新一定要学会遗忘

一、战略创新要会借用

作者认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。

通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。

作者举了康宁公司的案例。康宁公司就是生产智能手机上所用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司，因为组织架构问题，推出的新业务CMT（微阵列生物芯片）一直被冷落一旁。因此，康宁公司做了调整：在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。这些调整体现了“借用”原则，CMT业务也由此得以快速发展。

战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为他们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。

有人说，在腾讯，种个扁担都能开花，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层，甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。

二、战略创新要学会遗忘

企业和人一样，也有记忆，我们称之为“组织记忆”。

组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度里，更存在于企业的文化中。步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西。在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，那么创新往往很难成功。

康宁公司CMT业务和公司传统的玻璃、光纤业务追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐，不需要有超高的良品率。但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。为了让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。

从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。

从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。

从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。

从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。

从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。

腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务。开发团队主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此，和QQ的逻辑有很大差别。

从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论说，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。

战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了。对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。

三、战略创新要学会学习

对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容易。这是由企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。

海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。

这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山；看山不是山；看山还是山。

人生的这三重境界和这本书里讲的战略创新有异曲同工之妙。

所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。

第一重，看新业务是旧业务，这是借用；

第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；

第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。

战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要和组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。

金句

1. 就像武林高手练功一样，成为创新高手也有三种方式：借用、遗忘和学习。

2. 战略创新要从改造组织基因入手，即创新组织的员工、结构、制度、文化。

3. 人生有三重境界：看山是山，看山不是山，看山还是山。创新也有三重境界：看创新是创新，看创新不是创新，看创新还是创新。

4. 创新不能妄自菲薄，把孩子和洗脚水一起到了。

《战略创新者的十大法则》读后感(三)：作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我

维杰伊·戈文达拉扬，美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评为“十年里重要的思想”。

作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。

1、战略创新要会借用

戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度可能是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。在战略创新过程中，组织中细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续起着决定性的作用。通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。

这些大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？戈文达拉扬教授在这本书里举了个康宁公司的例子。康宁公司就是那个生产我们手机上用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司。说起康宁公司，远远不止生产手机玻璃这么简单，它最先制造出了玻璃灯泡，使爱迪生发明进入千家万户，它还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及，它还制造出了世界第一根光纤，使光纤通讯得到了广泛应用。

我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块儿生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将之应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔。快速发展的基因科技行业需要一种非常重要的实验材料，叫 DNA 微阵列生物芯片，就是一个几英寸长的长方形玻璃片，上面覆着极微小的 DNA 样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求，所以康宁公司决定进入这个领域，组建了康宁微阵列生物芯片公司（简称CMT）。

康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是，由于康宁公司没有处理好 CMT 和传统业务之间的关系，使得 CMT 没能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。这主要表现在 CMT 公司的组织架构上。康宁公司最初派了三个管理者来领导 CMT 业务，他们分别负责 CMT 的研究、产品开发和销售，他们各自向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了 CMT 的创新业务和传统业务之间的矛盾。对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于 CMT 的创新业务。

因此，他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下， CMT 业务在相当一段时间里没有发展起来，直到1999年康宁公司高层换人， CMT 业务被冷落一旁的问题才被发现。新的康宁公司领导人重新定位了 CMT 业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理 CMT 的研究、产品开发和业务，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报，这样的安排让 CMT 业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在 CMT 和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使得 CMT 能随时得到传统业务部门的炮火增援。

康宁公司做的调整体现了几个借用的原则，值得我们思考。这几个原则是，在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。

2、战略创新要学会遗忘

在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。

为了让 CMT 的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助 CMT 忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。比如，康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到 CMT 做管理工作，而不仅仅是从事研究工作。这些生物领域的管理专家了解什么样的生物芯片产品有市场。再如，传统上，康宁公司特别强调计划的执行。

计划一旦制定出来，便要严格执行，很少根据市场情况做调整。由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制定出来后，可能很快就赶不上技术的发展了，为此， CMT 引入了创业公司的敏捷开发体系。首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品，然后，拿到客户的实验室让科学家们提意见，接着，研发部门快速改进和迭代产品，最后，向市场推出最适合用户需求的产品。

从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。

3、战略创新要会学习

对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。

海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。

首先，海尔通过官兵互选打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。用张瑞敏的话说，“即使不能把员工变成 CEO ，也能把 CEO 变成员工”。其次，海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革来打造一个有利于创新的组织结构。

第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍。例如，海尔的全员管理会计和日清体系能够让每位员工每天都看到自己的薪酬水平，人单合一的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围。两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔“经营企业的本质是经营人”的信念。

这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。第一重，看新业务是旧业务，这是借用；第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。