可视力经典读后感有感

《可视力》是一本由[日]远藤功编著作，中信出版的200图书，本书定价：28.00元，页数：2007-4，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《可视力》读后感(一)：让问题无可遁形

之前没有读过远藤 功的《现场力》，在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候，我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解，认为制造是附加值最少的一部分的时候，丰田却用自己的事实告诉我们“我们真的错了”！

随着丰田的精益生产方式的走红，大部分人都听说过“可视化管理”这个概念。但是我们除了在现场多挂了几块白板之外，我们是否真的理解了可视化管理背后的思想精髓，是否明白除了现场之外，可视化管理不是和我们的办公室员工无缘的？

远 藤功先生在这本书里面对“可视力”进行了详细的说明和介绍，整本书结构清晰，分为三个部分：什么是可视力？可视力有哪5种方法？如何强化我们的可视力？同时整本书中，远藤 功先生对伪“可视力”的一些做法，也进行了甄别，对推动可视力的过程中可能碰到的一些困难也进行了说明。

希望每个朋友都可以抽出一点时间来阅读这本不厚的书，一定可以受益匪浅的。

《可视力》读后感(二)：管理界面的可视力

『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』，是因为作者关注的是公司的『现场』，而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。

当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段，很多情况下不但没有增进解决问题的效率，反而用潮水一般的数据信息遮蔽了人们的眼睛，使本该可视化的问题变得不可视。

愚以为、『信息化』解决的是企业工作流程之『结构』的问题，而『可视化』解决的是促使企业人员真正主动将效率在现场达成的『界面』的问题。

东方企业与西方企业的显著不同就是，东方人（或亚洲人）更有主观意识、更容易被直觉和情感所影响。我们今天很多来自西方的管理学，是把公司『机械化』，将每一个个体视为理性单元的存在。而对于非逻辑思维背景的东方人来说，『人治』往往才是真正不可改变的现实。那么，在这种情况下，增进管理界面的『可视力』，不啻为一种增进企业人员主动性、从直觉和心理的层面上最大化企业效率的有力工具。

日本人的管理方式就是这样，往往看起来比西方管理学『土』很多，但你不能不否认它很实用。

《可视力》读后感(三)：可视力

第一章 什么是可视力

越是一流的现场就越有当事者的意识，当遇上各种问题的时候会主动探索解决的方法。而平庸的现场则只能将自己的工作范围界定在完成日常事务内，觉得出现问题时应该由谁来解决跟自己没有关系，甚至还可能有故意隐藏问题这类更糟糕的现场。

当然，企业里也有在现场的层面上解决不了的问题。这些当然是经营者应该承担的责任，但是要知道这种经营者要面对的问题并不经常会有，而通常只在市场环境与竞争环境发生重大变化的时候才会发生。

丰田汽车的安灯显示屏

公开问题、将发现问题的责任落实到个人、依靠团队解决问题。

IT系统是帮助企业实现可视化的良好工具，但并不是说引进了IT系统，可视化就能得以实现。

素质很重要，但事实更重要。

培养能主动寻找「一般人看不见的问题」的员工，是可视化的终极目的。

1.问题的可视化

异常、差距、迹象、真正原因、效果的可视化

员工技能分为四个层次：可以独立作业、能完成规定工作、能处理异常情况、能指导其他人。

2.状况的可视化

基准、阶段的可视化

3.顾客的可视化

顾客之声、对顾客而言的可视化

4.智慧的可视化

个人智慧、集体经验的可视化

5.经营的可视化

要看见「差距」必须知道「基准」与现在所处的「阶段」。「异常」的发生则总伴随有各种「迹象」发生。在解析「异常」与「差距」这些表面现象后，才能得到问题发生的「真正原因」，之后釆取措施才能「解决问题」。为此，需要「个人智慧」与「集体经验」，而测量其成效则必须看得见「效果」。「顾客」位于这个运营系统的入口和出口，这是因为决定运营质量的是顾客的态度，我们必须看见顾客。而「经营」是站在经营管理者的高度上监督管理运营的整体情况，向社会公开信息所需要的部分，所以处于最高的位置。

好的可视化：促进感受、促进思考、促进对话、促进行动

有效实行可视化的10个要点：

1.从整理现状开始

2.要拿「不想让人看到的东西」开刀

3.甄选可视化的对象

4.重视鲜活度和时机

5.分开使用「模拟式」和「数字式」方法

6.简单易懂

7.由现场当事人本人公开信息

8.真正的考验在「看见」之后

9.共享可视化成果

10.经营层带动可视化

可视化不是找责任人。

企业是一个由观察能力不全面的人组成的集体，所以做事不采取什么措施，「看不见」也就没有什么奇怪。