《理想团队第一课》读后感精选

《理想团队第一课》是一本由王二乐 / 乔锐 / 华莉 / 付玲娜著作，北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：68.00，页数：2021-6，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《理想团队第一课》读后感(一)：团队领导者的个人修炼

视人为人 示人以真！深受启发并深以为然，有时候在怀疑自己对团队成员的仁慈和关爱，和团队生产力到底有没有关系，看到那些压榨员工的人以为稳居高位时，也会迷茫。视人为人，让我回归了做管理的初心，也带来一点用本我做管理的坚定。 带团队的乐趣，不是让自己和大家都沦为带着面具的工具人，而且在此过程中，示人以真却依然能够用合作创造惊喜

理想团队第一课

评价人数不足

王二乐 乔锐 华莉 付玲娜 / 2021 / 北京联合出版公司

《理想团队第一课》读后感(二)：职场必备“技能”：直面冲突也是一种能力

刚成为小组主管的小陈最近特别苦恼，她所领导的几个小组成员，由于是刚从各个部门调来的，彼此之间默契度不够，所以大家在工作的过程中难免出现一些冲突。

她很担心这样下去会影响团队成员之间的感情，她甚至觉得都是因为自己的失职才导致有这种情况发生。

事实上，团队成员在磨合过程中出现冲突现象是很正常的，大家想法不同，难免出现意见分歧。

由四个团队教练（王二乐、乔锐、华莉、付玲娜）著作的《理想团队第一课》这本书告诉了我们一个道理：没有争论、表面和谐的团队，不代表就是一个健康的团队。人与人之间有思想的碰撞是好事，直面冲突，也是一种能力。

一、直面冲突

首先我们来区分一下不同的冲突表现，一种是积极的辩论，另外一种是消极的争吵，这两者性质完全不同，积极的辩论是大家奔着解决问题去的，而消极的争吵只是为了一争对错。

当工作过程中意见不同时，大家各抒己见，基于事情的辩论是好的，而仅仅是基于情绪的发泄，那么同事之间难免就会伤感情。

然而不管是什么样的冲突，与其避免，都不如直接面对。

不知道你是否经历过，人和人之间的相处表面看起来很和谐，可实际上彼此互相看不惯，有人选择疏远，有人会在背后说对方坏话。这种行为对于团队的建设来说，危害更大。

表面和谐不意味着关系好和团结，而发生冲突看起来虽具破坏性，但它也有不少好处。

俗话说：“不打不相识”，有时候正是因为这种矛盾，让彼此之间更加互相了解，而对于团队领导来说，解决问题比了解人心容易，成员的弱点和不足在争论的过程中也同时暴露了出来，他们各自的性格怎么样，处事的态度如何，了解清楚后也方便了后续工作的安排和沟通。

二、掌控冲突

虽然冲突不可怕，但是没有学会掌控好它，矛盾依然不会得到解决。

通常发生冲突有三种情形，第一种是目的冲突，不理解对方为什么这么做，目的是什么；第二种是方法冲突，不喜欢对方处理事情的方法；第三种是人际冲突，因为个性的特征有差异，彼此不信任。

针对这三种情形的不同，找到处理的突破点，然后进行关键谈话。谈话的内容分为以下三个步骤：

1.说出我的想法

从对方具体的行为出发，表达自己的看法和观点，这里需要注意的是，只针对事实做澄清，不掺杂过激的情绪。

2.征询对方的想法

真心地询问对方的想法到底是什么样的，必须了解对方的利益诉求。

3.探寻彼此的共识

不要一心想着要说服对方接受自己的观点，或者证明谁更强大，共同想出能达成共识的双赢方案，才能真正解决问题。

这场谈话进行的地点，要选择在能让彼此轻松的地方，谈话过程中要注意谈话的气氛，当对方表现出不耐烦不高兴，或者是情绪激动时，要及时道歉和澄清，不要让误会继续扩散。

因为这样的谈话最主要的目的是让彼此坦诚相待，产生信任，人和人之间唯有信任，才能做到真正的合作无间，提高工作效率。

写在最后

对于团队的管理，出现冲突并不可怕，也不意味是团队领导者的失职，只要勇敢面对它，并且用正确的方式去沟通，就能把冲突很好地变成是人和人之间相处的积极状态。

《理想团队第一课》读后感(三)：三个步骤，助力打造理想团队

最近这段时间，阿里女员工被性侵事件，频上热搜。本来只是个案，却有不少眼尖的小伙伴纷纷关注到阿里的管理层，甚至质疑他们的团队管理能力。还有小伙伴甚至发出“马云离职后，新任董事长不能扛事”的言论。

无论谁是谁非，抛开整个事件不谈，几乎每家企业，都会为怎样才能打造一个理想团队头疼不已。为什么呢？一个企业想要发展，想要最大程度地永续，就需要净化管理层，将整个团队打造得无坚不摧。

可人生在世，变化才是最大的不变。理想很丰满，现实很骨感。很多大中小企业，使尽浑身解数，最终也难以将团队整合成自己理想中的模样。甚至有不少企业，在打造团队的过程中，就已不幸夭折。

那打造理想团队真的没有办法了吗？有的。《理想团队第1课》这本书，通过新理念，新方法，新标杆，结合无数实践经验力图教会大家先解决团队问题再解决问题本身，从而打造出适应个体的团队，以创造企业光辉业绩。

01提前规划，清楚目标后团队创建 俗话说的好，凡事预则立，不预则废。打造理想团队这件事，更应如此。重视好对地基的深入挖掘，先夯实基础，才能做到根基稳固。 本书中强调要先有一个共识，那就是“将团体变成团队”，唯有给团队成员进行适配性选择，场景化观察，找到每人的迸发点，在契合团队整体的规模有文化，才有可能达到1+1>2的效果。 做好这些基础性工作后，还需要团队成员一起，共识起愿景，共识目标。在将整个目标拆解成阶段性目标后，通过对每个团队成员品性方面的筛查，从而善于在合适的位置上安置合适的人手，做好选对人这一步。 然后通过具体场景及实践，将制定好的规则在整个团队内开展起来，从而为打造一支无坚不摧的理想团队，做好准备。

02三个阶段，实现分工、合作、共赢 在团队成员都达成共识，并为同一个愿景目标而前进的时候，还需要做好任务执行前期、中期和后期的种种准备，这样才能保证结果的有效推进和最大程度的万无一失。 任务执行前期的核心要点是，团队成员的有效分工。以团队成员与生俱来的天性来加速他们对目标的适配情况。 任务执行中期，要根据整个大目标拆解下来的每一个阶段性目标，做好品控，步步为营，把控好每一个关键的里程碑。 任务执行后期，团队成员间已有相当的默契，并对整个任务目标及进度，胸有沟壑。此时，团队成员间比较重要的是彼此之间的信任。企业可以放手给团队一部分权利，让其通过自组织的形式实现整个项目更有效的一个推进。 在这个部分需要注意的是，如何去进行团队的授权。书中给出的方法是通过团队授权的7个级别以及三个准则，最大程度公平合理的促使团队成员为目标共赢，作出自己的努力。

03学会复盘，重视团队教练支点地位 在团队完成任务目标后，下一个项目到来之前，这段空隙时间内，要进行团队整体的一个有效复盘。 比较重要的是团队所有成员，聚在一起反思过去，将过去任务推进过程中所犯有的一些错误能够明确拿出来进行研究，并寻找解决办法。 与此同时，也做好对于当下整个团队状态的重新梳理与把握。在这个步骤中可以使用理想团队复盘清单来进行详细记录跟备注。 完成复盘后，为了能够更好的给之前的任务做一个结束仪式。打造理想团队必不可少的一个环节是通过有仪式感的告别，在团队成员间传递起认可与感激，并让大家将任务推进过程中所遭遇的艰难以及最终完成所带来的荣耀铭记于心。 有了这一整套的过程，以及最后比较圆满的一个告别仪式，会让整个团队的核心凝聚力变得更强，在下一次迎接任务时做好充分准备。 除此之外，在打造理想团队的过程中，还有一个至关重要的之点。它的价值不容忽视，它也是撬动团队整体向前进化的一个关键节点——团队教练。 虽然团队教练在整个团队中是核心灵魂人物，但想成为一位优秀团队教练，也是极其不容易的。这个过程往往需要大量的修炼，达到一定的修为后才能胜任。 而这本书则为我们提供了，一个躬身入境近距离接触并体验团队教练个人养成的一个机会。感兴趣的小伙伴可以通过阅读本书，一睹详情。

《理想团队第一课》读后感(四)：协作走向未来

纵见人类的发展历程，我们会发现，人之所以能够主宰世界是由于两个原因，一是懂得使用工具，二是懂得团队协作。 尤其是在21世纪的今天，一个依赖人与人之间紧密连接的数字时化，一个人单打独斗已毫无胜算,这是一个的团队决胜的时代。 然而，就在这样一个团队决胜的时代，我们迎来了一个团队的“操作指南”，《理想团队第一课 》。

起初，一个团体想变为团队必须要具备的是能够通过协作达战的目标。明晰的角色职责和具有一定规模且稳定的成员结构。至此，才勉强可以称之为团队。 所有团队在建立之后都会经历三个阶段，准备、执行和结束,在准备阶段首先要创造一个美好的愿景，且团队成员愿为之奋斗。愿量主要色括四个方面： 1、定主线，要让成员清楚他们为之奋斗的是一个怎样的未来。 2、逻辑，愿景也是故事，因为它是未来的休现。 3、细节，一个好的故事需要尽可能多的细节让人信服。 4、通俗，不能运用晦涩难懂的句子。 在招募成员时，理想的团队成员真的存在吗？ 答案是肯定的。因此甄别和选择理想的团队成员就成了领导者的第一要务。 兰西奥尼认为，理想的团队成员应必具谦卑、渴求和聪慧三种品质。他们是一个理想团队的文化基石，同时也是一个理想团队在面临危机、挑战和变化时最不可动摇的价值观。 在团队沟通中,冷暴力和热暴力对关团队来说无疑是致命的，因此需要极力避免。但在团队沟通中,冲突是必不可免的，如何达到一种理想的冲突成了一个难题。然而，38"C冲突正是值得牢牢把握住理想冲突的锚点，在解决问题的同时又不会导致极端后果。但前提条件是信任和勇气。彼此信任，放下恐惧和骄傲，不遗余力地敞开心扉、毫无保留是创造38℃冲突的关键。 执行 在前期，基于合适的人做合适的事的基本原则进行有效分工就成了团队领导者面临的首要任务。佩勤林博士把人的天性倾向分为四种颜色,特点各异。只有人事适配，才是最好的状态。 在中期，团队领导者需要意识到中间效应的客观存在。中间点会让团队泄气也会引燃团队，因此，在这个阶段如何发挥团队角色的作用就大为重要。随着任务的逐步推进，团队在到达中间点时，往往很容易陷入停滞。团队领导者可以从三个方面着手,帮助团队顺利波过中间低潮期： 1.设置阶段性目标。这样不仅能降低长周期对团队目标的影响，也更容易让成员聚焦于当下的阶段子目标。 2、在团队内公开承诺中期目标，领导者要有敢于公开表明完成阶段目标的勇气，让成员认识到这个目标的严肃性,团队才更容易坚持到底。 3.发挥“呃一哦效应”。团队在创建后往往都会经历一个比较长的惰性期。在此期间，成员开始相互了解、谈论各种想法法,但任务常常进展不大，但就在接近任务的中间点时，有人站起来说:“呃—哦，动手吧，我们快没有时间了!”这时便就会产生一种新的紧迫感,激发团队成员的动力。 同时，团队无法独文于广大的利益相关方群体，因此，需尽可能地与利益相关方结盟,争取得到他们的支持和他们一起成功。 有后期，领导者需要把握最后一次团队重启的机会，激发全体成员全力以赴最后一搏，到达终点，实现最终目标。 我们开始追求团队目标时,受进程即中间各阶级目标所激励,当我们接近终点时，成员往往会更拼一些，缩小余下的距离来增强活力。同时,还可以让团队成员设置新的起点，增强团队成员的时间紧迫感，让大家最后一次重新开始,全力以赴、全情投入、放手一搏，体验终点结局的峰终效应”(人们对一项事物所能记住的往往只是高峰和终点时的体验,而过程中好与不好体验的比重大小或时间长短，对记忆几乎没有什么影响)。 随着团队:任务进入中后期,团队成员看到了胜利的曙光,但也许会碰到黎明前的黑暗一刻，即团队成员的工作任务强度和难度那在上升。这个时候,团及自组织往往自然涌现。 团队自组织无需依赖于组织固定架构工的某个团队,而是需要跨实体团队整合资源，形成多方协同的工作模式，共同实现某个业务目标。 然而，一个健康的自组织团队需要满足以下四点： 1.公开透明。无论好消息还是坏消息，团队信息都应被公开，团队成员能够示人以真，能充分而且容易地来达自己的想法和观点。 2.协作互助。如果团队成员能够一起工作并互相帮助，那么整个团队表现出的战斗力会高于每个人的战斗力总和，这就是协作的价值。不仅如此，协作还包括利益相关方的协作，特别是与用户的协作。这将有助于团体和外部利益相关方对团队目标和任务成果有一致的理解,并愿意为此承担责任。 3.充分沟通。人们应该总是使用最高效的渠道来沟通，以致更加高效地工作。 4.积极探索。团队对于寻找参照物的任务能采取积极主动的探索行为。项目团队为了交付一个“正确的东西”，需要确定“什么是用户真正想要的”，而团队必须通过“探索”才能获得答案。 授权 随着团队的发展，需要领导者能够因地制宜、因时而变、因人而异,基于团队实际场景推动理想团队的进化。在这里，自组织敏控团队的授权就显得尤为关键。 团队授权的三个准则: 1、因人而异: 当事人能力越强，可信度越高，越可以加大授权，而且这样当事人也会产生被信任感,更容易全力以赴。 2.因事不同:任务独特性越强、越需要授权给当事人试错。出错的代价越小,越可以加大授权让当事人快速高效地执行任务。 3.阶段授权:如果需要加大授权的同时又担心失控风险，那么就可以加个时间限制,避免影响比较严重的情况发生。 结束 任何一个团队都会走到任务结束阶段，团队或彻底解释散、或调整改变、重新集结。这个阶段的重要任务就是组织团队进行复盘，汲取教训。还需特别安排有仪式感的活动,认可和感激团队成员以及有特别贡献的利益相关方。 复盘 通过复盘可以得到津津乐道的宝贵经验或刻骨铭心的教训，另外，做好团以复盘还需两个必备条件： 1.避免基本归因错误。人们往往倾向于把他人做出错误行为的原因归结为其本身，而将自己的错误行为归结为环境因素。如果不愿意正视自己的问题，我们就无法反思过去，更面向未来。 2.使用理想团队复盘清单。通过对照清单上的问题检查团队的成败得失，然后总结出最大的教训和最好的经验。

具有仪式感的告别 仪式够能把本来单调普通的事情交得不一样，这是团队在结束阶段进行告别时特别需要的。在告别仪式中告别既可以让人们享受美好的一切，也可以让人们坦然面对糟糕的一切。 团队教练 在团队场景中,教练能够帮助团队理解和觉察团队的真实状态、进而帮助他们改变现状，实现目标。 为此, 团队领导者需要在以下四个方面实现个人转型。 一、在信念上，倡导“人人都是不平凡的”信念 。 二、把管理者视为伙伴、支持者。 三、让员工做他们想做的事。 四、把命令变成提问、说服变成探寻、讨论变成激发、管理者从放权变为担责。 团队存在于社会的方方面面，虽然并不是所有人都能成为领袖，但是只有当我们懂得如何管理一个团队，选择一个好的领袖，才能实现自我价值。