专业服务公司的管理读后感摘抄

《专业服务公司的管理》是一本由梅斯特著作，机械工业出版社出版的331图书，本书定价：48.00元，页数：2009-7，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《专业服务公司的管理》读后感(一)：极其优秀的一本书，强力推荐。

很好的书。正在看，还没有看完。

要很好地理解这本书，当然需要在“智力资本”行业工作过，最好有一定的财务会计知识。啊，对“翻译体”要适应，这是最基本的要求了。

满足以上的条件，读者一定会发现很多的惊喜。专业服务公司有很多独特的地方，不同于传统的工厂。要知道自己犯了哪些错误，如何让自己视野更开阔，避免暗礁，请读这本书。没有这笔投资，你很可能就要在真实世界付出高昂的学费...

《专业服务公司的管理》读后感(二)：为什么学习梅斯特？

1. 梅斯特突破性的提出了专业服务公司在公司治理、品牌建设和营销方法等方面的新方法。是迄今为止专业服务公司专业化运营的最佳范例和指导实践。

2. 梅斯特明确指出了单一公司和农夫式公司是符合服务型公司的最佳模式（将工作的中心方案对市场的服务上，通力合作、联合作业是单一公司或农民公司的最典型的特征）。

3. 在服务型公司面临的共同难题———长期价值和短期业绩平衡方面提出了有效解决方案。并在对专业人才的认可及个人成长方面均有重大突破。

4. 梅斯特的理念与稻盛和夫在很多方面有着高度的惊人一致性，与XX精神有着诸多的天然契合点。

《专业服务公司的管理》读后感(三)：《专业服务公司的管理》读后感

《专业服务公司的管理》这本书是值得所有专业服务公司，比如会计师事务所、律师事务所、投资银行、广告公司等等的管理层，都读一下。大卫梅斯特从根本上揭示了专业服务公司得以持续发展的战略性原动力。现有的绝大多数专业服务公司还都是以利润表为主导性，以员工收费工时为基础考察标准。大卫梅斯特指出只有不断的增加公司的“资产”才是公司长远发展的基石，对于专业服务公司来说“资产”就是公司服务人员的专业知识和经验。对于如何系统性的增长公司服务人员的知识和经验，大卫梅斯特给出了很多实用的建议，尤其是很多看似会是非收费时长的工作从长远看却是公司不断发展的必选之路。

《专业服务公司的管理》读后感(四)：如何管理一家专业服务公司

这本书质量很高，专业服务公司人员必读。本文是学习笔记。

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1.基本知识

*专业服务公司（简记为PSF）通常包括会计、保险、审计、咨询、律师、公关、广告、投行、设计等商业机构

*专业服务公司最重要的两个特点：高度定制化和高度客户接触。这决定了专业服务公司实际上是输入专业劳动力、输出服务的职能组织。因此，人员是专业服务公司比重最大、最关键的资源

2.杠杆效应

PSF最重要的策略之一是设定合理的员工结构，形成对于revenue结构的杠杆效应，为此，一家PSF要思考三种业务的比例：

*智慧型服务：需要顶尖的能力和资源，需要很senior的员工，junior员工几乎没有参与的空间

*经验型服务：是部分可以由公司积累解决的，因此junior员工可以参与

*效率型服务：客户也能做，只是不够专业，无法获得高效率。类似于外包，通常由junior员工完成大多数工作

各档次员工的比例应该同各类服务的比例相适应。所以审计、市场研究公司，junior员工比例偏大，因其业务以效率型为主。

杠杆效应强（即junior/senior比高）的公司，员工的晋升通道小，但margin情况通常较好。于是进一步形成了两种思路：

*保持很低的初级员工晋升率，即允许较高的初级员工流动率（因为大多数人是不晋升就会很快选择离开的），但尽量留下极少数精英员工，形成倒T型结构。这样可以在较低的成长率下保持较高的利润率；

*提供一定的晋升通道，保持金字塔型的结构，就要求公司能取得快速增长，否则利润率将迅速降低。

杠杆率是个值得深入思考的问题，比如，为了开拓市场集中招聘大量初级员工需要非常慎重，一旦成长率降低，初级员工无法晋升，公司将面临单兵效率急剧下降，以及集中流失的问题。

3. 盈利

PSF的杜邦公式是利润/合伙人 = 利润/收费 * 收费/员工 * 员工/合伙人 = 边际利润 * 劳动生产率 * 杠杆比例

*边际利润的管理是个短期行为，长期改善的空间很有限。

*劳动生产率=价值*员工利用率，所以驱赶员工加班，或者提高员工技能。

*杠杆比例讨论过了。

4. 授权不足

很多PSF面临的问题是授权不足，即过高的权力交接成本，负面影响包括利润降低、员工技能发展受阻、影响初级员工士气等

解决方法：

*合伙人需要从项目层面monitor 利润水平，避免过多投入在billable working hours上

*评价机制上，需要鼓励合伙人信任和指导初级员工

5. 客户

PSF往往过于强调开发新客户，而忽视了主动倾听老客户需求的变化并及时给予满足

客户满意度=实际体验-期望值，所以工作质量高不代表服务质量高，管理期望值也同样重要

要关心客户，知道他向谁汇报，他的工作评价标准是什么，他的预算有多少，他面临什么困难。潜在客户是一个人，而不是一家公司。不要把每次客户会议当成推销的机会，而要当成增进友谊的机会。

6. 人力资源

任何PSF的长期成功都取决于能否吸引和留住专业人才。

对PSF员工而言，所有的知识和技能从获取的一刻起就在持续贬值，提升个人价值的一个重要方法在于总结，包括自我的总结，同team总结，同客户总结，同同行总结。这样，有五年经验才不会沦为五次同一年的经验。

在挑战自我中寻找安全感，是PSF员工的共性特点。一个好的领导，既要做拉拉队长，又要做最挑剔的观众。

7. 合伙人制

合伙人制的特点：以股份形式的收入；稳定的任期（除非被其他合伙人投掉）、业务的高度自主、权威的身份

大部分咨询公司和审计事务所都是合伙人制，合伙人制可以类比与美国的联邦制，合伙人之间只是共享公司的品牌和运营支持服务，业务间具有高度独立性。合伙人间等级也很森严，小par熬成大par的时间可能比从底层熬到par时间还长，甚至根本不可能。

《专业服务公司的管理》读后感(五)：解读——专业服务公司的管理

《专业服务公司的管理》一直被奉为专业服务领域的管理圣经，据说，在欧美，它是与管理大师彼得·德鲁克、战略大师迈克尔.波特、营销大师菲利普·科特勒比肩的管理经典。但我认为有个英国人写的一本相似的书比这本还要系统些，出版早，目前市面上已经绝版了，知道的人也少。 还有几本这个领域的，但是纯英文版的，《The BUSINESS of CONSULTING》《How to Acquire Clients》《Get Clients Now!》《Proposal Development》主要是客户市场开发方面的、提升工作效率方面的，各有侧重，也写得很不错，可以结合起来一起读。 《专业服务公司的管理》的理论部分提供了专业服务公司最权威的核心管理原则，充满基于常识、一针见血的洞见；操作部分则为专业服务公司的各种管理实务提供了明确、合理的建议，如利润衡量、人员激励、服务质量、业务推广、招聘、薪酬、项目组成员配比、员工发展等。 这本书的作者有很深的综合性管理背景，书中包含了企业设计的最关键要素与原理，没有管理学研究背景的人只能从书中看到“术”的层面，而看不到“道”的层面。同时，作者对专业服务公司管理的要害与关键把握得极其准确。我尝试“道”与“术”结合起来解读一下。 很多人问我：念一，你那么喜欢看书，那么，你是怎么阅读的？ 我看书一般先看明白作者主要要说的是什么，写一篇摘录（来源于自己和别人，经典书都比较厚而且理论多，要理清思路）；然后让这些思路在脑子里面沉淀，并让它与基本的管理理念和现实中的实践相碰撞；过段时间，就能跳出作者的思路，从一个较高的角度去审视这些观点，带着一些疑问，再看一次原书一些重点内容，然后写一篇读书笔记，主要写自己的想法。经过二三个来回，就能把书看明白透彻。这种方法很花时间与精力，但很实用，特别适合于读经典。再难一些的经典就需要看很多参考书，比如像德鲁克、巴纳德、西蒙、科特勒、马奇的书；一般书翻翻就行。 由于国内与欧美专业服务公司处于不同的发展阶段，所以要解决的基本问题是不同的，第一篇基本问题与最后一章资产管理要看明白，这两章看明白，全书就全能看明白；因为处的发展阶段不一样，要解决的问题不一样，因此在管理方法与管理重点上国内外是不同的，如果脱离具体背景去生搬硬套是不合时宜的。也就是说这本书很多方法可以借鉴，但不可完全照搬。 这本书其实大概可以分为二个部分： 一、行业四特点：高定制化与高接触，生命周期，其实书中还缺一个：市场高度分散化 要害与关键：业务范围、类型及其提供的价值；盈利模式；业务发展计划与营销、系统效率；核心资产管理；组织 企业设计的核心要素本书基本完全包括进去了。 二、实务：业务、人、系统管理、组织等四个战略层面的问题。 相当于业务发展战略、人力资源发展战略、管理、组织治理； 这本书提出了资产管理的概念，做过品牌资产管理的人很好理解。 本书有一个主题，即：确保专业服务公司未来的关键，在于明智地管理好两个重要资产： 1、技能、人才、知识与能力的有效吸引与保留、利用与储备、评价与衡量、提升与增值（这是我自己总结的，文中并不系统） 2、持久的客户关系与声誉。 注：这意味着，人力资源、客户关系与公司品牌在公司中处于战略地位，相应的组织架构也要适应这一形势 难点： 看这本书的人如果缺乏专业管理方面的理论素养，有一些关键点很难看明白，包括叫“大龙”的翻译者本身也没能讲明白，特别是有关“人”的部分（大家都觉得第一章四个表很有意思，跟国内不同，其实它包含了工作分配、绩效考核、晋升制度三方面的内容）。 在中国，由于劳动力市场一直供过于求，“人”还很少作为一项公司的核心资产被上升到战略层面。中国现在特别缺乏战略性人力资源方面的理解与实践，缺乏这种意识与知识，有的人读起来会比较困难。 比如专业公司为什么以人员工作时间来衡量效益？为什么与国内主要以项目和业绩为基础来衡量不同？大龙注释里所说的“合伙制”只是次要因素，主要是基于人力资源战略方面的考虑，即把人力资源作为一项核心资产来管理的角度来考虑的。 关于如何进行专业服务公司的战略性人力资源管理，这本书讲得并不系统。比如要在对专业人员能力进行评估的基础上进行分级（高中初三级，有的分级更多），在此基础上定立资格制度；再在资格制度和工作分配的基础上定立职务制度。。。。。。这些，作者是假定阅读者有相关人力资源背景，并没有系统地讲，需要战略性人力资源管理方面的背景才能理解。 把人力资源作为一项战略资产来考虑，既然是资产，就应该建立评价与衡量机制、找到更有效地建立资产的方式、找到有效利用资产并使之增值的方式。 国内专业服务公司在这方面还处于战术层面上，把人作为完成业务、实现利润的工具，而不是资产。这跟发展阶段与业务的快速拓展有关，跟战略性人力资源管理人才缺乏有关，也跟管理理念有关。观念的改变要从核心管理层开始。 发展阶段不一样，管理理念不一样，结果也不一样。因为大家都把人作为工具，而不是作为资产，都想从别人那里挖来人才，所以现在中国的专业服务公司在人才方面面对共同困境：缺乏人才，特别是高端人才。大约可以推断出以后中国的高端专业人才会越来越贵将成为趋势。 我建议业务比较稳定、处于成熟阶段的国内专业服务企业要开始把“人”作为资产开始管理起来，以应对未来的业务拓展与人才竞争局势。今天不重视人才战略，明天人就会成为发展的瓶颈。 下面先看一些关键点： 1、关键概念（有位管理大师说，高层领导的力量，源于概念性思考的能力，只有理论上抽象能力，才能帮助一个企业家透过表层的现象，在思维形态上形成概念。依靠抽象概念能力，对复杂的事物进行剖析，看到事物本质，把握事物的要害和关键，形成系统且创新性的对策） *专业服务公司（简记为PSF）通常包括会计、保险、审计、咨询、律师、公关、广告、投行、设计等商业机构 *行业特点：高度定制化和高度客户接触。这决定了专业服务公司实际上是输入专业劳动力、输出服务的职能组织。 *核心资产：人员是专业服务公司最关键的资源 *经营理念/使命：提供卓越的客户服务；让我们的员工有一个充实的职业、富有成就感；获得满意的经济效益，使公司稳健成长，员工获得良好的报酬。由此推导出企业三个目标。 *三个目标：客户满意、员工满意和企业经济效益 *三个目标的“平衡”：管理一家专业服务公司需要在三个因素之间实现平衡——客户市场的需求、劳动力市场状况和公司的经济目标。注：平衡的概念来源于西蒙的管理决策理论，他认为，组织存在的实质是组织均衡。这是公司管理中一个很重要的概念。 *杠杆效应：就是初、中、高级员工的比例，它是影响上面三个目标的协调与平衡的突出因素。 *授权不足：即让高收费的资深顾问去做低效益的工作。 2.杠杆效应 PSF最重要的策略之一是设定合理的员工结构，形成对于revenue结构的杠杆效应，为此，一家PSF要思考三种业务的比例： *智慧型服务：需要顶尖的能力和资源，需要很senior的员工，junior员工几乎没有参与的空间 *经验型服务：这部分可以由公司积累解决的，因此junior员工可以参与 *效率型服务：客户也能做，只是不够专业，无法获得高效率。类似于外包，通常由junior员工完成大多数工作 各档次员工的比例应该同各类服务的比例相适应。所以审计、市场研究公司，junior员工比例偏大，因其业务以效率型为主。 杠杆效应强（即junior/senior比高）的公司，员工的晋升通道小，但margin情况通常较好。于是进一步形成了两种思路： *保持很低的初级员工晋升率，即允许较高的初级员工流动率（因为大多数人是不晋升就会很快选择离开的），但尽量留下极少数精英员工，形成倒T型结构。这样可以在较低的成长率下保持较高的利润率； *提供一定的晋升通道，保持金字塔型的结构，就要求公司能取得快速增长，否则利润率将迅速降低。 杠杆率是个值得深入思考的问题，比如，为了开拓市场集中招聘大量初级员工需要非常慎重，一旦成长率降低，初级员工无法晋升，公司将面临单兵效率急剧下降，以及集中流失的问题。 3. 盈利模式 PSF的杜邦公式是利润/合伙人 = 利润/收费 * 收费/员工 * 员工/合伙人 = 边际利润 * 劳动生产率 * 杠杆比例 *边际利润的管理是个短期行为，长期改善的空间很有限。 *劳动生产率=价值*员工利用率，所以驱赶员工加班，或者提高员工技能。 *杠杆比例。 4. 授权不足 很多PSF面临的问题是授权不足，即过高的权力交接成本，负面影响包括利润降低、员工技能发展受阻、影响初级员工士气等 解决方法： *合伙人需要从项目层面monitor 利润水平，避免过多投入在billable working hours上 *评价机制上，需要鼓励合伙人信任和指导初级员工 5. 客户 制定整体业务发展计划： 老客户 新客户 超越客户期望 求爱 已知需求 服务质量管理系统 （投资回报最高） 未知需求 培育 广而告之（投资回报最低） 客户满意度=实际体验-期望值，所以工作质量高不代表服务质量高，管理期望值也同样重要 6. 人力资源 个人成长/ 人才发展/ 人员激励/ 工作分配/ 合伙制/ 人才吸引与保留 7. 合伙人制 合伙人制的特点：以股份形式的收入；稳定的任期（除非被其他合伙人投掉）、业务的高度自主、权威的身份 大部分咨询公司和审计事务所都是合伙人制，合伙人制可以类比与美国的联邦制，合伙人之间只是共享公司的品牌和运营支持服务，业务间具有高度独立性。合伙人间等级也很森严，小par熬成大par的时间可能比从底层熬到par时间还长，甚至根本不可能。 8。公司管理者的作用 9。单一公司 10。猎人公司与农民公司 11。资产管理 一、专业服务公司的管理挑战 专业服务工作的两个特殊方面构成了管理专业服务公司所面临的特殊挑战。首先，专业服务工作是高度定制化的服务，专业服务必须管理高度定制的活动，在这类活动中，很少有能够可靠地用程式化方式执行的，即使有关管理的信息也不能。来自工业领域和消费领域的管理原则和手段，都是以重复性任务和产品的标准化、监管、营销为基础的，因此在专业服务领域不仅不适合，甚至可能极为有害。 其次，在多数专业服务中，都有大量与客户面对面交互的活动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须精心管理，所以专业服务公司的高层管理者必须具有非常特殊的技能。 专业服务工作的这两个特征（定制化和客户接触）迫使专业服务公司吸引（并留住）具有高度技能的专业人员。正因如此，专业服务公司成为了“我们的资产就是我们的员工”这一说法的极端代表。专业服务公司卖给客户的与其说是公司本身的服务，倒不如说是具体的专业人员的服务（或特定团队的服务）。 这一情况的主要后果就是专业服务公司必须在两个市场上并行作战：一个是服务的“输出”市场，一个是生产资源（即专业的劳动力）的“输入”市场。这两个市场的要求互相矛盾并形成对专业服务公司的制约，在这两个市场之间进行平衡的需求，形成了专业服务公司管理的特殊挑战。一般公司的挑战主要来自客户市场。 二、生命周期 任何一种专业服务行业，都需要提供客户所追求的三种关键利益：智慧、经验和效率。然而，即使在同一行业或同一领域内，某一个客户在考虑这些要素时的相对优先级也有很大差异。对于面对重大、复杂、高风险、非同寻常问题的客户来说，肯定要去寻找他所能找到的最有创意、最有天才或最具创新性的个人或公司几乎不惜任何代价。公司在客户所在行业中的既往经验，过去对类似问题的了解，对于这些要求更加前沿的专业服务的客户需求来说，虽然有所帮助，但仅仅是次要因素。 然有许多专业人士乐于相信所有客户需求都属于这类“专家型”的需类，但实际上，这类客户在实践中的任何一个领域内，在总体咨询费用中都只占很小的比例。更大的客户基础实际位于我所谓的“经验型”的服务领域内。这类客户认识到，他们面临的问题可能其他公司也面临或处理过，并不需要完全定制的服务，而且也可能不是什么性命攸关的问题。因此，这类客户将更少地采用纯粹脑力的关键人物，而更多地采用一个能根据以前经验去解决问题的组织。高度的专业水准还是必需的，效率也并非无关紧要，但是相比之下，在相似问题上的丰富经验，要比更高的智力水平或者少花点钱，对客户来说更有价值。 在同样的行业或领域中还存在第三种客户，他们知道许多公司都能够很好地解决他们的问题。相对于寻找最高级的专业水平，或者最重要的经验，这些客户要寻找的是一家能够针对他们的需求立即开始行动、快速解决问题、成本低廉的专业服务公司：他们要找高效的公司。 因为这些类型的客户在所有的行业或领域中都存在，那么由一个部门或行业团队去应对所有不同的需求，这个想法将是多么诱人，尤其是在那些专业服务公司如饥似渴地增加收入的充满竞争的日子里。但是，将这些不同类型客户的不同需求集中在一个团队内几乎是件不可能的事情。如果一个组织的目标是吸引“高度专业”的项目，那么它就必须按照一定的方式来组织自己的事务和确定做业务的方法，而它的组织方法和生产方法，就会使得它根本不可能成为致力于寻求最高效率的客户所选择的对象，可以肯定的是，反之亦然。 智慧、经验、效率，显然并不是几个独立的分类，而只是用来描述一系列经营实践中的突出重点。无论如何，如下所示，一个团队工作的每个方面，从业务发展到人员招聘，从经济结构到组织管理，都会受到这个列中相对位置的影响。而且，公司必须决定自己要为哪一种客户需求服务，并相应地安排自己的工作。 专家类服务公司 为了证实这个结论，我们将针对这三类公司逐一考察它们理想的的管理模式。首先来看一家提供专业服务的团队（或公司），它专注于为客户尖端问题需求提供服务，那么该如何运作这家公司呢？ 对专业服务行业中成为精英工作者的传统自身形象而言，这种“以专家为基础”的公司对员工的需求就是公司要从最好的学校搜寻、吸引最优秀的毕业生，从而找到能满足尖端工作质量要求的最高级的“学徒”。对于“学徒”的最佳培训，将通过非正式的学徒系统完成。因为标准很高，晰以一个严酷的“不晋升就出局”的机制将确保公司只保留那些最优秀、最有天分的“学徒”。 虽然有一些大项目需要大批初级专业人员去编写文档草案，进行分析安排客户访谈时，但大多数专家类服务型项目因为在工作中有精密诊断的分，因此偏向于需要更多比例的资深专家的工作时间。因此，专家类服务垄司的杠杆程度应该相对较低，有较低的固定成本和较高的边际利润。因为户项目的关键性、复杂性和风险性，公司可以有效地通过较高的收收费水平或一些根据工作结果收费的手段而创造利润。 专家类服务公司理想的市场营销方式应与专业服务的传统经营发展模式相匹配。由于客户愿意为这类重大项目寻找最有名的高手，所以知名度和口碑就变成了赢得客户的关键。业务发展方式是与文章、写书、发表演讲、或者在合适的媒体引用自己的观点，从而形成自己作为“专家”身份的凭据相对公司而言，业务发展更偏向于围绕建立个人的声誉，就像一般客户感到“我雇的是律师，而不是律师事务所—，个人任仃业內肘口碑对公司业务拓尼来说是至关重要的。 由于大部分客户对高级的关键性专家类服务的需求是不连绔续的，甚至是一次性的，所以在这个领域中专业服务公司的客户组合将会形形色色，而且会持续变化，由于相对较低的杠杆效应和不晋升就出局的机制，公司内部速成长的压力相比其他类型的公司来说较低，应该说成长对这样的公司来说并不是主要目标。 经验型服务公司 现在来看这样一家公司，它的业务组合主要由这样一些客户组成：这些客户不需要最具创意的顶尖专业人员，而是希望寻找在处理特定问题方面积累了丰富经验的公司，这些客户不希望采取成本高昂的“从零开始”的方法来解决问题。这类公司面临着不同的市场营销任务，它不能依靠一两个英雄人物，而是需要更多地建立机构的知名度，公司的立足点是从以往项目聚合而成的知识所产生出的能力，而不是关键人物的“绝对”天才。 对于这样的公司，业务发展将围绕着提出公司所累积的知识，将它编写为分析案例，并对外宣传公司在这个领域的经验和资源，包括给各广，友达贸包括给客户发送资讯、邀请客户参加小型研讨会等。经验型服务公司的客户群体相比专家类公司更集中和稳定。 与“尖端工作者”不同的是，这类公司对待典型的项目并不需要花大量时间在诊断上，而是把主要精力放在可预测的，但仍有一定技术要求的任务上。因此，初级顾问在工作中的工时比例将上升，这种增长的杠杆作用抵捎了整体较低的收费率，从而带来一定的利润。因此，处于中等发展阶段的专业服务公司最依赖，也应该最依赖以可计费工时为基础的收费系统。 相似项目类型的形成将允许公司越来越多地利用系统和流程，所以公司对顶级人才的需求变得相对较少，公司的招聘需求也随之变成少招资深人员，多招初级员工。而培训的形式也将更标准化，会更多地依赖正式教材和课果堂时间。 效率型服务公司 最后，让我们想象这样一个部门或公司，它的大部分客户主要关心的是供应商能不能有效地处理低风险的日常问题。这类专业服务公司的营销关键在于广泛地让客户知道公司为处理某类特殊问题或项目而建立的系统和程序。成本、可靠性、速度和其他一些特征，将越来越重要，业务发展战术将高度围绕看具有针对性、专业的小册子和正式的招标。目前，部分专业服务行业（包括财务、医药、建筑和投资银行）甚至会选用广告去推广其某种服务。效率型公司的客户群体大多以几家业务量很大的客户为核心。 客户对费用的敏感度迫使公司为项目尽可能配备初级人员，包括最大限度地使用跨专业人员，以及更多地用技术来替代人力。虽然收费水平低，但收贯的压力被成本更低的员工结构及技术支持的杠杆效应冲抵；定价的方式越釆越成为一堆固定价格合同和比价形式。除了少数专业服务业（如法律业），固定价格合同和比价形式越来越广泛地运用于投资银行、医药业、咨询业和建筑业。 拥有相对高度固定的成本结构和大量初级人员的效率型服务公司将需妥通过更为仔细的研究和认具肋计划去实现成长，以抓住必要的收入来冲抵较低的毛利。管理和行政的双重需求将增加，以设计处理同类项目的最佳方法，也为了验证和监督团队是含确实在采用最佳方法处理项目。相对于专家型服务公司对专家诊断的大量运用，效率型服务公司则极其需要保证质量和效率的定期监督系统，相比专家型公司所推崇的激励型的领导风格，效率型服务公司则更需要纪律严明、有组织性、注重细节的管理者。 由于公司的增值将更多地来自于固定的操作系统、工作程序和营销行为，而不是专家个人的天才，因此所有权被少数人紧紧地守护着。进而在大量小同的专业服务业内，越来越多以效率为基础的公司被标准地组织成普通的企业，一小部分人公平地拥有着所有权，股权的转换是通过不论内外均以公平的市场价格进行的股份买卖来完成的。 其他差异 上述分析中，我们发现这三类“标准”的公司模式在市场营销、定价战略、平衡机制、招聘需求、推动体系、所有体制和领导风格等方面有着意深远和互相不兼容的差异。但是我们能列举出来的差异还不仅如此。比如，当我们研究不同专业服务行业的时候，我们就会观察到不同服务模式所带来的地理策略。概括地讲，专家型公司立足在一个国家或地区中了建立好的声誉来吸引客户。当一家服务公司从经验型逐步成熟到效率型的时候，它通常会选择开办众多分支机构的策略以组建成一个个利润中心。这种演变很自然，因为以经验积累为基础的公司需要在更多的地方利用它们的经验和关系网为客户提供服务。 在专业服务公司的发展过程中，不仅市场战术要改变，业务发展的组织责任也不一样。在专家型公司或部门中，业务发展更依靠于每个合伙人（或等同于合伙人的人员）的个人责任。随着部门的成熟，公司需要更有步骤地发展，有组织地立足于市场。在一些专业服务业中（包括精算服务、工程和医药业），部门的服务领域发展到它们需要专门的内部市场部门，由一个来自于本行业外的市场专业人士领导。 结论 专业服务行业不同程度地认可了专家服务、经验服务、效率服务这三种具有明显差异的概念。在某些如建筑、咨询或公关等行业，竞争激烈，不同公司的定位和经营万式巳经很明显，在另一些专业服务行业甲，差异才刚刚廾始出现。 让人们明白（并承认和履行）专家型服务公司、经验型服务公司和效率型服务公司之间的区别对一个专业服务公司的成功起起着至关重要的作用，而这里专业服务业又包含有两种发展趋势：首先，喜欢较真的客户意味着他们更能分析他们在不同项目类型上的真实需要和判断服务公司之间哪家的经营风格适合他们所追求的特殊利益。其次，服务领域通过发展图谱中各个阶段的演变变得飞快。我们经常能够看到短短几年内，一个原来由少数创新型公司负责的尖端工作内容飞快地转变为由一批数量日增的具备充分技能的公司所提供的日常服务。 当这种演变发生时，公司持续地面临着一个基本的选择。一方面，公司可以随着一个业务领域的逐渐成熟而调整经营模式、组织结构、人员配置、定价方式、领导风格和所有其他的我们在前面所讨论过的手段，来满足市场的新需求。当然，这样做他们将改变公司的性质，即一种专业服务领域的发展过程则变成了这个公司本身的发展过程。另一方面，他们可以选择渐渐放弃逐步成熟的服务项目或领域，以保持公司文化和管理的稳定，而转入新的更合适这家公司的基本运作方式的领域。 第三种选择也是最常见的，即在发展图谱的不同阶段保持一家公司的各种各样的业务领域，这是一个充满挑战的管理任务。当不同业务部门运用不同的经济、文化和管理手段时，公司会在试图建立全方位的管理体制的过程中遇到较严重的内在冲突和压力。 最常用并能最有效化解这些冲突和压力的方法是结构细化：在部门或团队之间建立“隔断”，让每个部分完善它们自己的管理方法以适合它们自己所服务的领域。这听起来是一种潜在的分化，但这经常是一种比进一步试图在公司基础上强加不恰当的管理一种等级图例的方法，它们允许其会计、税务和咨询的不同管理方式间的多样性的存在。这种方法也被一些律师事务所使用，例如在诉讼、调解、税务、并购等部门中经常以不同但同样有效的运营方式来管理。 在如此运作的公司中，需要确保所有部门的“成熟度”将相对稳定、逐渐地发展，或停留在原来的水平上。即使一家公司有多元化的服务项巨目，它熏要保持一定适合公司水平的整体管理的必然因素。组成公司的专冢服务、验服务及效率服务部门的相对比例将很大程度地影响管埋伶制Q远律。如果一家公司第一年以专家服务的收人为主流，而第二年萵效服缎务成了最大的需求，那公司的管理不可能顺利。 很多公司的更聪明的做法是多部门之间保持内部的连贯性，这样可以采取统一的管理。这种连贯性将不仅给内部管理带来好处，还有助于保持公司在业内的形象。经验表明，当一家公司早已是一家知名的“低价供应商”，而其中一个部门却要建立强大的“尖端专家”的声誉，这是不可能的，至少是很困难的。同样，一个最棒的拥有国家级声誉的公司不太可能建立利保持—个追求成熟市场的团队。在大多数专业服务行业内，市场上统一的形象是一种很有价值的资本，如果公司试图满足一系列过分分散的客户需求时这种资本将迅速减少。根据我的经验，很少有公司能够正确而清晰地明白自己在专家服务、经验服务和效率服务光谱中的定位，加上许多专业服务公司中部门间的不同性，所以经常不会有一个唯一正确的答案。这就是专业服务公司做了无数的战略计划和公司层面的市场营销工作，结果还是走向失败的原因所在。 第二个问题是在公司试图了解其真正的市场定位的时候出现的，即专家们经常低估其在发展过程中所处的阶段。当我在专业服务公司内部做不记名的调查时，让我最感到吃惊的结果是，专家们认为他们的工作其实完全可以由更初级的员工来完成。即便考虑到某些客户强调要由资深专家为他们提供服务，但是这些调查结果还是表明许多工作团队继续保持着专家型服务模式，而其市场定位其实已经接近于效率型服务的阶段。 客户需求是多样化的，因此，在每个行业都有各种服务模式的生存空间。总会存在对专家型服务、经验型服务和效率型服务的需求，任何一家服务公司只要管理妥当都可以成功。无论如何，不同公司将以越来越不同的管理方式来经营。原则很简单：管理模式必须与你的经营模式相匹配。 三、业务拓展与营销 专业服务公司的专家们谈起“营销’的时候，每个人对“营销”都有不同的理解。有的人认为“只要照顾好当前的客户，新业业务自然会滚滚而来”；有的人认为“公司需要不断开发新客户，才能健康发展” ；有的人为“关键是处理客户关系”；还有人认为“我们需要加入某个圈习子，认识更多有价值的人”。 实际上，这些观点都有道理，但是仅凭任何一个观点都不能解决专业务公司的营销问题。专业服务公司必须开展全面的业务发展活或动，包括以下五大类型： （1）广而告之；（2）求爱；（3）超越客户预期；（4）悉心培育芎；（5）认真倾听。 “广而告之”的目的很明确，就是为了让潜在客户对公司感兴趣，以便获取商业情报、得到竞标、询价和提交方案的机会。从这个定义来看，“广而告之”活动包括组织研讨会、发表文章、发布简讯、召开讲座。这些活动的共同之处是：目标群体不是某个人或某个特定公司，而是多个目标。公司在目标市场发布自己要传播的信息，希望由此建立联系，吸引客户来了解本公司的服务。 在拥有具体的机会和具体的目标客户之后，公司要采取另外一种行动，我称之为“求爱”。这时，公司的目标不再是一个不确定的群体，而是聚焦到一个具体的目标。在经典的管理书籍中，这种活动通常称为“营销”或“销售”，但这两个词并不能确切地表达专业服务公司真正要做的事情。在客户决定聘请专业服务顾问或专业服务公司时，他要做的是一项长期决定，将要建立一个长期的关系。 前面两个活动关注的是如何寻找新客户。很多人认为专业服务公司最重要的营销手段是口碑传播，我个人也认为这种说法很正确。因此，一个很重要的营销手段是：在为客户提供服务的现有项目中，提供超过客户预期的卓越服务，使客户格外满意。这不意味着工作的质量要更好，也不意味着客户满意就可以；只有在客户感到特别愉悦的时候，才会替公司传播口碑。客户必须觉得非常愿意再次与公司合作，才会主动在别人面前替公司美言几句。要想获得良好口碑，仅仅按照合同要求完成项目是远远不够的；要想获得良好口碑，必须付出专门的心思才行。所以，无论是公司还是个人，都要在这个方面做相当程度的投入。 要想赢得客户未来的项目和业务条件，那么重视当前项目的客户当然是必要条件，但我要强调的是：这个条件并不充分。要想与客户发展并保持强有力的长远关系，必须对这个关系做足够的投入，必须要“悉心培育”这个关系。后续的业务不会理所应当地就交给你来做，因为客户终归是客户，客户希望掌握主动权，不希望任何人把他们当成囊中之物，反而“供应商”为了赢得未来的业务，应该对彼此之间的关系做足够的投入。供应商应该额外投入大量时间、提出更好的创意、抽时间与客户畅谈未来的规划。要想干好“悉心培育”这个活儿，公司需要拥有针对老客户的系统的营销计划。 有效而全面的营销方案的第五种手段，是“认真倾听”市场。公司越了解客户的需求、越了解客户最近关注的事情和问题，公司的营销工作的针对性就越强，就越有效。如果一家公司缺乏对市场的“倾听”能力，不了解市场的最新需求，那么问题就非常严重。这种公司会胡乱猜测客户的需求，或者对客户的需求自以为是。相反，如果公司愿意“认真倾听”，那么就可以更加深入地了解客户及其需求，了解客户选择供应商的流程。为了达到“倾听”的目的，公司需要系统地、有组织地去结交客户，如参加客户的研讨会毒、公司高层拜访客户、公司有专人负责参加客户所在行业的研讨会，等等。参加此类会议的目的不是为了广告、讲座或推销，而是为了倾听、了解客户。 在每种营销活动上应该投入多少时间 什么样的投入，才会带来良好回报？我们可以利用表5-2来分析一下专业服务公司或者私人顾问对非收费工时的投入应怎样选择。可以将四种选择分为两类：一类是针对现有客户或潜在需求的客户的投入，或是针对没有意识到新需求的客户的投入。 公司会在表中哪个地方能得到最理想的非收费工时投入的回报呢？对于大多数公司来说，答案是左上象限：确保能从意识到新需求的现有客户（无论是否向你告知这需求）得到新项目。现有客户在有新需求的时候是否奢会将全部（或大多数）新工作交给你？如果答案是肯定的，那么这个营销手段已经很有效，不需要再做更大投入。但如果客户给你的业务，在其业务务只占一小部分或不是很大一部分，那么这个领域对你而言至关重要，所以必：须投入相当数量的非收费工时。在与现有客户保持适当沟通的情况下下，从现有客户得到更多项目的难度要比攻下新客户容易得多。由于这个领域的投资回报率如此之高，所以公司应该问自己几个简单的问题： ·哪些老客户可能带给我们更多项目？ ·要想赢得这些项目，我们应该投入多少非收费工时？ ·哪些具体措施有助于提高赢得这些项目的可能性？ 接下来，我们探讨业务发展投入最低的区间在哪儿。毫无疑问：位于右下象限，“没有意识到新需求的潜在客户”。尽管如此，随便到一个个律师事务问他们如何进行业务发展工作，你会听到很多“参加社交活动”、“建立新关系’之类的话，这些活动恰好都是针对没有意识到需求的陌生人展开的推销。当我们已经谈到公司开展“广而告之”的必要性，因为发现新客户对任何专业务公司而言都非常重要。我要谈的是一个平衡的问题：“广而告之”是姜最耗间的一种行为，投入高回报低，所以不能充当业务发展的主角。 表格中的另外两个象限，哪个投入回报率更高？这时答案就不那么绝对了。两个象限活动的目标大不相同：右上象限代表的是意识到需求的潜在客户，但我们跟这个客户没有现成的关系。我们知道存在着商机，他们会聘某家公司，而我们则需要确保他们选择我们。我们的首要任务是“求爱”，这个手段比较花时间。为了赢得机会，我们必须从零开始了解客户，认识他们的关键人物，做大量的公司介绍工作、甚至方案准备工作，参系列研讨会，以等待客户做出决定。因为客户了解自己的需求，通常公司竞标，所以这些工作一般是在较高的竞争压力下进行的。 相反，左下象限代表的是现有的老客户，我们与他有现成的业务关系，但他还没有意识到我们还能满足他的新需求。在这个象限投入时间是一种赌博。我们希望通过多了解客户、多与客户谈他们的行业和业务，能够发掘出一些他们尚未知晓但我们觉得他们应该做的事情（可能性有多大？如果花时间更深入地了解客户的业务，可能性一般比较大）。一旦发现需求之后，业务发展的重点就是让客户的决策人物（或许跟你是老交情）了解具体情况，这项工作不需要太多时间，回报应该比较高。 分析表明，对于非收费工时的业务发展来说，投入回报率处于第二位的活动应该是加强与尚未意识到新需求的老客户沟通，第三才是发展那些有需求（例如准备招标）的新客户。但我要再次强调，这个分析并不代表其中某个目标“最重要”，另一个目标可以忽略。正好相反，四个目标都很重要，都要认真对待。 另外，这四个目标确实有一个业发展手段上的逻辑顺序。首先，要“认真倾听”，因为这个手段可以提高另外四个手段的效率。其次，要“超越客户期望”，让客户满意和兴奋是赢得现有客户的新项目、吸引新客户并留下好口碑的有效手段。再次，赢得老客户的新业务要比寻找新客户容易，所以应该优先考虑。最后，在找到新商机之前，应该确保有效地应对客户的招标活动、提高赢得业务的能力。 该如何分配花在这几种行动上的时间呢？对我来说，我的安排大致是：首先，开发一个高效的倾听系统，使公司能够定期地、持续不断地获取市场信息和反馈。为了达到这个目的，需要多少时间就投入多少时间，一般可能占整个业务发展的非收费工时的10%-15%。 其次，我会考虑如何超越客户期望，让每个客户从“满意”上升到“非常愉悦”，这需要投入多少非收费工时呢？通常我会在项目的工作中就使客户“满意”，但如果在项目之外稍费一些时间就能使我超越客户的最高期望，我会认为这是一项很好的投资。一个有计划、持久的“超越客户期望”的系统大概需要10%-15%的非收费工时。 为了“培育”客户，我会问自己：现在哪些客户可能给我带来更多项目？我又需要怎样在这些客户身上投资才能获得这些项目？一般来说，在这项活动中会发现若干个高回报的商机，应该投入30%-35%的时间。 最后要考虑的是开发新客户，在这方面需要投入业务发展总体非收费工的35%-50%。显然，“求爱”工作因为需要赢得客户信任，所以要花费相当多的时间。为此要将“广而告之”耗费的时间限制在总数的10%左右，而将更多时间，大约25%一40投在向具体的目标客户“求爱”上。 这些百分比是固定的吗？当然不是。新公司与老公司的需求不同，具体的竞争环境也迫便我们不断调整重点。但是，在分配宝贵的业务发展时间时必须深思熟虑，从各种业务发展活动中选择最有效的黄金组合，找到投入回报率最高的地方。 四、杠杆效应与客户市场的关系 全世界的专业服务公司，无论公司规模是大是小、从事哪个行业，也不论它们在哪个国家，它们的经营理念都是相同的。尽管不同公司的经营理念在文字表述上可谓各式各样，各有不同的措辞，但其内容大致如下： 提供卓越的客户服务；让我们的员工有一个充实的职业、富有成就感；获得满意的经济效益，使公司稳健地成长，员工获得良好的报酬。 虽然这种理念看似普通，却颇具代表性和参考价值。简而言之，一家专业服务公司要想生存，必须追求三个目标：客户服务、员工满意度和企业的经济效益。管理一家专业服务公司需要在这三个因素之间实现巧妙的平衡：客户市场的需求、劳动力市场状况和公司的经济目标。 有很多因素会影响这三个目标之间的协调与平衡，其中一个因素尤为突出，那就是初级、中级和资深员工的比例，这个比例我们称为公司的“杠杆效应”。想了解这个因素的重要性，我们应该分析一下它与公司的三个目标之间的关系。 公司在确定合理员工结构（即初级、中级和资深员工的比例）时，主要应该根据工作本身对员工技能的要求来决定；换句话说，是由高级、中级和初级工作任务的比例决定公司员工的比例结构。我们一般将客户服务按技术要求或难易程度分为三种类型：智慧型服务、经验型服务和效率型服务。 智慧型服务项目中，客户的问题是对专业服务公司的专业知识的最前沿的挑战，或者至少可以称之为极其复杂的问题。解答问题的关键要素是服务中的创新意识，以及在观念或技术中寻找新途径的能力，让自己成为该专业中的先驱：仅能用不同的方法解决问题是不够的，更重要的是要解决新问题。这样的专业服务公司出售的是员工的高端专业服务。所以，提供智慧型服务的公司在说服客户时会说：“之所以你要购买我们的服务，是因为我们的聪明智慧无与伦比。” 智慧型项目的参与人员通常都是能力极强、报酬也极高的高手。这样的工作很难程序化，因为每个项目都是“一次性”的，所以，试图用初级员工与这些顶级专家配合，以便发挥杠杆作用的机会也是相当有限的。虽然有些项目可能也会有比较多的数据采集、分析任务（这些工作通常可以由初级人员来完成），但是如果连这些工作都很难预测或表述清楚，起码需要一些中级（项目管理）人员陆续地参与其中。因此，智慧型项目所需的初级员工的支持，与中级和高级员工所花费的时间相比要少得多。 经验型服务的项目，虽然也需要为客户量身定做，但它所需的创意与创新相对智慧型服务而言要少一些。公司对这类问题的实质并不感到陌生，并能够借鉴其他项目所采取的解决办法。而客户有此类问题时，也会寻找对这类问题具备实践经验的公司。因此，公司提供的是知识、经验和诊断能力。在销售这类项目时，公司会对客户说：“你应该购买我们的服务，因为我们曾处理过这类事情，我们知道该怎么解决问题。” 经验型服务项目涉及的问题是公司比较熟悉的问题，因此至少有部分任务（尤其在项目之初）是可以提前预知的，这样就容易将问题描述清楚并分配给初级员工。这样，公司有机会让更多的初级员工参与此类项目。 第三种类型的项目，也就是效率型服务项目，通常涉及比较常见、人们比较熟悉的问题。虽然也需要针对客户的要求制订方案，实现客户目标的具体步骤却是比较程序化的。客户很可能自身有能力和资源来完成这类工作但是他们却选择聘用专业服务公司来帮助他们完成，原因可能有很多：为了提高效率，：或者是因为旁观者清，或者是因为缺乏人手。此外，聘用专业服务公司来完成程序化的工作，自己的员工可以做其他更重要的事情。归根底，为这个市场服务的专业服务公司是在推销程序、效率和快速反应：“你应该聘用我们，因为我们知道怎样做，可以高效率地帮助你们实现预期效果。” 效率型服务项目一般可以由初级员工完成大多数工作（如果一家公司的主营业务是这类项目，那么公司的组织结构会与其他公司有很大差异）这种项目所遇到的问题，以及项目中的分析、诊断和结论等各项步骤，一般来说容易理解，稍加监督管理，就可以很容易地分配给初级员工。对一些环节是如此熟练，以至于可以像操控电脑程序一样进行精确处理。 我们在这里所归纳的三种类型的项目，其实只是项目类型中的沧海一粟，可是无论你从事什么行业，都可以很容易地将所从事的项目归为其中的某个买型。而公司如何确定各类型项目的比例，却是公司如何维系杠杆效应9全关重要的因素，它对公司的效益结构和人员结构都会产生很大的影响。 杠杆效应的关键作用 一家专业服务公司项目组结构有可能，甚至经常随着时间变化而变化。如呆叫能用更高比例的初级人员来完成公司的服务坝日的话，一般来说，这将会减少项目的开支。激烈的市场竞争使公司不断地寻求降低项目成本的方法，许多原本需要大量的资深人士参与的项目可能会使用更多的初级人员。从前那些“智慧型”或“经验型”项目，也许在几年内可以像“效率型”项目一样轻松完成。 承接新项目时，如果近期内恰巧刚刚做过类似的项目，这样的项目对2司来说是非常有利可图的：一方面，公司已经积累起来的知识、专业技术、问题的基本解决办法（通常是投入过大量的人力和财力才获得的）都能够用在解决类似或相关的问题上；而另一方面，在做第二个项目时，给客尸廾出的报价或账单却可以接近（或稍低于）第一个项目，这样客户反而会感受到（并接受）为他“量身定做”的解决方案。但是，公司在实现这个定制方案时在成本上取得的节约，却并未由该客户完全分享（甚至根本不分享，收费标准不变）。这类公司因此借助于“领导市场”而获取高额利润：他们既够用特定的价格提供特定的服务，又能够将这种服务迅速地规范化、标准化。 就公司利益而言，经常接到类似或同样的项目当然最好，但这却会使项目的执行人员感到不满足。大多数进入专业服务公司的人都试图寻觅专业—的挑战和变化，避免例行公事和重复性的工作。他们可能在从事第二或第三个类似项目的时候还感到心满意足，但在从事第四、第六或第八个类似项时，便不会再有同样的热情。 对这一问题的解决方法是：继续承接类似项目，但是在第二或第三个项目上起用更多的初级人员，将个人的经验和专业技术转变成公司的专业技术。除了减少一些有经验的资深人士的时间投入之外，这个方法还可以用来作为对初级人员的培训。 出于以上原因，我们可以预知，公司在某一特定的领域里，初级人员对高级人员的需求比例会有所增加。如果不在业务领域方面进行相应的调整，公司基本项目组的结构会有变化，对公司的收益和组织结构会有直接的影响。由此可见，忽略对公司项目团队结构的观察存在着很大隐患。 在这一方面失败的例子在不同的专业中有很多。有一家顾问公司，由；开发了大量需要利用许多初级员工的客户，从而招聘了很多初级人员。当大量初级人员应该晋升的时候，公司意识到了一个很严重的问题：因为公司增长速度太快，初级人员太多，所以不能像以前一样提升许多候选人。因此造成初级人员的士气下降，劳动生产率也由此降低（这并不奇怪，在专业服务公司，士气、积极性和劳动生产率是息息相关的）。 一家投资银行伍过去几年当中扩大了为客户提供的分析和服务项目，所以需要大量初级员工的参与。要成功地将新的项目团队结构整合起釆，就需要在公司内部的各个管理程序上进行较大的变动，特别是在人力资源和个人发展等方面。同所有的专业服务公司一样，对这些公司而言，管理的成功在于掌握平衡。 五、服务型企业借鉴合伙人制度 “项目服务型企业” 借鉴合伙人制度 从广告策划公司、营销策划公司，一直到房地产代理公司，我们能够轻易的发现，大量新企业的涌现都来自于老企业的裂变。这些裂变有的是股东级别的分裂，有的是核心人物(非股东级)的出走;我们还会发现，双赢的裂变极其罕见，裂变之后产生结局各异的输赢胜负。 跟国外那些动辄发展超过一百多年的同行相比，为什么“国产的”智慧型企业就始终做不大、做不久？为什么那么轻易地就发生裂变呢？我们应该从根源上找问题，根源就在体制。 我曾写过一篇名为<王志纲、叶茂中;郑振飞>的文字探讨过关于“项目服务型智慧企业”的发展难题，文中曾表达过这样一个观点——项目服务型智慧企业最大的发展瓶颈是在业务模式上。然而，在今天看来，核心尚不在此，关键在于由业务模式所导引出的该类企业的内部利益分配机制。 但凡智慧型企业，都是“人合”重于“资合”，因为服务内容是智力性的，故而对“人力资本”的依附性极强。虽然非人力资本投资也很重要，但跟人的因素相比，在这类企业里终将排名次位。 壹 自诞生开始，各类型的智慧型企业便有两种裂变方式如同痼疾般制约其发展壮大： 第一种裂变、股东层面。 用一句“一年合伙，二年红火，三年散伙”来形容此类裂变非常到位，能同甘共苦、却不能共享富贵，为何？不是有钱之后人品发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。 早前我曾经写过一篇关于合作的文字叫做<人性与利益的交锋——忠告经营者、投资者>，从目前来看，那种情况已经比较少见了(因为那种类型的公司基本没有了)，更多的矛盾来自参与经营的股东级人物之间。矛盾产生的根源其实就在于依据当年境况划分的股份比例在经过一段时间的发展之后，与合作各方实际在公司中责权利的作用格局不相匹配了。 拿代理公司举例而言，假如当年三个人以532的比例划分股份合作公司，起初这个比例是能够代表大家的实际实力和利益配比的，然而时过境迁之后，假如拿2者发现自己的作用已经越来越大、并实际影响了公司的高比例业务后，无论这个人的人品如何高尚，他也会竭力去打破原有的利益格局;如果不能调整改变，那个人就会自行离开，裂变产生。 这种情况是非常多见的，因为在企业的发展中，每个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有很大关系的，如果大家都能够同步前行，那还有继续合作的可能，当其中的某个人走得太快、或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。 第二种裂变、员工层面。 这种情况往往比上一种情况还常见。越是大公司、知名公司的总监级人物或项目经理、区域经理级别的员工越容易在掌握了具体业务资源后，脱离原有组织。 任何的品牌都要找到它的承载主体，比如海尔的品牌载体就是它的冰箱等电器产品，而真正智慧型企业的品牌载体是什么？人。一个项目操作完毕，最宝贵的实战经验就沉淀和积累在那个项目组的核心成员身上。如果人员出现问题，企业也许能通过操作的项目赚到钱，却不能通过操作这些项目获得持续的竞争能力，因为当初做事的人走了，企业的所谓荣誉与经验都是空的。如前所述，现在大部分客户在选择此类乙方公司时，最关键的要求不是价格、不是你公司的总体业绩，而是你派谁来负责我这个项目、你派来的人的实际业绩。” 前阵子看《新地产》杂志上的一篇文章也说，如今很多代理公司的老板即害怕项目经理和甲方关系处不好，又害怕他们的关系处得太好;因为处不好影响眼前的合作，处得太好则会影响未来的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的诱导下，由当年乙方的项目负责人牵头成立的。 无论做东家的给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、稳住核心是令每一个老板头疼的问题。 贰 每一次裂变要么令企业伤筋动骨、元气大伤，要么令企业组织涣散、人心思变，难道就没有办法解决这个“疑难杂症”吗？ 我的观点是：诸如房地产代理公司之类的企业，必须借鉴已在西方畅行了一百多年、在会计和律师事务所中被广泛采用的合伙人制度。 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。 目前，实行合伙人制的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，而“合伙人制度”的含义差别也很大，包括独资(SP)、普通合伙制(GP)、有限责任合伙制(LLP)和有限合伙制(LP)等等。我们可以发现，凡是对人的因素依赖极大的行业与企业都在采用合伙人制度。 合伙人制度比固定股份的公司形式最科学的地方有两点：一是对合伙人而言，你的收益不是像股份比例那样完全固定的，要看你时期内对企业的实际贡献，即使同为合伙人，谁的贡献大、谁的收益自然就高;二是对优秀员工而言，你只要业绩突出就能很快改变身份，凭借你的技术和能力从打工者摇身成为企业的主人。 合伙人制度就是这样，业绩卓越的员工可以成为合伙人，其权益分享也由各合伙人按照各自的能力及贡献度来确定，并非仅仅以出资额衡量或你是不是创始者。 代理公司对合伙人制度的运用也有两种借鉴形式，一种对内，一种对外。 第一、对内。典型如世界著名的建筑设计机构SOM公司和诸如摩根、美林、高盛等著名的投资银行。 SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师——管理层或主设计师——副合伙人——合伙人。干到合伙人这个级别，就是和公司股东一样了。这基本上就可以说是没有给员工留下天花板，你只要努力就没有上限，而且一旦达到条件、收益会有巨大的提升。 在SOM公司，由3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。 正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行和智慧型企业在漫长的发展历史中，得以将最优秀、同时也是流动性最高的行业精英稳定下来并团结在一起，产生了一大批蜚声世界的顶级企业。 第二、对外。典型如普华永道、毕马威、安永、德勤等四大会计事务所。 说它们是公司，倒不如说它们是一个个平台。这些机构在世界各地并不是都成立分公司，而是联络一大批“会员公司”加入，组建联盟式企业集团。总部与各个会员公司的关系不是母公司与子公司的关系，而更像一个松散的联盟。每个会员公司都与总部签署会员协议，得以共享基础设施和分摊管理成本，但是当某个会员面临破产风险时，其他会员可以自动脱离这个网络。 这种情况的出现必须要有一个绝对的强势平台和权威机构为“盟主”，就像上面提到的“四大”。如果没有一个绝对权威，合伙人之间、合伙企业之间将会产生大量的分歧，进而可能会令联盟土崩瓦解。 叁 收益的约定是简单的，每一项目的收益在扣除成本以后，由企业或总部与合伙人共同分红。关键在于风险与管控。 仍以设计机构SOM公司为例，它采用了有限合伙人制公司(LIP)的公司性质，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。 对于代理公司来说，可以采用对外的名称统一、但签订代理合同的公司各异的方式来操作，这样既共享了一个平台、又避免了财务上的风险。 其实在代理行业内，最早开始探索这种路线的企业早已有之——凌峻。凌峻早就在各地项目中采用了类似“承包”的内部机制。 但在具体项目操作的管控方面，思源比较值得学习，思源宣传：其已建设了专业流程管控体系，将项目操作分出10个一级节点、134个二级节点、368个三级节点;总部负责重大项目的关键节点决策，例如一级节点包括拿地建议、项目定位、推盘策略、开盘定价等。 对合伙人制度的内涵，我们是借鉴，而非照搬。如果这种制度在智慧型行业中产生，必将会有多种不同的衍生方式和运行途径，因为没有范例，我们只能继续探索。 但无论如何，眼下大部分企业走的路是行不通的，我们必须深入反思阻碍我们前行的根源所在，并借鉴世界先进的企业机制去亡羊补牢。尚且不晚。