用户经营飞轮的读后感大全

《用户经营飞轮》是一本由张思宏著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：69.8，页数：300，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《用户经营飞轮》读后感(一)：《用户增长飞轮》帮助创业者打破瓶颈的一本书

我常寻思，若是我去写一本工具类的书，该写什么，怎么写。

其实大部分人写一本工具书的目的都是很纯粹的，只是因为多年来在某一个领域摸打滚爬中总结了一套经验，于是就有了出书立著的想法，借助写书的过程，让这些经验形成一个完整的知识体系，不仅仅是对过去的一个总结，也有助于更多的人成为自己的受益者，借此获得助人为乐的快乐。

《用户经营飞轮》这本书的前言部分十分值得一读，作者张思宏开门见山的介绍到这本书是他把在亚马逊工作的经历进行了总结，其中不乏一些颠覆性的思维，我尤其喜欢这一句“衡量企业成败的不是利润率，而是手中握有始终投资于未来的自由现金流。”其格局之大，战略性的独到理解，令人钦佩。

其次，作者指明，构造商业帝国的核心非常简单，即是“永远痴迷于用户体验，并以机制而非良好的意愿做好用户经营。”

用户体验是什么？我个人的理解是一种氛围，当客户接触到一种商品的时候，他就有机会接触到这个企业独有的一种氛围，而这种范围会让他感到舒适，感到新奇，感到神秘，感到希望，因此一个好的用户体验，需要工具，制度，文化理念的三个基本元素。

对于企业来说，付出必须要有回报，因此，在建立了以上三个要素组成的用户体验机制以后，下一步，就是将其转化为价值，并复制扩大体验机制，包含经营战略，组织人才，流程再造三个维度。

最后一步，就是会员制，作者暗示付给会员是构建一个商业帝国的中坚力量，不仅可以提供稳定的回报，更是推动飞轮进一步加速的核心。

本书通过对这三个阶段的详细阐述，为每一个处于瓶颈期的创业人提供了一套可行的方案来打破现有。我身边不乏有一些中高层的创业者，年薪常年稳定在30万到100玩左右，难以进一步拓展升级为企业家，我刚刚把这本书推荐给了他们，至少可以给他们提供新的思路。

读本书之后，个人有了一个新的想法，在这里分享给大家，那就是我对会员制度是否比如需要付费产生了疑问，如果说一个大的商业帝国需要会员作为中坚力量，那么设置付费这个门槛的意义何在？是否申请会员制度会更有效？这一点也希望能和大家进一步讨论。

《用户经营飞轮》读后感(二)：“以客户为中心”的美好憧憬

本书虽以方法论为标题，但更多的是经验分享。以一个个小故事来说明亚马逊的价值观（以客户为中心）在方方面面的体现和落地。而这些所有的前提是创始人对于这个价值观的坚守和推动，使之融入到企业的日常经营过程。全书看下来印象比较深刻的是如下3个故事。

1 不关注对手的态度

全书开篇的一个故事讲述了“亚马逊不关注竞争对手”的案例。

对标竞争对手是我们日常工作中经常会做的事情，分析同样的事情在竞对或者标杆的做法，对比我们的做法，有什么区别，我们如何改进。

在亚马逊，其实不是不对比，是增加了客户需求这一维度，即不是一味的追求别人有的我也要有，而是别人有的和我有的，到底哪个是客户更需要的。

在实践中，竞对分析我觉得会涉及2个问题。

一个是表面上竞对这么做了，对应的他的成本是多少？为了实现与竞对相当，我们的成本会是多少，我们又愿意花多少成本？如果我们暂时做不到，那我们愿意做到什么程度，对应的成本是多少？

另一个所谓的客户需要，我们是否能够真正知道什么是客户想要的。有时客户自己都未必知道自己想要的是什么。ToC的企业或许可以设身处地的去换位思考，而ToB的企业，要理解客户是个难题。

2 按灯工具

按灯工具是一个很好的反馈客户需求，推动服务、产品优化的工作方法。在亚马逊，所有的一线客服都有下架产品的权利，即根据客户反馈，判断产品或服务是否有再次损害客户体验的风险，若有就下架该款产品（亮灯），待相关各部门将问题确实解决后，产品才可以再上线。

这一工具起源于创始人贝索斯接到的一通投诉电话，真是对客户的珍视，不能忍受同样的问题反复伤害客户，才有了该工具在亚马逊的推广。而亮灯只是发现问题，更令人赞叹的是亚马逊追根溯源的解决问的处事方式。必须用5why的方式层层剖析出现造成这个问题的根本原因，最后通过流程、制度的修改来避免类似问题的发生。

这个工具可以解决改善细节就能达到效果的工作，但也有些问题未必能解决到位，或者有些问题不是一时半刻能解决的，涉及到长期的投资和建设。这就涉及到企业的预算，在后文中有所涉及。

3 记叙文开会制度

开会中使用PPT非常司空见惯，会议一半的时间用来演讲PPT，随后大家有意见的发表意见，没有意见的就结束。但是在亚马逊，大家不使用PPT，而是召集人事先整理好不超过6页的文档，开会时，所有与会人先阅读文档，随后开始一页一页的讨论，大家是否有不理解的地方，是否有其他的建议。通过这样的方式大家集中精力于讨论环节，会议更高效。

在会议中如何加入“客户为中心的”价值观呢？在亚马逊的会议上，都会留有一个空座位，那代表着应该出席但没有来的客户。在会议上，大家要时刻提醒自己如果客户出席了，对于所讨论的问题会有怎样的建议；有争论时，如果是那位客户会如何选择。

文中“以客户为中心”的价值观确实令人憧憬，但在国内以业绩为导向的大环境下，也确实很难施行，作为企业内的一个小小螺丝钉，只能在“应该做”和“要求做”之间寻找平衡。

《用户经营飞轮》读后感(三)：《用户经营飞轮》：互联网中的用户思维

我在一家世界五百强企业，从事信息计算领域，阅读《用户经营飞轮》 这本书，虽然还不至于产生隔行如隔山得感觉，但是书中讲诉的一些理念和案例还是比较陌生和新颖的。仔细读一读，还是很有收获的。

为此我还讲书中的重点内容整理成一张思维导图。

此书是一本实战类职场工具书，尤其适合作为互联网运营人员及管理者的参考书。

作者张思宏，毕业于兰州大学管理科学系。 2012年4月—2016年12 月，加入亚马逊，担任亚马逊（中国）副总裁，负责亚太区用户体验的提升，并担任公司“用户体验官”一职。全书的内容和案例基本上都是作者基于在亚马逊任职期间的经验整理而成，对相关从业人员来说，具有实战借鉴。

用户经营飞轮，是一种机制。 什么机制：用户经营事一个体系化的工程，以客户为中心，不断完善用户体验，最终促进企业成长和业务增长。

全书所有内容都是围绕这个进行讲述和推演案例。

如思维导图所化，用户经营飞轮主要涉及三大部分：组织赋能， 价值变现， 增长加速器。

组织赋能， 需要公司组织具有以用户为中心，并获得反馈，并具备有效处理反馈的基本能力。 这里书中强调三个关键因素“工具”， “制度” “文化理，念”。关于"工具"，作者例举了一个亚马逊“按灯”的例子，凡事一个商品遭投诉两次，一线客服人员可以将按产品在电子商务平台上作直接下架处理。 “制度”章节讲诉了“空椅子”故事，亚马逊在开会时，会始终留一下一把空椅子代表用户，提醒与会者，要时刻倾听用户的声音和需求。 而这些得以贯彻和落实都需要管理层树立并认可这样的用户顾念，并形成企业文化。并且企业高层要有足够的决心，因为企业暂时的利益会受损。

价值变现，在企业充分重视用户体验时， 如何实现企业的盈利。 同样有三要素：经营战略，组织人才，流程再造。作者的意思是，同样得有一套行之有效的管理制度和人才队伍来实现企业的价值转化，毕竟企业的最终目的实现盈利。 个人感觉，书中这一部分内容不太“内聚”，有强行归纳在一起的感觉。

增长加速器，在实现盈利的基础上，如何加速创造利润。 还是得围绕用户，在深刻了解用户的基础，寻找高速变现的方法。作者举例了亚马逊“Prime”会员的实际案例。这一方法已经被国内众多公司所借鉴使用，最为人熟知的有京东Plus会员。既有了客户粘性，又扩大产品消费。一举多得。

总体来说，本书主要总结了一整套当年在亚马逊电子商务业务中非常管用的方法论。其中大多数已被国内互联网公司所仿效。当然，可能很多公司都只是学了一招半式。

全书非常侧重案例的介绍，其篇幅至少占了80%。理论体系有点支离破碎，感觉不够深刻，不够系统。很多相关章节不够提纲挈领，需要读者自己总结。日后，作为工具参考书，读者也很难快速找到想要的参考点。也行正如书名的副标题所说，这是一本“方法论”的书，但是有点过于“案例化”。

《用户经营飞轮》读后感(四)：服务用户你是用想的还是做的，决定用户跟你走多远

你有没有收到一些人转发的公司广告其实是内部要求员工实行的内容？你有没有收到通讯公司请用户打分评价还带傲慢要求的？你在网上订外卖有没有货比三家，发现同一个地址同样的订单不同用户价格不同其实是大数据杀熟？

为什么他们会这样对待用户呢？在他们眼里，客户是用来交易的，而且是短期的，而用户是长期的用来维护的。看清楚这两个区别，就知道该如何对待用户怎样做战略。

以前我上网买书的时候，会发现京东速度快但是价格高，当当有时候态度不怎么好。而亚马逊的速度不是最快的，推荐的书挺全的，但是态度不错。于是就喜欢在亚马逊上买。后来听说要关闭了还觉得挺可惜的。

今天看完这本《用户经营飞轮》才发现原来亚马逊做的真正是从用户出发提供信息服务，而不仅仅是卖商品。

一、不看竞争对手，一心只做自己。

许多人是不理解这点的。就像马路上一群人都去一个地方，而你却不为所动。感觉有些孤单，形单影只。但是，正是因为独立思考才会有这样的选择和判断。没有独立思考就会随大流，跟风凑热闹。竞争对手在打价格战你也用，他们用优惠券你也不落下，结果最后用户没留住还浪费了很多时间和资源。

现实当中，很多人是要看竞争对手的，他们在做什么，是不是抢了市场，我们要怎么做？没有独立思考，往往容易跟风就会被带走，被竞争对手带节奏。如果对手不择手段，你自己没有要求就会犯错误踩坑。所以，不要轻易界定对手，否则容易跳坑。

亚马逊不为竞争对手的策略，始终从用户出发的初心，然后倒推公司策略，用如果我是用户我觉得方便吗？我会买吗？这样的标准来判断。经过反复论证才会实行。如果一味拼价格，发优惠券，可能短期内有效，长期没不见得增长，他们不会像现在这样有如此高的估值和市场潜力。

从个人成长上，这一点也非常实用。就是从自己出发，去找到自己的特质，然后紧紧地围绕着这个特质发挥，做到极致，就可以成为优秀。就像鱼不跟猴子比赛爬树，只专注于自己提高游泳。

二、基层员工是什么？

这本书里详细地介绍了亚马逊的经营策略，尤其是讲了三个层次七个基本的要素，构成了企业文化和制度。其中有个按灯制度。就是客服人员发现用户提出的问题后如何去判断和决策是不是要按灯，结束这个商品或者活动。当员工执行这个制度时，是不是能够有责任心，真正从用户出发，确实是有考验性的。他们也出现比率高的时候，后来有所调整才恢复正常。其中有个例子就是作者用了审查的方式来处理，本来以为会得到表扬，结果却被老板批评了，因为是官僚化的行为。从出发点看，这个制度的设计是为了减少其他用户再接收不好的产品和服务，让后面的部门改进。可是执行的过程里总是有很多的考量，尤其是部门利益之间的，所以要做到真正执行，不走样的执行是非常重要的。

三、让用户满意和超出期望是获得用户根本法宝

美捷步一次发三双鞋的策略，就是从用户出发，为用户节省时间，让用户自主选择，并且退货方便。

如果他们自己的网站上没有的商品用户来问，人家会及时推荐友商的网站，甚至即使不是买鞋子，用户打电话询问买披萨也不拒绝，而是自己搜索后再告诉用户。这样的行为肯定很多企业都做不到。因为他们去从自己的角度出发，只要跟自己无关就不会处理。如果换个角度，从用户出发，可能会有不同的做法。这样才真正做到了超出用户期望，才会获得用户的信任，以至于长期跟随。用户可以花钱购买，但是信任关系是买不来的。很多的企业都把用户满意当做重要的事情，但是能做到的不多，超出期望的就更少了。出了问题，企业内部互相踢皮球的实例更是举不胜举。亚马逊敢于把用户的评论如实呈现，不删差评，就是为了给用户一个相对客观的判断。这个出发点就是真正从用户角度的。

如果你对用户经营或者企业文化打造感兴趣，或者你想提升用户体验，这本书值得仔细研究。

《用户经营飞轮》读后感(五)：没想到你是这样的亚马逊

“从用户出发，反向驱动企业的创新和改革”。

这是亚马逊创始人杰夫.贝佐斯最重要的理念之一，也是亚马逊公司成功的关键因素。可是有多少人，或者多少公司能够真正理解“从用户出发，以用户为中心”呢？或者大家还是一直关注着KPI，想破脑袋去赚那些用户的钱。

接下来我们可以换一个角度，从这本《用户经营飞轮》来深入了解一下，如何转变思维从用户出发。

本书的作者张思宏，曾担任亚马逊中国副总裁，在就职初期担任过公司的“用户体验官”，曾亲自接听过客服电话，亲自处理客户问题，曾经也怀疑过“空椅子”的效果，还因大老板的“？”邮件被上司臭骂。在亚马逊公司的这些奇奇怪怪的工作经验，让他深刻体会到了是什么让“用户体验”这个简单的事情变成了这家公司的底层逻辑。

一家不看对手，只关注客户的公司

现在很多公司面对偌大的市场，首先会去分析自己的竞争对手，他们采用了什么战略，采取了哪些措施，又招募了哪些高级人才等等。大家将更多的经历关注于对手公司，而不是我们直接面对的客户。

亚马逊的对标分析却与众不同：分析竞争对手有而自己公司没有的；分析用户要什么；分析要怎样为用户创造价值。

除了第一点是跟竞争对手有关，其他两点都是从用户出发，利用用户思维来推动公司经营。

用户经营飞轮是什么？

用户经营飞轮的核心意义和价值所在是从用户出发，经过三个层次的逐层进化，最终以机制+会员制打通用户经营的壁垒，实现企业增长和价值变现。

首先聚焦用户，通过工具、制度、文化和理念建立一套机制，让整个企业形成一种“反向驱动”的力量，让“从用户出发”深入企业内部每位员工的心中。

然后通过增长飞轮在经营战略、组织人才、流程再造三个维度视线价值变现。

最后以会员制作为终极加速器，使用户出发到价值变现形成一个闭环。

这就是亚马逊“简单”的企业宗旨。看起来简单，长久实行才是最难的一部分。

就好像作者开始会质疑“空椅子”这种做法是不是合理，有没有效果。

在亚马逊开会的时候，会摆一张空椅子，老板说那是给没有出席，却十分重要的“用户”留的一个位子。

开始作者并不相信那张空椅子的作用，而且在人满为患的会议室里，那张空椅子会显得格外扎眼，但是有一次开会却完全颠覆了他的想法。

那次开会的议题很简单，是销售部门想立刻上线一款产品，但是后台运营部门却不同意在那么短的时间内上线，这样会影响用户的体验，因此陷入了僵局。

亚马逊的老板贝佐斯却指着那把空椅子说：“如果那个今天最迎来却没能来的人，现在坐在这把椅子上，你们猜，他会做什么决定？他会掏钱为这次活动买单吗？为什么？”

如此一来，大家换了一个角度，将自己当做用户来思考这个问题，这个问题就迎刃而解了。

作者从那次会议开始，改变了对“空椅子”的看法。这把空椅子不只是一个摆设，而是一种思考方式，更是一种制度的植入，让人们一天天习惯这种从用户出发的制度本质，最终达到适应和理解的过程。

任何一种变革和制度都是为了企业而服务的，所以用户经营飞轮也是如此，只不过我们换一个角度，从使用产品的用户入手，也就是从最根本入手，这样无论你面对什么样的市场环境，竞争对手，都可以对应自如不是吗？

最后我想说这本书很有意思，我从最开始不了解什么叫用户经营飞轮，到最后了解到了一个不一样的亚马逊，深深的喜欢上了这本书。书中不只是概念，还有很多案例，这些都会给陷入经营困局的人们一些新的启发。