《创业7堂课》读后感摘抄

《创业7堂课》是一本由秋叶著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：59.80元，页数：202，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创业7堂课》精选点评：

●送给即将想创业的你，虽然书中的很多内容浅显易懂，但是要习得这些能力，确实还不太容易，如果你是想创业或者是初创业的，这本书推荐给你，它为你搭好了框架，你只需找到自己的章节，不断精进就好；如果你不是初创着，但没有自己的思考框架，这本书同样适合你

●2019，117。

●干货十足

●实战派的经验，很有价值。但单从看书的体验来说，还不够完善，关键知识点和逻辑框架不够清晰，看得出来是从讲课或分享讲话稿整理而来的，可能在线下课、训练营中，听这些内容没问题，因为有场域，但看书就不行了，体验还有待提升。希望下一本更好。我也是秋叶大叔的粉丝哈哈！

●前面几章干货还是挺多的，后面感觉写的有点随意，不过还是有所启发的，明显是实战派的书。

●还可以，有收获

●简单看了下这本书，更多的是他课程的内容，没有非常耳目一新的感觉，但却十分接地气，给了些具体的方法和落地思考。 我记得在看他的另外一本书；关于社群的内容，也是类似的形式，有理论，有方法，但大多都是实践总结而来的内容，有一定的借鉴意义。 这本书里的创业7堂课，也有新看到的观点，但因为自己还没有在创业这条路上，所以感触不会很大，不过还是挺认同的。 毕竟不是每个人都是马云乔布斯，还是踏踏实实做点小生意，做个小而美的公司，带着一群小伙伴，共同赚钱，也就够了。 如果刚好能力不错，那就做大点。

●泛读即可，实用性不强

●思维方式和部分管理方式值得学习，有些地方还是只浅浅的点了一下，比较适合想创业和刚开始创业的人

●难度指数：★☆☆☆☆ 推荐指数：★★★☆☆ 个人阅读收获： ★本书从创业者需要看得准路、具备看懂现金流及成本控制的能力、还要选对一起创业的人、拥有关键的商业潜力和资源链接，帮助员工成长和福利规划，进行目标分解考核和激励制度，还要有风险识别及规避的能力，全方位讲述创业者需要具备的各种技能和潜质。

《创业7堂课》读后感(一)：《创业7堂课》读书笔记

看了本书之后，深刻地了解到自己目前不是块创业的料，创业需要的能力和资源的积累还远远不够。可能可以先尝试成为某个细分行业的超级玩家，做做自流量，沉淀下自己。

第一章是比较有启发的，不仅开拓了对未来想要开创事业的视野，也让自己能够好好的思考当下工作，从公司运作的角度去分析企业，而不是仅仅盯着所在部门的事务，从全局的角度去规划之后的发展。

第二章是财务的基础知识，当然更多的是站在创业的角度去看待的。秋叶大叔非常看重现金流，本人是没有实际经营过公司，虽然比较认可书中的观点，但是是否适用，有待验证。

第三章比较杂，有些内容在之后的几个章节里面又重复提出了。

这一部分是自己比较欠缺的，属于战略的部分是自己在工作中没有深入思考过的。

关于员工一块，因为一直在大公司，基本就是把员工当成螺丝钉，榨压员工，不行了再换一批，反正不缺人。

《创业7堂课》读后感(二)：专注与分散的权衡

1.专注与分散

我们生活在一个急剧变化的世界，变化很快，一个行业今年还很热，马上明年就很冷清了，一款产品这个月还很火，下个月就被别的产品代替了。

快得让人缺乏安全感，时刻有危机感。

像一些大的企业，阿里，腾讯，小米，在做一个生态系统，他们线上线下布局，各个行业进行投资收购，卡位各个赛道，最终让这个系统形成闭环，形成更有竞争力的护城河。

《7堂创业课》中说：在一个足够大且足够长的赛道上，保持专注战略有利于企业获得领先优势，但是在一个很快就能看到市场天花板的赛道上，保持专注也可以说是不思进取。

我的倾向是多条腿走路，前期专注，当一款产品，一个项目做起来的时候，后期再花费的时间和精力就很少了，作为公司的创始人，你现在要做的就是找到合适人的，让他进行维护，保持后期的正常销售，或者快速复制成型的商业模式。

这时候创始人做的事，分散，拓展新的项目，发现新的增长点，让公司持续增长。

分散不是跑到一个完全陌生的行业，从零开始，而是在已有的行业经验基础上，进行延伸，

比如，虚拟和实体结合，线上和线下，高价和低价，知识产品和电商产品， 网课和图书。

卡住更多的赛道，让竞争对手不容易攻进来。

互相促进，互相配合，形成一个闭环的商业系统。

2.一个项目能不能做成，从一开始的选择就决定了，这就是选对路。

书的扉页上有这样一行字：一家公司创始人最重要的3件事：看准路x选对人x找到钱

一，选择行业很重要，如果你选择了一个下行的行业，整个人的思维和做事方法就会被这个行业所局限，温水煮青蛙，等到有一天大势逼着你去改变的时候，已经太晚了。

传统的工业品，竞争激烈，利润越来越低，很多工厂都搬到了东南亚，是不值得进入的；

农产品，影响因素多，需要看天吃饭；

服务业的比重却越来越高，美国，日本发达国家就是这样的，进入服务业是一个不错的选择。

二，大的行业选择了，接下去就要选择市场了，通常有三个维度考虑：

市场规模：包括用户基数，消费频率，支付单价；

竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代性对手；

成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。

三，如果你是个人，应该怎样发挥自己的优势，借助大势，快速成功呢？

书中有这样一句话：用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司。

下面我用这句话来分析一个问题：

（1）用一个行业的经验——你有写作培训的经验。

（2）借一个行业的势能——去知识付费平台，微信小程序 ，知乎live，网易课堂，得到，喜马拉雅等等平台。

（3）去一个上升的行业——做一个写作社群，教初学者写作。

3.预估成本

这是一个创始人必须要考虑的，固定成本有哪些，可变成本有哪些，决定了你能走多远。

最简单的，你想转型做一个自由职业者，首先要为自己留足6-12个月的房租和食物，不要还没有开始赚钱，自己就因为缺钱而放弃了。

下面是一个传统制造业的成本图：

4.普通人马上可以执行的策略

（1）如果一个人想学习管理，做高管，要更高的发展，就去大企业。

（2）作为我们普通人，只是想赚点钱，那就去一个小公司，2-3人的，这样的公司门槛低，稍等用点心，就可以学会，完了你便可以跳出来单干了。

（3）在一开始创业时，切忌不要追求大规模，大公司，开支也大，小规公司，反而没有什么成本，可以闷头赚钱。

控制成本，能省就省，一个员工够，就不要请两个，地下室能用就不要租写字楼，在各个环节省钱，才能够赚到钱。

（4）选择增量市场，而不是存量市场。

选择存量市场，竞争激烈，很多企业已经建立了先发优势，能赚到钱的可能性很小，

选择增量市场，只要你去得早，跑得快，胆子大，能吃苦，肯用脑，就能赚到一些钱。

《创业7堂课》读后感(三)：在不确定的时代里看准路是稀缺能力

2014年9月李克强总理在夏季达沃斯论坛上的讲话： 要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”、“人人创新”的新势态。 此后在资本的加持下在中国掀起了一股创业的浪潮。乃至在北京的中关村海淀图书城那条街改名字为：中关村创业大街。创业，成了这个时代草根逆袭的关键词。

差不多就在同期，武汉工程大学的一位副教授开始了他的网课创业之路，他是第一个把PPT课程卖到99元的，同期同类课程是免费或者定价9.9元，他也是第一个把PPT单门课程卖到1万人购买的。后来他又做线上的训练营，线下的私房课，先后做了几个项目。先是知识IP大本营做线上训练营，之后又做了线下私房课，然后洞见了新媒体缺乏大学教材的需求，组织人编写了500多高校采用的新媒体系列教材，基于新媒体教材成立了新媒体商学院切入职业教育和企业内训市场。他就是网红教授秋叶大叔张志。《创业7堂课》原本是秋叶老师开的线上训练营课程内容基础上的修改而成，后来公开出版了。

《创业7堂课》如书名给创业者讲了7节课，第一节讲创始人应该具备的基础素质，第二节讲企业的现金流和成本控制问题，第三节讲合伙人的选择，第四节讲企业关键资源管理，第五节讲员工的成长和福利规划，第六节讲目标分解和激励，最后一节讲风险的识别和规避。

在选择过剩的时代看清楚前路的能力是最值钱的能力，创业者的三件事，找人找钱找方向，找方向位居第一，方向定了，才能根据战略方向去找符合方向的人才和钱。

方向也就是市场，寻找一个有钱赚，可以持续赚钱，并且市场空间够大的领域，为企业生存发展创造持续的现金流。那么如何评估一个市场是否有钱赚？这就是创业者的关键能力。

创业者一定是先找到离钱最近的路，而不是离梦想最近的路。那么要怎样评估一个市场是否有钱赚？书中给出了3个维度。

1）市场规模：包括用户的基数、消费的频次和客单价。

2）竞争对手：直接的竞争对手和替代性的对手。竞争对手很好理解，什么是替代性对手呢？消灭ATM机的不是更好的ATM，而是无现金消费习惯，打败银联的不是万事达而是支付宝和微信支付。

3）成本结构：电视剧《天道》里王庙村生产的音响设备比当时最牛的国产音响品牌乐圣音响成本要低，乐圣音响公司调查了市场上的成本结构，大多在4000多元一套，而王庙村的总成本在3200元。成本低就是优势。

这一节最重要的是让你懂的，创业是不能按收支思维来计算的。没创办过公司的人，容易按照日常的收支思维计算挣了多少钱。比如简单的用营业额减去房租人工水电这些。这当然不对了。

我们都知道会计学里最基础最重要的三张表：现金流量表、利润表和资产负债表。

利润表是企业经营一段时间后所得的利润，也就是收入-成本=利润。反应的是企业赚不赚钱，赚多少钱。

现金流量表反应的是企业账上有多少现金和支出。这张表很重要，因为有很多企业是盈利的，但是因为现金流断了，应付的钱拿不出，应收的钱要不回来，结果就倒闭了，史玉柱当年的巨人大厦就是因为现金流断裂而倒闭的，尽管它是盈利的。

资产负债表涉及股权分配和融资时用的到，企业经营状况主要看现金流和利润表。

当然还有几个概念如：资金周转率，固定成本和可变成本，以及隐形成本。

答案是选创业者，创业者的特征是全心投入，承担风险。而打工者思维则是考虑挣多少工资，风险多大。因为创业看的不是眼前挣多少工资，而是谋求未来发展的收益。有合伙人必然涉及股权分配，书中建议创始人保持67%的股份，因为根据公司法，要修改公司章程，就必须拥有三分之二的绝对控股地位。而拥有对大多数事项的最后表决权，则需要50%以上的股份。

书中给出建议，创业公司找三种人，关键岗位找合伙人，能力不足找外包人，重复工作找老实人。用好三种人需要做到，跟合伙人过日子，精打细算别乱开高薪；跟老实人过日子你越温暖他越忠诚。跟外包人谈恋爱，多制造小惊喜，彼此成为朋友，比公事公办结果更好。

经营企业就是经营资源管理能力，而不是把钱当成最重要的资源。比如在细分领域成为第一，就是一种很重要的资源，对企业个人都非常有帮助。2014年，秋叶PPT团队不惜一切代价要做到1万付费学员，就是为了要这个标签，因为有这个标签，后边一路发展的很顺利。

这就是冠军思维。把冠军思维演绎到极致的是自媒体人剽悍一只猫，他在一块听听的分享做到了10万人，在饭团上做到了10多万人关注的话题。

当然关键资源还有好多，品牌、超级用户、知识产权等。

怎样让员工接受挑战？答案是立标杆，先带出核心员工，再激发普通员工。马云说过：极少数人是先相信再做到，绝大部分人是先看到再相信自己能做到。

我有一个朋友，他一个月在多平台上写作能赚到4-6万的收入，后来他开了写作课，教大家在自媒体平台上赚钱，结果报名30多人，只有几个人坚持写，两个月后，陆续产生收益签约上稿，然后发现原来哪些大部分不动收的人也开始写了。

营销大师李大庆举过这样的例子，说如何年赚百万，分解下来就是月赚8.3万，大约日赚2800元，那么如何做到日赚2800元；假如你卖产品，每单保守计算利润300元，那么要成交10单生意。那么怎样卖出10单产品呢？假如你是开网店或者在微信上卖，如果转化率是1%，那么你需要每天获取1000个流量，那么怎么获得1000个流量呢？获取流量的方法太多了，百度竞价，电子书引流、软文、SEO、论坛、QQ群、微信群、今日头条、抖音快手等。精通任何一种方法，1000个流量都不是问题。怎么样，把年赚100万分解后就变成了可执行的每天获取1000个流量。有人认为年入百万不靠谱，那么你也可以分解年赚30万、10万。

秋叶大叔也举例说他们如何完成知识IP营4期招生的，就是用了这种目标分解法。学会分解目标是一项重要的技能。

创业最重要的是实现自我“造血”，也就是跑通现金流。

这一节列举了很多创始人没有想到的风险，我以前老板就是突然B轮拿了很多融资后，开始了大规模招人，结果团队一下子从100javaｓｃｒｉｐｔ:;多人扩张到300多人，于是产生了很多管理问题，比如培训跟不上，新人觉得无事做，对公司有怨言；比如需要3个人可以完成的事情10个人挤在一起做；后来因为公司现金流吃紧，又不得不紧急裁员，结果又因为裁员过激补偿没谈好，员工集体网上发帖，影响了公司的声誉。

书中列举的十几种风险不一定都发生，但是绝对可以供参考。

虽然这本书是讲创业的，但我认为有2点对个人帮助也特别大。

冠军思维。成为一细分领域第一，或者两个领域的前20%，那么你都是独特的。别人会因此记住你。《定位》中也讲过，人们只能记住第一，不信你问问自己，世界第一高峰是哪个？那么世界第二高峰呢？

混圈子，圈子是优质资源，圈子就是信息，优质的信息大多数只在圈子里流动。圈子还有一个好处，是涨人脉。混圈子的办法也简单，加一个优质社群，贵一点的那种。

这个社会很多人不想打一辈子工，不论你是想将来自己一起创业，还是成为自由职业者，《创业7堂课》都能给你一个基本的系统的创业知识。让你一开始避免走弯路少踩坑。创始人的工作就是解决方向、人、钱。方向就是市场选择问题，要选择离钱近你能够的上的，人就要考虑怎么招聘、怎么培养、怎么管理和留下人才。关于创始人怎么样获得启动资金，也有若干实用的建议。

《创业7堂课》读后感(四)：钱给你，梦想给你，空间给你，为什么90后员工还是留不住？

90后、95后年轻人该怎么管理？这恐怕是创业者讨论得最多的话题之一。

即使混迹江湖多年的人也会发现，以前常用的招术，用到年轻人身上完全不管用。

似乎90年后出生的人与之前的人完全是两个不同的群体，但是他们却在逐渐成为公司的主力，所以学会管理年轻人很重要。

《创业7堂课》这本书给我们介绍了很多创业知识，作者秋叶从定战略、管好钱、带好人、做资源、留住人、用对人、避风险这7个方面分享了一些他的经验。其中关于如何用人的部分特别有启发。

目前市场上多数人力资源课程都是针对大型企业，方法也偏传统，对以90后为主的初始企业来说，适用性并不强。而本书作者秋叶创立过多家公司，员工以年轻人为主，书中内容大多都是根据实践总结出来的经验，更适合一家初创公司。

一个人干肯定干不过团队，创业需要找合伙人一起干，各方争取将各自的价值发挥到最大。

选合伙人最关键的一条原则是，要找具有创业者思维的人。

打工者会考虑工资多少，创业风险有多大，而创业者明白选择创业就是选择风险，更看重未来长远的回报。具有创业者思维的人，他们更能吃苦，更知道为了远期利益而放弃短期回报。毕竟创业是一件回报在未来的事，前期需要辛苦付出。如果一个合伙人整天想着付出怎么还没有回报，那么很容易就会被困难打败，成功也就遥遥无期。

要找到合适的合伙人，绝对不可能我开始创业了，才去看看哪些人合适。找到合适的人是一个漫长的过程，准确来说，合伙人不是找到的，而是修来的。在创业之前，你就应该留意身边哪些人有潜质成为合伙人。

那么具有哪些潜质的人能成为合伙人呢？

业务能力最好是互补，创业公司一个人负责一条线，每条线业务不需要，需要不同能力的人去做，也不可能安排两个能力相当的人去，所谓一山不容二虎。苹果公司创始人沃兹和乔布斯就是例子，沃兹擅长技术，乔布斯擅长商务。但是他们两人都有共同的愿景——相信个人计算机将会改变这个世界。

愿景相似，能力互补，其它就没有那么重要，比如不要太在意对方的缺点。这个世界上没有完美的人，只要对方足够有用，要容忍那些不会影响到工作的缺点。

当年沃兹和乔布斯共同创作一款游戏，乔布斯拿到酬劳后对沃兹谎称只有700美元，只分给沃兹350美元，但实际上乔布斯拿到的更多。沃兹知道这件事，但并没有放在心上，仍然接受乔布斯邀请创立了苹果公司。

苹果电脑Apple I与Apple II都是由沃兹开发，两人的股权却是五五分成，沃兹的父亲对此很不满意，“凭什么这个没做任何事的家伙要五五分成”。当然沃兹还是同意了，因为乔布斯是一位营销天才，而且拥有领导力；沃兹生性内敛，只想一个人工作。两人的能力正好形成互补。事后证明，沃兹的决策是明智的，苹果成了一家伟大的公司，而乔布斯功不可没。

但是要找准一个合适的人是不容易的，就像谈恋爱，刚开始你很难确定对方是不是渣男or渣女，只有处一段时间后才能发现真相。找合伙人比找男女朋友还难。处了一段时间，当你发现合伙人不合适的时候，创业已经开始了，股权也分了，再想踢对方走就很困难。

所以找合伙人建议先组建团伙，再考虑组建长期稳定的团队。

团伙也就是项目制的临时搭伙，项目结束就解散。通过短期合作，你能发现对方是否适合自己，能否打好配合，之后再决定是否要和对方合伙创业。如果连续做多个项目都很顺利，有持续盈利的模式和方向，再考虑组成团队。

找到合伙人后首先要解决的是怎么分股权。

光按出多少钱来分股权是比较好解决的，难就难在有的人带资源合伙，有的人带技术合伙，他们当然不愿意按出资比例分股权。

这该怎么分呢？

要看你的公司是什么类型，如果是资金驱动型公司，比如开一家店，股权就要向资金投入方倾斜；如果是技术驱动型公司，比如搞研发设计，股权就要向有技术开发能力的人倾斜。总之，难以在市场上找到替代资源的贡献才值得给予股权。

分股权后还要考虑退出机制，中国人太重情感，分家的事都不愿意在合伙时提起，但是创业风险大，为保成功，一定要制定好退出机制，避免公司动荡。你可以这么想，提退出机制不代表伤害感情，而是为其他合伙人考虑，为员工考虑。

这三类人分别是：合伙人、外包人、老实人。

创业公司要找的3种人。

一、关键岗位找合伙人

能把关键业务放心交给员工做，这样的人最好是利益绑定，让他们成为合伙人。

对待合伙人，就要以过日子的心态。

过日子也就是考虑好柴米油盐，精打细算，不要随便开高薪，并且要分工明确，谁主内，谁主外，不要插手别人的工作。合伙人也不是冲着工资去的，而是公司做成上市，给合伙人开高薪会增加人工成本。

对待合伙人，还要为其赋能，放手让对方去做，他不一定能立马胜任工作，要培养他的能力。

要培养一个人的能力，一个好方法是直接给他钱，让他自主决策怎么花。花之前只要商量好大体方向，细节就不需要再过问，这样容易培养出一个人对用钱的感觉以及成本控制的意识。或者直接给他人，但要求他定义绩效制度，用激励制度去管人、用人。

二、能力不足找外包人

有些工作很复杂，但很久才会用到一次，这就没必要养一个人，成本太高，可以选择外包。外包通常包括商标设计、做账、产品包装、广告、文案、软文等等。外包人做事专业，但是要按质保量完成任务，需要反复去沟通协调，沟通成本也不低。

对待外包人，要像谈恋爱。谈恋爱就是要不断制造小惊喜，让外包人和你做朋友，这样能提高沟通效率。朋友之间做事都好商量。如果一切都是在商言商，那么成本会更高。最终要将外包人形成一个资源库，随时都能用，还能按时保证质量。

三、重复工作找老实人

很多工作都需要重复，需要员工有耐心和细心，这样的工作不能投机取巧，应当找老实人。老实人没有那么多想法，他们的执行力很强，能按照要求把工作认认真真做好。做到一定程度后，老实人也能击败聪明人。

对待老实人要温暖。绝大部分人希望是找一家公司安安稳稳地领工作，只要公司有钱赚，老板体贴人，员工谈得来，这就够了。所以对这样的人，老板平常应当多多关心，按时发工资，让员工觉得在这里上班有归属感。有归属感对公司就会越忠诚，不容易离职。

对老实人安排任务时，要给予具体的任务、明确限定时间和任务内容，不要让他们去思考太多关于如何选择的内容。

90年以后出生的人，他们和80后以及之前出生的人完全不同，他们从小在物质和精神上都很充足。他们还是独生子女，因此他们从小受到的都是众星捧月般的对待。但是他们没有兄弟姐妹，父母也忙于事业，所以也是一代孤独的人。这样的人内心往往不安定，害怕被抛弃。所以他们最需要的是不是物质，而是对他们的信任。

管理这一代员工，除了物质激励外，还要重视他们的精神需求；除了工作交流，还要打造陪伴型团队。总之，要让员工有安全感。

员工选择打工的本质就是让渡风险，同时也将风险收益让渡给创业者，一旦员工有了“不安全感”，他就会选择辞职。没有上升空间，公司前途不明同样也是没有安全感的体现，因为员工会焦虑未来自己是否还有竞争力。

比如本书作者在公司里，会告诉新员工，你除了能靠自己努力赚到更高的薪水，还有各种链接牛人的机会，独当一面的工作机会，还能出国团建，办公室有看不完的书、吃不完的零食。发现员工身体不舒服，立马要求停止工作，并安排人陪同去医院检查等等。除了发工资外，还帮员工留意各种投资买房的机会，让员工不仅学会赚钱，还能学会理财。

通过这些小事，让员工相信公司会在他们需要的时候提出帮助，帮他们解决麻烦。而员工们在公司可以一起玩吃鸡游戏，这些都是安全感的体现。

一些小技巧可以提高员工安全感，比如：

一家能适应当下变化的公司，应该是搭建一个平台，为员工匹配相应的资源，解决员工的后顾之忧，让员工在这个平台上能更好的发挥。

当然给足安全感的同时，一定要有激励机制，这是一对措施。只有安全感，没有激励，员工就会贪图享乐，不思进取；只有激励，没有安全感，员工赚太多也看不到希望，没有忠诚度，一旦公司经历挫折，很可能就跳槽了。

要激励90后员工，传统的激励方法通常效果并不好。

传统模式下，给员工的是基本工资+绩效提成。基本工资对应基本工作量，绩效提成对应完成目标的奖励，要多赚钱，就努力完成更多目标。这种多劳多得的机制，还有阶梯提成，完成的任务量越高，提成的比例越高，年终排名第一还有额外年终大奖。

但是这种方式对90后的收效并不那么明显，90后不仅需要金钱奖励，还需要精神奖励。所以奖励形式要做出创新，这三种奖励才是更好的方式。

第一种是组合化、多元化的奖励。让员工有新鲜感、有惊喜，同样是花1000块钱，有惊喜带来的效果比直接发工资卡里好得多，发卡里只是一堆数字，而组合的奖励能让人觉得奖励很多，很丰富。

第二种是碎片化、游戏化的奖励。人们为什么会沉迷于游戏，其中的重要原因就是游戏的奖励很及时，只要玩家做出一部，就奖励一点。游戏化的奖励即是借鉴游戏的机制，将一个任务目标分成多个阶段的目标，每完成一个阶段就打赏，让员工对工作持续保持积极性。

第三种是视觉化。在这个无论做什么事之前都要拍照发朋友圈的时代，一个视觉化的奖励能让员工获得被朋友圈关注，收获更大的成就感。这样做还能让其他人了解到这家公司原来这么酷，值得来体验，有利于招到更多优秀的员工。

具体有哪些方法呢？比如：

除了奖励要及时与可见外，公司还应该帮助员工应对工作困难。

太难的任务总是想让人放弃，而初创公司能招到的员工通常难满足要求（因为开不起高薪水），需要培养一段时间。培养就是要让新员工不断解决难题，不断试错，才能成长起来。如果公司能提供更多帮助，为员工赋能，那么员工也能尽快成长起来，为公司做贡献。

第一是建立信心，如同打仗一样，有一位勇猛的先锋会让士兵心里更有勇气。公司的先锋首先就是创始人，创始人自己完成普通人认为了不起的任务，集中力量打爆一个点，让员工意识到，只要跟着干，自己也能挑战不可能，信心大增。

第二就是让核心员工接受挑战。一个团队总有只想朝九晚五工作的人，这类人就不适合让他接受挑战。先培养对成功有极强欲望的人。如果创始人挑战不可能，员工可能还会觉得是创始人经验丰富，自己还不到那个段位。但是让同级员工也挑战不可能，并且成功，对所有员工都是极大的刺激，让他们觉得他也能。

第三是树立一个外部对标的目标，有的员工在公司已经是最强了，无敌是寂寞的，容易松懈下来，这时就要给他找一个外部更强的目标，让他找到目标，不断去挑战，他才能持续进步。

第四创业公司最大的特点就是灵活，不应该一味地学习体系完善、框架结构成熟的大公司管理办法。因为大公司靠的是体系往前碾压，有没有创始人在，公司照样在运转，而创业公司离了创始人，很快就熄火了。

所以创业公司应该发挥自己的特点，将灵活发挥出来，为核心员工赋能，让核心员工带着普通员工往前跑。