上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型读后感精选

《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》是一本由（美）琳达·希尔（Linda A. Hill）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：49.00，页数：340，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(一)：让新手管理人员意识到自己不孤单、不是烂人的一本书

1. 管理是推动人做事情，不要再停留在一线做事的心态了；2. 要学会管理自己的压力和情绪，这很重要，至少要学会和它相处 3. 那些情绪、挣扎、疑惑、困境都是真实存在的，不是因为我弱鸡，很多人，很多人都是这样，不要只想着回头了。

再说一遍，怀念过去做一线的感觉太正常了，但不能再怀念下去了，要么继续在新的领域跌跌撞撞哪怕出局，要么就不要废话抗包袱做大头兵。

《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(二)：从业务骨干到团队领导的惊险一跳

很荣幸作为审校参与推动本书的再次面世。

管理别人不是管理自己的延伸。在我自己的职业生涯当中，曾经历过多个层级的晋升和转型，体会最深的，还是从员工到团队领导的这一跳。最惊险，也最困难。尽管到了更高的级别，管理工作会变得非常复杂，但如何管好人、带好自己的团队，依然是最重要的挑战。

在为企业提供咨询服务时，我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。在与他们一起解决工作中的问题时，经常会发现，问题的根源往往在于，他们在管理生涯的早期没能实现工作理念的转变，也没能掌握管人的基本技巧。这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。

本书基于对19位新晋管理者的调查，加上琳达希尔的精湛学术功底，内容非常接地气。一向挑剔的明茨伯格，也在自己的著作中多次提到琳达希尔和这本书的研究成果。

前不久在华章微课堂在线进行了50分钟的讲解，感兴趣的朋友可以浏览概要：http://mp.weixin.qq.com/s？__biz=MjM5OTExNDI1Ng==&mid=401204127&idx=1&sn=92e8f54b2dd1182638d889f4d3620daa&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(三)：琳达.希尔：是什么造就了管理者之难？

一些励志书和心灵读物都在向你输送一些成为卓越超凡管理者的诀窍和捷径，如何搞定员工，如何搞定老板之类的职场伪术？毕竟管理不是请客吃饭，和下属打成一片，一味奉承上司的意愿，瞻前马后，其乐融融的职场氛围并不一定带来组织效益。德鲁克说“真正卓越的企业，往往是波澜不惊，枯燥和乏味的，企业更需要沉静的领导，而不是膜拜的偶像”。韦尔奇、格鲁夫、郭士纳、乔布斯等美国商界精神领袖的传奇故事背后都折射出管理之难。

是什么造就了管理者之难？

早在1992年，哈佛商学院教授琳达.希尔出版的第一本成名作《上任第一年》，该书一经出版引起了众多新晋管理者在管理角色转型中的共鸣。时隔二十多年以后，琳达.希尔再论管理者的转型之痛，在《上任第一年》的原始思路上出版了《上任第一年2》，这次她把视角转移到从团队管理者到卓越领导者的转型之难。

从业务骨干到卓越领导力是一个领导力提升的过程，根据琳达.希尔在两本书的核心观点，造就管理者之难的主要管理挑战有两种：从业务骨干到团队管理者这一阶段，管理者面临的是管理角色的转变；从团队管理者到卓越领导者这一阶段，管理者面临的是对管理本质和管理悖论的充分认识。

认识管理的本质和悖论，理解管理要务

我们都知道管理就是为团队的表现负责，问题的关键不在于安排下属怎么把事情做正确，而在于你必须拥有影响他人的能力，也就是能够影响他们行为背后的思维和感受。琳达.希尔在《上任第一年2》中指出，“管理工作的本质就是高压、时间有限、零碎而又忙乱”。管理之难，是源于悖论的本质，书中指出很多常见的管理悖论，例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人；管理者要身兼教练和裁判两个角色；你必须为别人所做的事负责等等。如此种种悖论决定了管理之难，也说明了为什么管理者需要强烈的自我认知。除此之外，技术革新、全球化、组织方式的改变也加大了管理的难度。

《上任第一年2》主要是帮助管理者认识管理的本质和悖论，理解管理的要务。在该书中，琳达基于现实的研究和管理者错误观点，提出新的管理方法论，管理者的三大要务:

自我管理。管理者的首要错误观点是掌握重要权力，最后发现自己陷入各种相互依存的关系陷阱；管理者的另一个错误观点是权力来源是基于自己的正式职权，但实际上会发现下属越能干越不听从上级指令。与下属打成一片，建立朋友关系可否？实际上也不可取，进入另一个管理悖论，既要建立真诚的关系，又必须以工作为重心。怎么办？只要当管理者在下属、同级管理者和上司中间建立自己的信任，才能树立自己的权威。

人脉管理。人脉管理的前提是认识组织是如何运行的，这就涉及到之前科特指出的组织两个基本特点，依赖性和多样性。该书详细介绍了一些建立人脉网络的方法和工具，除此之外，不要忘记你的上司，不要认为把你的问题告诉上司存在恐惧感，相反你的上司可能更愿意与你建立良好关系，因为他比你更孤单。

团队管理。作为管理者，无论是你自己、组织抑或是外在环境力量的改变都要求你必须思考未来。琳达.希尔在该书中介绍了定义未来的诸多好处以及如何定义未来的思考，并指出改变的三大要素：改变流程、创造不满的感觉、寻找更好地方向。

笔者认为，从团队管理者到卓越领导者的转型过程实则是塑造领导力的过程，管理者除了给别人树立影响力之外，更重要的是成就他人，管理者只有通过别人来成就自己，才能获取满足感。利用同理心、人性关怀、尊重去塑造基于信任基础的团队文化，激发下属的潜能，去实现组织绩效目标。尤里奇在最新的著作《可持续领导力》一书提出领导力的思考转变，领导力该怎么做才能实现他们想要的改变？我想，这也是琳达.希尔在《上任第一年2》一书的主要研究目的。

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《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(四)：职场蜕变

做为一个职场中人，无不希望自己能从一个业务骨干晋升到一个团队管理者。做为一个企业晋升优秀员工为经理也是对出色业绩的嘉奖，也是企业培养管理人才的一种方式。然而，管理别人并不是管理自己的延伸。当新晋经理那种：“终于有下属可以差遣”的得意还来不及享受的时候，就会发现工作中的挑战越来越多，管理下属不象想象中的那么简单，“不当家不知柴米贵”，从业务骨干到团队管理者。角色在变，思维和行为模式也要跟着改变。

林达 希尔在她的《上任第一年I—从业务骨干到团队管理者的成功转型》中，综合对数十位职场资深经理的调查和访问，把一个职场新经理在转型过程中所遇到的挑战和因应方法做了一个细致的梳理和总结。

在《上任第一年I》里，林达 希尔首先就指出，作为新晋经理必须要领会做为经理意味着什么？晋升到管理层意味着在职责范围上的一次飞跃：管理更多的人员，现金，职能，产品和市场。经理对企业目标的贡献基于他们对整个部门的影响，他们必须通过他人来完成工作。做为个新晋经理面临的最大挑战就是：必须应对各种不同的模糊的职责，并且卷入一张关系网：下属，上司以及组织内外的其他人，而且他们的要求往往相互冲突。通过解决问题与人际互动，形成在管理实践中建立人际关系的黄金法则。

所以新晋经理就要在其还没有理解角色之前，就处在一个关系网中，联系上司 下属和组织内外的人员，在这个关系网中，新晋经理身份多重：行政管理者，人员管理员，团队领导者，联络员，协调人以及谈判者。

在新晋经理从个人贡献者调整为一个团队管理者的过程中，体现新晋经理绩效的不再是个人产出而是整个团队的产出，新晋经理要开始调整从一线作业转为二线管理，开始管理工作量和工作节奏，懂得哪些是下属要做的事，哪些是自己要做的事，该出手时再出手。从对事的管理调整为对人的管理。新晋经理需要对本部门发生的一切负全责，并开始构建人际网络关系，开始花更多的时间和精力开发本部门外的关系。

管理身份的转化，要求新晋经理开发人际关系。与下属的关系，一般都会从正式职权建立信任感。下属对两个因素非常看重：经理在下属身上投入了多少时间和资源，经理如何看待和处理下属的错误。大部分的新晋经理都非常想得到下属的欢迎，经理必须学习用信任来建立强大的私人关系，但这并不意味着和下属做朋友。管理既是一个依靠下属的职位，也是一个拥有权力的职位，经理们必须学会以说服的方式而不是以命令的方式进行领导。对经理而言，要提高员工的敬业度和主动性有两点重要启示：一是利用参与式管理的优势，二是依靠正面强化而不是负面强化。在做决定时征询下属的意见，那么他们就会认为这个决定也是自己做的。当下属有机会参与决策时，那他们就认为有义务和责任去执行这个决定。

在与下属建立信任关系的过程中，还要学会如何管理下属的绩效。要管理好下属的绩效，首先就要接受下属的多样性并合理对待。下属中有缺乏经验的，也有经验丰富的。对于缺乏经验的下属可以多给予指导，但要避免过度干预下属的工作，要允许下属犯一些错误，并让他们自己去解决。对于经验丰富的下属要给予充分的自由度，另一方面多分享公司的总体目标和战略，适时肯定他们的业绩，给他们的工作提供必要的资源，最后帮助他们在未来有更好的发展。

从普通员工到经理，他们最初承诺塑造新的职业和个人身份----管理人员而不是技术人员，不久新晋经理就会发现任务学习（获取能力和建立主要关系）只是他们众多事情中的一小部分而已。个人学习，也就是说，采纳切合新角色的态度和心理视角，甚至会要求更高。新晋经理上任第一年会伴随很多个人学习和变化。向管理层迈进需要大量的转变：自我展现方式的转变，他人对待自己方式的转变，以及一批他们要去接触的新人。他们发展了新的行为模式和态度以适应支持者的期望和管理工作的实现。他们必须学会应对自身正经历的痛苦的精神变化以及管理角色固有的内在压力。经理在面对公司要求和逆境时保持积极乐观的态度，与他们在某项任务中取得的成就，对他们的职业成功来说同等重要。

在经理们面对自身管理，就是一个不断认知自我的过程。“我为什么要做经理？”“我能做好经理吗？”“我将成为一个什么样的人？”在不断追问的过程中回顾管理动机，发现管理的弱点及优势，并不断地形成自己的风格。

新经理的经历提醒我们，管理是一项复杂的，往往又不能预测的高要求工作。他们的经历使我们对管理能力开发有了更实际，更长远的认识：（1）管理能力的开发不只是简单地改变一个人的知识和技能，还包括一个人的态度；（2）管理能力开发是一项有难度，有压力的工作，必须自己亲历这一过程，没有捷径，也不能一蹴而就。管理能力开发最有效的方式就是让经理做出艰难的决策并付诸于行动。

《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(五)：很有意义的一本书

这本书成书于二十年前，但是其中的内容，新经理在第一年面对的问题和解决的方法没有丝毫的过时感。这也印证了一个问题，时间在推移，科技在进步，但是人际关系、管理经验这些东西的本质不会改变，我们生产的工具可能变化很大，但是我们的生产关系基本没有改变。

这本书很有用，特别是对新晋管理者，希望我也尽快能用到这些知识。以下为我觉得有用的内容：

第一年

1.新经理需要认清的是，业务并不是第一位的，和上司的关系，和公司整个架构（包括同级）的润滑程度同发现业务是同等重要的。政治和业绩必须赋予同样的精力。

2.新经理应该高瞻远瞩，掌握最新的政策变化。

建立销售检视机制，使其制度化。

对客户经理的培训，特别是客户谈判技巧，尽量规范化，制度化。

必须具备战略意识……为客户提供更多信息、更多性能分析；在讲座上发表公共演讲，比以往更多地出现在公众面前。

在部门内外建立和维护有效的人际关系网络。

3.对上司和内部网络的润滑可以参照孙子兵法，花钱之前先想想你值多少钱，可以多，但是不要少。因为你很值钱。不花冤枉钱，就花不了对的钱。只要你想到该送的礼就一定要送。

对下属，该放宽要放宽，要时不时地给予小恩小惠，最好超出他预期，但是又不能让他形成习惯，否则他会当成理所当然的。

4.在工作初期，经理会陷入救火队员的状态，被一堆琐碎的小事捆住手脚。

下属似乎希望经理“不要对他们干涉太多，让他们自己做事”，但下属似乎又“非常需要支持”，

好像他们很少从经理那里得到足够重视似的。

5.人的心理捉摸不透，这部分工作最具挑战。我不清楚我是否喜欢它。我尚未意识到，激励人、发展人，处理人际问题有多难！

你必须具备倾听的能力，尊重别人，允许个性化，让他们信任你，同时给出你的建议，你应该对业务和个人事务足够敏感。

我现在知道为什么说业务什么的领导根本不需要管，只要抓好人事和财务这两个方面就好了。首先这两个方面是企业和一切组织的核心；同时人是最难管的，因为人复杂多变，没有定数，人心最难驾驭。相比之下，业务问题和人事问题比起来简直是小儿科，能管好人，管起来太随意了。

6.管理者要制定并承受决策的后果，尤其是牵涉与下属(下属与客户、下属与组织、下属的绩效考核）的冲突时，经理开始向管理者身份转变。当他们被迫处理与下属的冲突时，经理开始认识到其职责主要是对人负责，而不是任务，从而也发现了作为经理的价值。被迫做出不合下属意愿的决定，使他们开始与下属分裂开来，他们开始看到做经理和做执行者之间的差异，并且开始重申正式职权。

7.上司花了“不成比例”的时间在事情上而不是在目标上，“他似乎这样定义我的工作：50%的人员开发，30%的销售与产品领导，30%的

行政管理与服从。”

从访谈中可以看出，经理认为上司按照四个标准评估他们：在执行公司战略中经理做了什么；经理对于部门的未来规划；他们怎样对

待下属；他们与组织中的其他人如何相处。前两个标准涉及日程设定，后两个标准涉及关系建立。

管理管理，主要还是管人，而不是业务，要搞清楚自己该干的事情。

8.新经理需要平衡长期规划和短期目标，必须忍受不完美的解决方案，他们的工作就是权衡和取舍。

要做好工作，一个重要的方面就是学会管理资源，你必须快速识别资源在哪，你得知道谁能帮你，谁拥有权力。你要做的是眼观六路耳听八方。要安排时间表，创造与上司和同事在一起交流的机会。

9.他们从执行者转向经理，从业务员转向商人。他们不再将自己视为寓言中的刺猬，只精通和关注一件事，而是开始视自己为狐狸，见

多识广且同时处理很多事。

10.下属员工对经理的主要关注点：他关心别人吗？他乐于提供支持吗？他是否打算长时间负责这个部门？他准备长期发展吗？他是自愿的还是被选中来这儿的呢？

经理没有意识到他们的境遇恰恰就是管理工作的基本事实：管理既是一个依靠下属的职位，也是一个拥有权力的职位，他们必须学会

以说服的方式而不是以命令的方式进行领导。当问起一个上任8个月的经理，有什么建议给新经理时，他会心地一笑，说：“无论你做什

么都不要被经理这个头衔蒙蔽和影响，记住你和做经理前的你没什么区别。”

忘记你的权威。你不能以自我为中心，你必须开始去说服别人，而不是简单地发号施令。我意识到我必须让下属信服我，否则他们不会改变想法。你的任务是激励和引导他们销售我们的产品，而不是命令他们。你的销售技巧将会显得至关重要。此外，有一半的时间你都不知道怎么做才是对的，更不必说指导他们怎么做了。

你并没有停止销售，你只是改变了你的客户基础。你需要将你的想法和热情传递给下属，以建立互信。我很快发现成功推销你的想法远比产生一个正确的想法难得多。

这位经理说他已经迈出了一大步，他开始逐渐理解他所扮演的角色。他认识到，他的角色既不是和他的下属成为亲密的朋友，也不是同他们竞争或是控制他们。更确切地说，经理必须激励和开发员工，使其朝着组织的目标前进。“我开始把他们(他的下属）当作客户，我更多的是鼓励他们而不是威逼他们。”

把你的下属和上级、同级也当做客户那样去研究，去营销，这应该是管理工作的本质吧？

11.要懂得倾听。卡耐基那一套在职场上还是管用的。

如果一个员工或者领导已经到了物质无法激励他的层次，那该怎么激励他呢？

新经理对此非常迷惑。他们应该给这样的下属提供什么呢？他们逐渐意识到金钱并不能代表下属的全部世界。令人欣慰的是，他们意识到还有许多其他的有形的、无形的激励政策。他们可以提供资源(如行政支持）和机会(参与某个培训项目）。他们开始真正掌握赞赏和肯定的力量：

下属希望被关注，哪怕仅仅是写一封信或是打一个电话。这很微妙，但却很管用。如果某位员工有一天干得非常出色，我会给他打个电话，这很重要。今天我刚用自己的钱举办了一个派对，表达我对员工工作的赞赏。我送给他一个名片盒，因为他每天能完成3000美元的销售额。这个小礼物表明他在我心中多么重要。尽管现在业务不好做，他也许并不会因此变得更为努力，但这会令他感到快乐。

现在，我把董事会会议室作为表彰员工的地方。昨晚5点，我在董事会会议室表彰了一位员工。这是他职业生涯中第一次做到10万美元的单子，我送给他一件精美的水晶艺术品，然后说，我听到一个谣言，说公司里有人的业

绩达到了10万美元。我向他道贺，然后握了一下手就走开了。我把大家集中起来并不是为了做宣传。我清楚，他也很清楚。我有我自己的管理哲学——“扬善于公庭，规过于私室”。

对待这种员工，用心的赞赏，一些有纪念意义的小礼品，有仪式感的表彰依然能起到激励作用。关键是用心。

13.对待员工要谨慎破例，规矩一定要遵守，否则后患无穷。

对于个人自身也是一样，这也是自律的重要性。

你要意识到每个人都是不同的，而你的工作并不是盯住那些最优秀的下属。因为对他们来说，你只需在他们需要你的时候激励他们，促使他们不断前进并到达终点就好了，他们也不希望你干涉太多。你应该舍弃底层最差的下属，而将精力集中在中间下属身上，驱动他们前进。

下属只有通过严峻的考验才能学到东西，而经理的工作是保证下属能足够自由地去接受风险，也就是说允许下属犯一些错误。经理的职责在于确保员工不要犯一些危害到公司利益或他们职业生涯的大错误。正如我告诉下属的那样：“上一次你们得到优秀评价以后还继续学习是什么时候？”

我需要学习什么时候最好不要介入下属的工作，什么时候让销售代表自己处理客户问题，什么时候让下属自己解决问题。现在当他们带给我问题时，我会先问：“那么你尝试去解决了吗？”如果他们根本没有考虑过这个问题，那我会让他们回去好好想想，有了想法以后再来找我。也许犯点小错未必是件坏事。这至少说明你做了一些事，而不是整天碌碌无为，因为害怕犯错误而什么都不敢做。

要对下属充分授权，否则经理根本忙不过来。做出授权决策需要从三个标准考察下属：能力，正直的品行，担当更大责任的进取心。

14.访谈中我们可以总结出他们认为最核心的管理品格：自信、勇于承担责任心、耐心、同理心以及接受不完美解决方案的能力。

入职前期不要操之过急，先花时间摸清情况。谨慎做事，多倾听，倾听是一种非常关键的管理工具。别人问你意见，不要急于回答，至少装出思考的样子。

大多数经理要么用脑思考，要么用心思考，但如果打算做一个好经理，你必须两者兼有。如果你仅仅用脑思考，你会变得专断、激进，你天天想着“业绩、业绩、业绩”。如果你仅仅用心思考，你可能变成老好人，什么都是“好的、

好的、好的”。仅仅用脑思考的人喜欢面对挑战，而用心思考的则厌恶挑战。做生意、做业务要用脑思考，但要明白你是和人打交道，这就要用心思考。这是一种平衡的行为和艺术，你不能滑向任何一端。

15.经理最终意识到很多压力不是短期存在的，而是长期伴随左右。这些压力内置于管理工作中，如果不能面对它们，你可能陷于被动或精疲力尽。

总经理工作的最难之处在于日复一日地保持正常运转，不放弃，不生病，不会精神崩溃。管理工作的本质就是理解不确定性、人际冲突和责任中的情感因素。正是工作中的这一方面令专注技术和职能的个体望而却步，但却激发了那些管理型的人才。这就是为何管理工作富有意义、精彩刺激。

经理必须学会应对四种压力：角色紧张、消极性、孤独感和领导职责的重负。

16.要想成为一名经理主要是从工作中学习。通过解决实际问题和面对既定的结果，即当他们面对不懂的问题和不知道如何解决问题时，他们就必须学习。经理通过试验和犯错、观察和询问，以及自省取得进步，从自身经验中学到知识。经理把这一年看作初级阶段的停滞期，这段经历让经理领悟到：“自己的坎儿只能自己过，没人可以替代自己，也没有捷径可循，自己必须勇往直前。”

17.尽量少求助于自己的竞争对手，这种人很大程度上会拆你的台，现在你就已经经历这种事情了。

18.在战争中学习战争。预见常见的陷阱。

他们必须学会管理自我和情绪。11新经理对于转型过程中不可避免的心理创伤并没有做好充足准备。他们必须放弃旧的、舒适的执行者的角色，接受新的、模糊的管理角色和身份。就像“离婚”一样，转型期也会令人困惑。边缘感和不安全感大大影响了他们的日常工作，他们对此的反应是甘愿退守到自己熟悉的执行者的心态和行为模式上去。这种倒退妨碍了他们掌握新职位的能力。只有当他们领悟了自己为何会退回旧有习惯和模式时，他们才能真正纠偏这一趋向。许多人观察到新经理热衷于帮助下

属处理与客户之间的关系，这反映出他们渴望得到认同和取得成功的心态，他们懂得如何搞定客户并乐此不疲。作为新经理，他们必须预

见并防止这种倒退。

新经理的经历还暴露了其他误解和错误。他们应该认识到他们对新职位的理解存在偏差。在上任之初，他们应该列出可提供支持的人员名单，这份名单应当包含下属、上司和公司内外的利益相关者。新经理应当向他们征询意见，明确他们的期望，无论他们的回应多么让人难以接受或者咄咄逼人。他们对我的期望是什么？他们期望我做出什么贡献，以有助于他们顺利完成工作？

这一点我倒是做了。

19.随着时间的推移，经理需要在工作日志中记录他们的时间都去哪了：我是否把时间合理分配在履行职责和处理人际关系上？他们需要反复问自己，究竟有多少时间用在“埋头拉车”，而不是管理上面？为监控进程，他们可以记录并更新已学的清单，尤其是在管理下属绩效和人际关系方面，这是经理培训课程的核心内容。当辅导新经理时，我经常要求他们坚持写发展报告。通过回顾和总结，有助于他们增强自信心。这些简单的技巧迫使新经理反思并纠正他们对于管理工作的误解，指导他们在纷繁芜杂、压力重重的管理世界中探索。但我并不认为经理理解了收集到的信息，更不用说以此指导行动了。然而，经理用侦探般的好奇心和技巧，收集并利用所有线索理解这个新世界，这一过程他们受益良多。这些工具也鼓励经理思考和巩固从经验中学到的知识。很多研究表明，思考是从实践中学习的关键组成部分。

对经验的思考指的是与自己来一次苏格拉底式的对话，在恰当的时间问恰当的问题，以发现真实的自己和生活的真谛。究竟发生了什么？为什么会发生这件事？这与我有什么关系？这对我意味着什么？以这种方式，一个人可以找到和利用他所需的知识，或更精确地说，是找回他所知道的但已经忘记的知识。用歌德的话来说，做铁锤比作铁砧好。

20.也许比组织正式资源更重要的是一些非正式资源，这需要新经理自己去挖掘。他们决不能不花时间和精力建设和维护人际关系网(上

级与同级、组织内外部)，因为他们从中可以获得支持、反馈和建议。只有经理心甘情愿地“揭伤疤”和坦诚地接纳建设性批评时，这些关系才有用武之地。因此，他们要敢于与上司沟通，不要总躲着上司。上司对管理工作的看法精确而全面。

21.那些被公司权威人士看到业绩的经理，往往比那些业绩不凸显的经理有更多权力。仅仅高效工作并对公司成功做出贡献还不够。如果

其他人没有认识到一项重要的成功应该归功于某一位经理，那么这个经理就不会得到信任。为了获得成功，经理必须确信人们熟知自己的

业绩。对很多人而言，这或许是工作中最令人沮丧的一面，这也更印证了生活的不公平。除非有影响的人看到经理的良好业绩，否则他不

会获得重用，也不会获得加薪和晋升的机会。

22.培育和外部支持者富有成效的关系需要一种战略途径。经理必须建设并维护关键性关系，以察觉和检测外部支持者关注点和需求的变化，为新的机遇和威胁做好准备。经理知道谁能够帮他们，决定了他知道什么。因此，一个强大的、精心构建的外部网络提供了全面而重要的信息，提升了经理制定战略规划的能力。成为高效经理的关键一步是识别那些能够帮助经理完成工作的人。经理必须自问：“我依赖谁，谁又依赖我呢？”要意识到那些依赖关系可能是不对称的(例如，经理可能会依赖那些不需要依赖他们就能完成工作的人)。为了履行完这一程序，经理还应该问自己以下几个问题：

·我需要谁的合作？

·我需要谁的服从？

谁的反对会阻碍我完成工作？

·谁需要我的合作和服从？

一旦经理确认了需要依赖的对象，他们应该试着“穿自己的鞋子”，并且试着从其他角度观察情况，把导致潜在冲突来源的政治动态考虑进去：

我和我依赖的人之间有什么区别(目标、价值、利益得失、压力、工作方式）？

创造或者加剧这些区别的潜在因素是什么(例如，信息和激励计划的区别）？

我有什么权力来源影响这种关系？

一旦经理人开始明白更大组织范围内的权力动态，他们必须投入更多的时间和精力，建立并维护与团队依赖对象之间的关系。他们应该通过提问来评估关键关系的质量：

·共同的期望、彼此的互信、相互的影响存在吗？

·如果没有，应该采取什么措施以培养或者修复这种关系？

通常高估相互依赖性比低估要好。常见的情况是，有能力和成功的经理人会脱轨，因为他们大意疏忽了那些职位和权力没被预见到的人。很多经理发现，画一张相互依赖的地图非常有价值。鉴于日趋激烈的竞争环境，经理需要定期审视和更新他们的分析。为了搞清楚充满利益冲突的情境，大多数人往往认为自己动机高尚、分析严密，而其他人的行为则反映了自我利益导向和野心勃勃。用心的诊断与分析让你在正常的冲突中免于将恶意归答于那些反对你的人，尤其是在他们获胜的情况下。这会鼓励你验证你的想法，并采用更为客观的视角，开展双赢的协商与谈判。