硅谷产品：36讲直通世界级产品经理读后感摘抄

《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》是一本由曲晓音著作，电子工业出版社出版的308图书，本书定价：59，页数：2018-10，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》精选点评：

●大概看了看，还挺好的。对于想从事相关职业的人来说，还是很有帮助的。体系性也比较完整。习惯性好评，哈哈哈，等深入品读后再来评价~

●作者可能还是很年轻，我对这本书比较失望的是逻辑性不是很强，很多知识点分散开，没有特别清晰的架构。获取信息的时候会觉得没有连贯。

●书也要臭味相投，适合你口味可信度和可执行度便高2分。开篇作者即表明想讲清楚3件事：产品经理（带领和激励产品团队+响应用户需求+快速执行+下一步计划）的基本功硬技能（流程、方法论）；关于团队关于晋升等等问题解惑；关于产品经理行业进入以及发展，读完觉得其达到目标。产品经理在我理解需要，从0到1的创造能力，多团队统筹能力，以及项目管理技能（OKR打法）。除了方法论外，读完最深的印象有二：一是0到1，能100%解决一小部分人的需求，远胜于只能解决一大群人50%的需求；二是培养软实力，讲故事能力、和他人建立信任的能力（能力+慷慨）、创造能力（花时间工作之外）。（题外话，关于多团队协调，想起阿里巴巴提到重要的是人，不是客户也不是产品，合适的人加以企业文化冲击，自会发挥其主观能动性，那后面都有了）。

●3.5吧 感觉自己差距还很大啊 很多要提高的。这周 写完读书总结

●在国内做了很多年产品经理，再对比硅谷的产品经理要求，确实有差距。看书可以反思自己已经做过的决策和思考，还是有很多当下的价值的。

●条理很清楚，但是不够系统，新手产品可以看下；

●过一下是很好的 产品经理书

●比较初级的书籍。在一些章节的方法论比较有价值，另外就是提供了一些硅谷PM的信息

●出乎意料的挺好，一到十年的pm都可以读读。完全不装逼，说一有二说二，章节也短小，抽空就能读一段。提到的很多原则、方法论是常读常新的，是知道但操作中经常忘记的。

●互联网产品经理的工作心得。写得很实在，干货颇多。 难能可贵的是，读起来通俗易懂，全不费力。让我这个文科门外汉，也完全看懂了。 更多的是工作心法，很多可意会不可言传的工作技巧，听着容易，做起来还是需要下一番功夫的。

《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》读后感(一)：哪里有什么直通世界级……

翻开书第一页左侧就印着作者简介，作者曲晓音看起来也是一位有知识有智慧的美女。

我印象中似乎还曾经在某播客节目一期里听到过，好像是《UX COFFEE》吧，记不清了。反正我对这个名字一直印象不错，是位谦虚谨慎有经验有态度的优秀产品经理，加之Facebook 这样的世界级巨头的背景加成，很难让人不生好感。

但作为一名产品经理，如果这本书可以视为作者本人的产品之一的话，那这个产品确实是，不能算太好。

别误会，书没大毛病，讲的东西其实可以说全是有用的道理，写满了各种方法论，但翻阅起来就很有一种感觉，像这些年很多追求知识变现的人一样的毛病，充斥着不务实的东西。我不是指态度上的不务实，读完后我回翻了下目录，还是很有章法，有取舍，有递进的。

整本书真让我觉得还不错的地方，主要就是第六章，讲面试的部分。这可能也和我现在的工作有关吧，尽管人在一线执行层，但始终试图把自己的视角和思维模式提高到战略层去，所以这章关于面试的一些标准里，其实讲的是这个职业，甚至这个行业里需要的人是怎样的人，也能让我思考一下今后的职业方向（如果我还继续上班的话）。

但除去第六章，剩下的部分真的乏善可陈。尽管也有理论有实例，可总体看起来还是太干巴巴了。难为曲晓音还很努力的穿插了各种思考游戏，比如模拟给抖音做各种产品上的规划与设计。但不知道为什么，看起来就是乏味。

既然书也是作者的产品之一的话，那这个产品，委实讲，是个有用但不怎么吸引人的产品。这不是对作者的苛求，写书和互联网公司里那一套产品方法论是不一样的东西。我只做对书的主观评价，其他不予只评。

唯一让我真的觉得不好的就是这书名。不知道是编辑要求，作者自愿还是怎么来的，《36讲直通世界级产品经理》，这么恶俗的成功学套路标题，对，就是罗永浩喷过的那种《N天搞定XXX》，一个路数。我猜作者也是委屈，正常人应该不会给自己的书起这么尴尬的标题，自降身份，估计还是编辑们搞的吧。

不过翻过来看看，书封底还写着《极客时间 精品图书》，联想到极客时间这段时间的难看的吃相，也多少可以理解。唉……算了，不吐槽了。经济大寒冬，谁也不好过，变现的吃相再难看，也比吃不到好。

不过这大环境下，曲晓音书里所讲的这种“原教旨产品经理”都在中国纷纷变成了产品+运营+项目+设计+打杂甚至加开发，早就变成了一个什么都干，却永远不能说服老板，只能为老板的一拍脑袋买单和背锅的时候，可能书名上的《硅谷产品》四个大字，特别能代表这些产品经理的心声和某种向往吧。

就像我也向往 iPhone 和 微信没有从神坛走下来的那个年代。虽然那也并不久。

《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》读后感(二)：读硅谷产品，叹国内产品

在王小波《沉默的大多数》中收录有这样一篇短文《打工经历》。

讲的是王小波在美国留学期间，他和小伙伴老曹去给家中国餐馆装修房子的故事。

其实他俩并无这方面技能，能包下这个工程全凭要价低。

想着老曹原是沪东船厂的，是从铜作工提拔起来的工程师，专门装修船舱的，装修个餐馆还不简单么。

于是他俩在一没工具，二没技术的情况下，尽管凭着苦干实干的精神，活还是干得一塌糊涂。

最后俩人面子绷不住，索性辞职不干了，美国包工头便接下来后来的活。

老曹气不过想看看美国包工头是怎么干活的，书中描写如下：

看到有网友评论说，这就是两种文明的对比。

小波和老曹是农业文明的思维，想着这有啥难度啊，自己把活干下来，还省钱省工具；

而美国包工头人家那是工业文明，分工明确，项目排期，还自带专业工具。

单就这生产力的对比，高下立判。

而读这本《硅谷产品》的时候，不时就会让我想起这个故事。

比如，老曹原是沪东船厂的，装修个餐馆还不简单么。不就是国内小公司常见的那种，xx人家是阿里出来的，做你这个App的运营还不简单么？（哎，吃瘪的还真不少……

再比如产品经理这个职业，讲人人都是产品经理。不就是装修个餐馆，还要啥专业，这不老曹和小波就去了。

可又同样是产品经理这个职位，要求却不少。既要懂需求，懂需求，又要懂交互，还要懂设计，懂项目管理，最好还能懂点技术，更有甚者还要懂运营，懂营销，懂管理。既要又要还要也要，电工、木工、管子工呢？怎么都要老曹一个人干啊。

要叫我说，硅谷产品和国内产品，那就是工业产品和农业产品。

比如《谷歌方法》的作者比尔·基尔迪，他之前在Keyhole负责营销和产品。等到Keyhole被谷歌收购，他被要求职位二选一，谷歌的人告诉他，没有人能同时做营销经理和产品经理。

可见，分工带来专业，解放生产力才能发展生产力。

可国内的情况，老板往往想省钱，至少项目经理和产品经理都半天拆不开。

而除了老板的原因，国内还很难形成无领导小组，平级合作，专业互补的环境。

讲究官大一级压死人，领导说的就是对的。逼得产品经理要么升为管理岗，要么就得全知全能，才能保证项目的进行，而这又往往变成产品经理的一言堂。

如何能在兼顾民主决策，各展所才，专业互补，又能提高决策效率，让项目保持快节奏的敏捷开发，这方面国内还是有很大的提升空间。

可见分工和专业，又是互为因果的。那还是来看看硅谷是怎么处理的吧。

像书中作者所言，产品经理重要的是关注做什么，而不是怎么做。

产品经理重点应该关注在需求、用户、产品成功指标，而这往往又是国内产品所欠缺的。

比如对需求不具有把控的权力，无法验证自己的假设，自然得不到对需求把控的能力；

用户分析干脆一句三四线用户或者屌丝用户就草草收兵了；

成功指标更是无从谈起，只等迭代后，看哪个指标上涨，就赶紧邀功，指鹿为马报祥瑞。

那国内产品经理的工作又做到哪里去了呢？画原型图，做交互，跟ui撕逼插手设计，跟工程师撕逼插手开发，开发时监工插手项目管理，开发结束后又要测试插手测试。

一个人掰开好几个人用，最后数据跌了。老板又问怎么不做需求分析，不做用户分析，不关注数据。

别提多窝囊了，就这点工资，要不我给你发，你行你上吧。老板又不干了，我请你是来解决问题的，我能干我还找你干啥啊。得，又扯不清。

那看看硅谷是怎么干活的吧。

需求：

从用户痛点出发，而不是一开始就得出产品应该长什么样，有什么功能的结论。

明确用户群体，作出用户痛点假设，验证假设。

验证假设：一对一面谈，用户问卷调查。

用户：

目标客户：先拓展（思考所有可能的目标客户），再专注（找到更加有针对性的目标客户）。

用户画像：描绘用户的特点，把这类人抽象成一个人，然后用介绍的这个人的方式描述这类人。

通过确定用户需求，目标客户，用户画像，得出用户问题说明，即“为哪些用户解决什么问题”。

成功指标：

明确整个产品的最高指标。

思考新功能的小指标有哪些。

明确这个功能是如何提升整个产品的总指标和小指标的。

明确反指标是什么。

确定产品成功指标后，需要A/B测试，验证新功能结果。

这里需要注意的是指标之间的权衡取舍，以及A/B测试的结果要等数据稳定。

这一切的工作流程就像书中作者所说的那样：

那要说只考虑需求、用户、成功指标，产品经理岂不是太轻松了？那就是只看到了电工只做电工，木工只做木工，管子工只做管子工，可要让电工做好电工，那还需要很长的时间来磨练专业技能呢。

先看看人家如何定义卓越吧：

看看自己能否做到，国内的产品沉默了：“固不如也。”

时间精力花在哪，专业技能就长在哪，平时扯闲淡打杂，一问到真功夫，自然凉凉。

那试着再来挑战下硅谷的面试吧，看看他们面试都考哪些内容：

问一个很大的问题，看面试者如何层层递进，按照一定的逻辑关系，找出产品解决的问题精髓，制定出可靠的产品解决方案。如：设计一款“00后”使用的新闻App。

问一系列的产品分析、数据分析、权衡取舍、优先级这些类型的问题。如：视频产品的浏览量降低了20%，你应该怎么做？

通过具体的案例以及假象问题，让面试者详细地描述解决这些问题的方法，尽可能地用具体的事例，详尽的细节展示他的领导能力。如：说一个你以前挑战权威的例子。

假设一个具体的情景，如果面试者以前有相应的经验，可以说说以前的故事，否则可以说说如果这个事情发生，他会这么做。如：你的一个工程师不信任你，你会怎么做？

末了作者还模拟了一场硅谷的产品经理面试，也是趣味横生。

具体内容细节不再摘录，有这么几个特点值得关注：

首先面试会问一个开放性问题，当场考察产品能力，而不是把重点放在经历，听你编故事。

其次是鼓励提问。国外似乎更加提倡提问，给出答案前先明确问题，甚至还可以质疑问题。

然后是多解优先。考察多个方案如何权衡利弊，比如SWOT分析。

最后是标准在前。会问为什么做这个，以及成功的标准是什么。

纵然硅谷与国内情况不同，但硅谷的专业化想必也是未来国内互联网行业发展的一个趋势。既然全知全能不可得，人人都是又不靠谱，那还是选定几个基本功，努力打磨，让产品经理专业化，让团队专业化，甚至让整个行业都专业起来吧。

附其他章节摘录：

产品需求文档需要包含的五大关键内容：

锻炼产品感的方法：

产品经理的能力三要素

测试迭代流程：

UIE增长论：

减少用户阻力的原则：

硅谷产品经理的晋升秘籍：

产品路线图

《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》读后感(三)：Facebook网红社区产品经理经验谈：3.5星|《硅谷产品》

作者是Facebook产品经理，目前负责的具体业务书的扉页上有含糊的介绍，书中没明确说，根据书中内容推测，主要是网红社区。

比较遗憾的是书中作者亲历的案例只有3个。作者对微信、抖音等国内APP特别关注，不少案例是针对微信的假设与分析。

主要内容是作者体验、经历、总结的硅谷产品经理工作的方方面面，我认为重要的是下面几类：

1：如何确定产品成功与不成功的指标；

2：如何量化证明产品的需求是否合理（A/B测试等）；

3：如何管理项目的进度；

4：与团队各类角色如程序员、设计师如何沟通合作；

5：如何高效开会；

6：产品常见增长点；

7：面试产品经理的经验总结。

内容不错，值得国内相关从业者阅读。更期望出品方“极客时间”能找到作者也景仰的国内产品如微信、抖音的产品经理来讲一讲产品之道。

总体评价3.5星，不错。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：没想到这位工程师马上就火了,他说:“什么叫安排我来做这个项目,从来都是我自己决定做什么项目。”原来,在Facebook,工程师最终可以决定自己想做什么项目,就算是公司老板都不能安排他做自己不喜欢的项目,就更别说产品经理了。P11

2：如果你问斯坦福大学的大四学生,现在竞争最激烈的工作是什么？他们的答案已经不是投资银行分析师或者麦肯锡的咨询顾问,也不是Google 的工程师,而是:产品经理。P15

3：Yahoo的前CEO, Marissa Mayer,曾经在Google担任产品经理。她建立了Google后来闻名遐迩的产品经理项目,每年在全球挑选和培养三四十个刚毕业的、“最聪明”的年轻人,让他们一开始就直接带领团队管理产品。P15

4：在Facebook,你很少看到产品经理花过多时间画流程功能设计图,大部分时间产品经理会讲清楚产品要解决的问题、衡量产品的成功标准,然后会和设计师们在白板面前写写画画,在沟通中设计产品的体验过程。P20

5：Instagram 刚刚成立的时候,只有发图片的功能,用户体验并不好。有一次,CEO Kevin Systrom和女朋友介绍自己的这款App,他女朋友看到图片后说了一句,能不能把这些照片弄得好看一点呢？ 他茅塞顿开,便和创业伙伴们联合开发了几款滤镜,于是才有了后面的故事。P72

6：但实际上,作为一名产品经理,我每天做得最多的事情就是砍功能:一是,删减产品需求文档上的功能,只保留最重要的功能;二是,已经决定了产品功能,但出现了突发情况,需要临时决定到底要不要砍功能。P76

7：我们经常会说,作为一名产品经理,当你确定了正确的成功指标,就成功了一半。P83

8：反指标(counter metrics)是指你的产品带来的负面影响。假设微信还会对朋友圈的内容质量打分,那么这个使用表情包评论功能的反指标就是降低了朋友圈的内容质量分数。P86

9：我在硅谷认识的很多产品经理,包括我自己,都不喜欢把大量的时间花在写产品需求文档上。我们认为,应该直接和工程师、设计师面对面地沟通,当面把需求讲清楚,而不是写一摞文档,最后工程师、设计师根本没时间看,或者一看这么多内容就随便瞟一眼然后扔一边了。P92

10：我们发现了“20”这个魔法数字,即当用户关注的其他用户数量在20个左右时就到了所谓的临界点,也就是说,D7逐渐趋于平坦.增速显著放缓。 所以我们把“帮助新用户在第一周关注更多的其他用户” 的策略,调整为 “帮助新用户在第一周关注20个其他用户”。P105

11：根据我自己的工作经验,以及所见所闻,总结几个产品经理组织高效产品需求会议的秘诀。1.精准管理开会的时间；如果无法做出统一的决定，那就统一大家做决定的思考方式；3.会议开始时先说明会议要达到的目的。P113

12：在硅谷,我们常说,一名顶尖的产品经理每次跳槽都能拉走一群优秀的工程师,究其原因:一是,这样的产品经理确实不多见;二是,遇到一名好的产品经理,工程师可以把更多精力花在他们感兴趣的、有巨大影响力的方面,可以更有效率地做出优秀的产品。P117

13：很多产品经理就是踩了这个“坑”,因为前几天“好看”的数据过早地下了结论,最终产品发布后的表现远不如预期的好。所以我的建议是,应该等至少一个星期,短期的新鲜感褪去后,再衡量一个功能是否值得发布。P139

14：以前的产品增长主要靠砸钱,而增长黑客是用技术和数据来分析如何增长,找到影响增长的切人点,精确执行,从而实现“病毒式”增长。P144

15：我在Instagram工作时,它的增长团队的架构就是按照增长黑客的公式进行划分的,包括了新增团队、留存团队和挽回团队,每个团队各司其职。P146

16：在Facebook,每个团队都配有一个大屏幕(一般就是一个巨大的显示屏),上面会显示我们最在乎的数据是什么。这样做最大的好处是吸引团队成员的注意力。试想一下,你每天上班都能看到你最在乎的是什么数据,那就相当于每天都在你的潜意识里强化这个关键点,无形中就提升了整个团队的工作效率。P157

17：用我导师的话说就是,我的问题是只做了“找到”和“执行”,但是没有“了解”。如果没有充分了解产品每一步用户流的表现情况,就无法找到最具价值的想法。结果是,这样做可能会对产品指标有积极影响,但却忽略了更好的主意。P168

18：对于互联网产品来说,也是同样的道理。在我看来,一个产品的登录和注册流,是痛点最多、用户最讨厌的,也是用户最容易流失的部分,这部分的用户阻力对产品增长的伤害也是最大的。P178

19：还有一个比较好的方式是,告诉用户如果他们没有开启消息提醒,会错过什么样的消息。比如,Instagram告诉用户,你将错过朋友们的回复,Uber告诉用户,你将错过司机到达的提醒,而这些都是足够的痛点。P180

20：Facebook推出了一个智能广告,可以在用户信息流上显示他们还没有下单购买的产品图片,然后用户可以点击图片直接进入购物车完成购买。 后来的数据证实,这个广告的转化率非常高。P182

21：在美国,有一个专门的词语描述这样的情况:FOMO(Feeling OfMissing Out),也就是害怕错过。所以,如果你能帮用户减少FOMO,那你就赢了。P183

22：一开始用户疯狂地使用Yik Yak谈天说地,他们可以做真实的自己。Yik Yak的产品经理进行了疯狂的增长行为,但是却忽视了开始出现的各种校园暴力和欺凌内容,任何人都可以用Yik Yak匿名发帖毁掉他人的名誉。P186

23：作为产品经理,确保产品的执行效率是首要责任,而把控团队做决定的速度是最重要的一环。敢于对团队成员说“这个决定我们讨论得可以了”,并且能够说服他们赶快行动,是衡量一个产品经理能力水平的一根准绳。P196

24：决定的流程:我认为,每个决定,都应该弄清楚到底需要什么人、几个人来做,以及为什么需要这些人来做。P201

25：我的建议是,可以和团队成员一起商量讨论制订一个做决定的流程,什么样的决定需要什么人来做,提前把规矩定好,就可以避免这种尴尬情况了。P202

26：在Facebook,我们每个产品经理都要遵循的一个理念是:权衡取舍要无情。这句话重要到我们已经把它做成海报贴在了公司墙上,所有人每天上班都会看到。P229

27：我在Instagram时的一个老板,在制订产品路线图和优先级时,喜欢加一个“一定不优先”的板块,这个部分专门写那些我们肯定不做、明确不需要优先处理的内容。P233

28：在Facebook,面试产品经理时,面试官有一个坐飞机测试,面试官需要回答,如果眼前这个面试者需要和你一起坐十个小时飞机飞到亚洲,你愿意让他当你的邻座吗？也就是说你到底会不会强烈推荐这个人。P236

29：卓越的产品经理,并不会一开始就告诉我产品应该设计成什么样,而会告诉我他们打算采取什么方式用最快的速度验证这个需求是否真实存在。P237

30：卓越的产品经理面试者,“头脑风暴”时不仅告诉我他们的想法,而且会告诉我每种想法有什么代价。P239

31：卓越的产品经理面试者,敢于思考公司的设计准则是否有问题,可否优化。他们会问,公司之前的视频产品为什么制订这样的设计准则,之前的视频产品和现在这个功能相比有哪些区别,这些设计准则是否可以进一步优化,P241

32：一般情况下,我们宁愿要一个有人特别喜欢、而有人不是特别感感兴趣的面试者,也不会选择一个大家都觉得还可以但都提不起兴趣的面试者。P242

33：说到计算机学位对我的帮助,主要体现在给工程师的第一印象,判断项目复杂程度的能力,了解技术是否可实现、有哪些限制这三大方面,所以我也会从这三个方面给你建议。P266

34：读到这里,你已经知道了产品经理的意义——帮助产品团队找到灯塔,也就是找到产品使命,并带领大家去实现这个使命。P284

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《硅谷产品：36讲直通世界级产品经理》读后感(四)：套路带着真诚，硅谷产品经理的成长之路，不是产品人也有启发

看到《硅谷产品》这本书，我很兴奋，感觉产品方法论和运营不同，它是工程思维，全世界都能够通用和借鉴。我期待看到新的思想，看到书籍是由一名中国产品经理写的，很牛掰的中国女孩。当时我就想，听听有经验的同龄人怎么说，其实比起西方人，中国人的思路也许更易于模仿和学习。

说实话，每个喜欢互联网的人，都有当产品经理的想法。虽然这个职位曾被说得神乎其神，什么最接近CEO的岗位，其实它早就存在了。只不过在传统行业，产品经理貌似不是什么以创新取胜的，流程繁杂，没有意思。我没有了解太多，相对之下，互联网的产品经理好玩多了，创新、有趣是大家公认的。

但是，任何想太多的人，往往是不了解现实。自从在三节课作业中接触过部分产品经理需要的模型，我就觉得有点复杂。当时还兴冲冲去做了职业咨询，发现好一点的产品经理要有技术背景，其他行业如教育或电商，我需要准备作品，而我其实偏向于B端，所以就犹豫了。

硅谷出过很多款世界级的产品，他们很多方法论换个壳，就能够被中国产品完美借鉴，被认为是比较成熟的理论体系。越完善，就代表越成功的经验，所以有关产品的书籍特别多。

《硅谷产品》我建议看一下，因为内容特别实在，而且很全面了。这是第一本没那么虚头巴脑的产品书，作为初学者，完全可以有一个简版的全景图，了解什么是真正的产品经理。甚至于，怎么写产品路线图，如何考虑产品功能，如何做A/B测试以及与团队的和谐沟通，都一一写在里面了，虽然深度不够，但是对初学者够用了。

我认为，即使不是真正坐在产品经理这个位置上，我们都要具备产品经理的思维。所以，我仔细看了这本书，发现它的某些普世价值。

如何有一场成功的面试，其实在最后一个章节，我完全被惊艳到了。

当时，我面临着准备面试的烦恼，翻看了一下，发现一开始就是问面试者，如何做一款产品？……一开始，我们都会看到表面，有多少人会天天想去做产品，无非是产品经理的事情。然而，面试不是创造，它考验的是一个人的应变能力，所以，这才是这个章节的核心。

硅谷的产品经理都是很优秀的人才，面试也不会很简单就让你过。最令人感兴趣的，就是好的产品经理和卓越的产品经理，区别是什么？

没错，好的人才都在硅谷，但是，Facebook这样的顶级公司，需要的是卓越人才：

（1）设计一款产品，首先要验证痛点是否存在，用户真的需要这款产品吗？大部分人会忽略这一点，直接告诉面试官如何设计。

（2）头脑风暴说出了20多种想法，这体现了创造力没错……更重要的是，告诉别人这些想法背后的代价和阶段性需要，真正的想法是能够落地的。

（3）卓越的产品经理敢于挑战公司的设计原则，他们不是”很听话“，除了优化自己的产品设计，他们还会考虑公司的设计原则，是否有改进的空间。

（4）设计产品时先考虑设计框架，以后的修改和创新，都可以按照框架来，细化部分在这个框架内进行，让人一目了然。

（5）思想的高度让人刮目相看，卓越的产品经理不仅只做好自己的产品，还会考虑更大范围的影响，像总监一样去思考。

（6）优秀的人总是很有特点，让面试官对其褒贬不一，吵得不可开交，总而言之，个性鲜明的人会更容易被记住。

这些结论，实际上是每个渴望优秀的人，都应该培养的软实力。卓越的人才，敢于打破二次元壁，展示自己的想法，说不定就成功了呢？所以，我感觉至少在硅谷，工作环境还是很宽容的。

深入到产品经理的个性，这个就比较难说了，说白了，任何性格的人，都可能做好产品经理。只要他具备某些特质，做出适合受众的产品不成问题。尤其是讲到执行力，不怕被拒绝成了合格的销售、健身后减肥成功、准备三个月跑了马拉松等，这些不仅需要坚持，还需要做成。

作为一个经常给自己打鸡血的人，我明白坚持的难处，更别说有些是心理的障碍。可是很多事情，只有做到了才会被认可，否则天天喊空口号没意义。这也是优秀的人必备特质之一。

相比起来，和设计师打交道的内容给我启发更大。勇敢点承认，自己身上有一部分艺术人格特征，那么，这在工作中会是什么样子呢？

说起来也挺好笑，关注用户、追求美感与和谐，这是设计师最大的特点，他们很讨厌数据，更讨厌工作成果不被尊重，所以打交道的方法要有针对性。还有不得不说的，设计师容易追求完美，如果不设定目标，拖延工作或者做得太多，是很有可能发生的事。

所以，产品经理和设计师完美配合的方法，我也暗暗学了一些，知道自己以后在工作中如何做得更好，包括讲清楚产品需要解决的问题及成功指标、控制好设计范围。

去小公司还是大公司，这个问题一直有很多争论，对于求职者来说，最好是根据自身的情况来判断。在互联网行业，好的公司不论大小，更重要是产品本身，背后是一支什么样的团队。

可是要论如何做好事情，小公司和大公司的氛围差别就很大了。

首先，大公司里有办公室政治吗？

很多人都会谈虎色变，这里给出了最简单的两个方向，做好了就能适应了，一是学会部门之间的合作，二是学会处理跟领导的关系。这些都是很深的人际关系学习范畴，却不乏有人做得很好的，最不愿意看到的，就是不愿意妥协的性格。

过于锋芒太露或者我行我素，都不适合在大集体中生存。

其次，凡事讲流程就代表效率低吗？

恰恰相反，科技巨头因为人多，所以才需要更高效的流程，尽快达成部门间的一致意见，而不是公说公有理婆说婆有理。不过换一个地方，到了小公司，就不需要流程了，这反而会成为高效执行的障碍。

习惯大公司做法的人，一时很难转变，总是质疑自己是不是需要直接说出来。小公司最需要的是快速验证和响应，三个臭皮匠赛过诸葛亮。

有一个故事，一个小公司老板招到了满意的助力人选，大公司背景，特别聪明。只不过，他发现一件奇怪的事，每次交给她事情，她都会反过来催促别人去做，为什么呢，因为这是在做统筹！这就是所谓的大公司病，分工明确，只要推进就可以获得结果，反过来，小公司需要的是一个人把所有成果都呈现的能人。很快，这位老板就让助理走人了。

我想，巨头公司就仿佛有流程和系统支撑的旗舰，每个人各司其职，而面对向快艇一样的小企业，做事方式完全不同。这位助理，应该要独立承担责任。

最后，小公司培养的都是多面手。

说白了要学会处理各种各样的杂事。大公司这方面优势特别明显，分工很细，而且做得很深入。有时候，大公司的岗位看起来光鲜，背后都是各种资源的支撑，这给了大多新人很好的学习机会。

小公司是很缺乏资源的，做杂事不是追求的结果，而是因为方向不明确或者产品线还不够成熟所致，所以一个人做几个人的事情，很多时候是救火，搞定核心问题即可。

中肯来说，对于适应力很强的人，大公司或者小公司，都各有优势：好的产品经理，在大公司的环境下能够平衡各方利益，制定井然有序的运作机制；而初创公司的产品经理，讲究灵敏果敢，拥有指哪儿打哪儿的执行力，敢想敢闯敢干。

无论如何，思考的不应该是资源不够做不了，而是如何找到办法，扭转困境。我相信，大小公司情况不同，但是面临问题的时候，都会非常折磨人，死法也各不相同。

讲大公司和小公司的文化适应，篇幅也不长，内容看似跟做产品没关系，而是跟各个岗位都有联系。我们在长长长的职业生涯中，必然有大公司或小公司的经历，能够放低身段，学会适应的人，最后都会收获很大。

我当初借这本书，是想学习产品设计的知识，《硅谷产品》是良心之作。当然，它远远到达不了一本工具书的标准，作为引导书，它的位置摆的很正确，不会误人子弟。如果太正经了，反倒没什么特色，特别之处在于，它像是一本FAQ，解答了很多基础阶段的疑问，包括工具、方法论和学习建议。我不是产品岗位，也在做活动方案中学到了不少招数，所以，产品方法论不是光光适合产品经理，它适合所有互联网岗位，和希望从中获得既定规律的有心人。

晓音（作者本人）也很坦白，她说自己是一个风风火火的人，做事雷厉风行，很喜欢不假思索说出想法，她在FACEBOOK导师面前就是经常这样。这是一位深谋远虑的高管导师，他提了很好的UIE增长理论，以此来验证想法，不会显得过于冲动：

了解（Understand）-找到（Identity）-执行(Execute)

UIE增长理论

一个好点子不是最重要的，能够产生实际作用的点子，才算真正有价值。如何找到最具价值的想法呢？

（1）了解。先从了解用户开始，深挖用户体验的每一步，发掘内外因，找到用户数据支撑。

（2）找到。数据是会说话的，把这些有意思的点找出来，与业务相关联，得出最重要的想法。

（3）执行。设计开发，做最小可行性产品的验证，如果通过验证，就可以正式投入开发。

这三个步骤层层递进，排除了最不可靠的想法，找出了有数据有验证的用户需求。以此来跟团队交流，很容易获得支持。很多新人，包括没有数据思维、验证思维的人，都会犯过这类错误，你发现了问题，并不代表是可行性的想法。

只要找到了一个核心，就能够解决很多外围问题。通过UIE理论拆解每一个流程步骤，例如刚下载APP的用户如何体验注册流程，这不是一步到位的事情，而是要完成用户工作流，包括注册账号、设置密码、关注好友等，还得考虑不同的平台流失情况，每一个步骤都有数据跟踪。

制定成功指标

成功设计一款产品，好想法已经得出了，如何持续地成功？这就涉及到核心指标的设定。成功指标决定优先级的标准，它会随着业务目标而改变，重点是让团队行动协调一致。

成功指标是对一个结果的量化，清楚表达在什么期限内、要达到的具体结果，它不是对目标的阐述，而是为了定义想要达到的目标。

清楚了目标，方向就不会出错，每一步努力都离成功近一步。对于产品人而言，职责是确定一个正确的成功指标，就成功了一半。比如做电商产品，正常逻辑下，正确的成功指标应该是下单用户数，而不是总的用户量，否则的话，吸引再多的用户，却没有提升销售额，公司就活不下去。

成功指标的制定，可以吸收前人的经验，也可以来自团队智慧，但是产品人一定要懂得如何做出正确的选择，之后的产品策略才会有侧重点，执行才有效。

反指标与使命

要不是好好看《硅谷产品》，我不会了解反指标这么重要。学习了很久的产品，包括三节课的运营P2课程，也没有人强调，这其实是做产品的核心指标之一。

通常说来，增长指标是最重要的，甚至为了融资需求，增长不择手段。而反指标，顾名思义是长期的指标，为了维护长期的产品健康度，避免以后踩坑，所采取的行动指标。好的公司，总是全面考虑产品增长，否则也不会走得长远，比如知乎，它肯定会考虑到社区净化问题，坚决不会引进太过于娱乐的内容，流量上去了，内容质量下降了，知乎的内核也就不复存在。

但是，前两年的互联网热，增长是第一要事，谈到反指标，似乎大家都不怎么关心。自己人关心就好了，作为初学者，恐怕连成功指标都摸不着门道。但是，我们仍旧要了解，为什么反指标如此重要？没有健康度的产品，用户忠诚度也不会很高，没有核心用户的支撑，产品就显得特别脆弱。

每一个团队的成立，都是有着自己的初心和使命，如果违反了使命，一味获得高增长，那反指标就形同虚设，也会带来不良影响。

难免有人在利益诱惑面前，逐渐偏离了方向。伟大的公司，都始终在实践自己的使命，他们的十年、二十年，都是由初心驱动的。这样的公司，也能吸引最优秀的人才。

图中展示FACEBOOK十年愿景，和公司的使命不谋而合：连接整个世界，让人与人之间距离更近。我们可以看出，整个计划从产品愿景出发，层层深入，最终的蓝图展现出一个更先进、联系更紧密的世界！

这本书非常适合对产品经理转型、没有太多互联网工作经验、对硅谷工作很感兴趣的朋友，论其深度自然不够，但是语言平实，内容也很日常，相信你和我一样，会产生更加真实的感受。

不是求职者，也不妨碍从书中学习优秀的产品设计角度。有了好的指引，才不会迷失在互联网泡沫中，学习好的方法论，才能够做出成功的产品。