《Strategy Beyond the Hockey Stick》的读后感大全

《Strategy Beyond the Hockey Stick》是一本由CHRIS BRADLEY / MARTIN HIRT / SV著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《Strategy Beyond the Hockey Stick》读后感(一)：我的企业战略启蒙读物

这是一本写给business leaders的书，但是其中许多观点和概念我读来也十分受用。这也是我读的第一本探讨企业战略的作品，让我发现自己从工作以来所接触的点和面全部集中在资本运作的过程。我的团队帮客户做并购，上市，发债，办大额贷款，作为分析师的我写内部报告，做财务分析，建模型，把行业趋势做成好看的PPT，但是却没有在深层次的思考过战略层面的为什么。书中深恶痛绝地提到的base case/BAU case简直是我的日常生活，我其实也很惭愧：明明很多次觉model assumptions根本就是瞎扯淡，却也是为了任务敷衍了事，从来没有形成自己的观点而去挑战那些貌似合理的陈规。

我很喜欢麦肯锡在书中提出的评估企业的框架，新颖，中肯，可量化，是很好的一把尺子。这把尺子也可以把读者的视野提高到八万米高空，已极其宏观的视角来观察一个特定公司，或者特定行业的发展，是一个合格的商业领域所应具有的视野和格局。遗憾的是很多案例浅尝辄止，前因后果语焉不详。但必定涉及保密信息，而且企业发展的来龙去脉又岂是一两句话能讲清楚。这本书已经做的很好了。我也很喜欢书中最后提到的具体的建议，已经保留下来，希望在buyside经历过更多之后可以多多拿出来咀嚼。

最后记下Jane Fraser还在做Citi LATAM CEO时候给本书的评语“inspiring new insights on the facts of what it takes to move a company’s performance, combined with practical advice on how to deal with real-life dynamics in management teams”。

《Strategy Beyond the Hockey Stick》读后感(二)：集中力量办大事

万维钢精英日课2解读:

1.所谓战略，就是你决定做*什么*。战略是选择一个方向。战术就要低一级了，战术是方向已经确定了的情况下，你琢磨*怎么*做。攻略更低，是照着别人的经验把这事做下来。底层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。

2.战略的本质是取舍。在你自己看来，战略是对命运的主动选择。在你手下的人看来，战略也是利益分配，就是你得根据公司的未来发展，把钱投到最有前途的方向上去。

3.CEO 的最重要任务不是公司日常管理，而是战略。但是一般的CEO只有“内部视野”，平庸的公司，靠惯性运营。只听内部人怎么说，或者最多再盯着几个直接的竞争对手看的思维模式，叫做“内部视野”。内部视野带给公司的只有惯性。

4.战略的关键是选择做什么。做什么不能以自己过去为参考，也不能以公司内部人的意见为参考，而应该是往外看。往外看，你就会发现外面真实的世界绝对不是一个稳态的运行，最应该做的就是把资源迅速投入到一个快速增长的领域中去，而不是均分资源。

5.战略思维首先要往外看。当你往外看的时候，你发现世界上充满了不平等，平庸和成功的差距实在太大了。头部公司拿走了90%的利润；平庸公司的利润非常低；头部公司优势将来还可能还会进一步增大。选对了行业，你就选对了50%。所谓战略，就是你在利润分布图上是一个什么位置。真正的战略选择，就是决定你在利润争夺版图中的位置。

6.收获从来都不是由付出决定的。做什么，比怎么做，比做得努力不努力，重要得多。

7.一个量化的好战略配方：

8.由此得到的个人战略配方：

9.所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响；趋势清晰了，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业；新模式已经被证明是更好的，转型要面临非常大的公司内部压力；旧模式已经不行了，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。

10.好战略应该走极端。战略不是做动作，而是做“大动作”，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作 —— 你得领先，才叫做大动作。

11.做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了公司在利润分布曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。资源重组既增加了上行的概率，也增加了下行的概率，但上行远远大于下行。资本支出使上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。

12.从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。要点在于第一，必须要有选择和放弃；第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

13.集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力 —— 否则四平八稳什么都做，那叫过日子。

14.所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。

多数人根本用不上什么战略选择，人们靠的是信仰。老江湖和女高中生做决策的最大区别在于老江湖总是考虑多个选项。如果你没有选项，你那不叫战略决策，只能叫决心。

《Strategy Beyond the Hockey Stick》读后感(三)：硅谷大佬在读啥？影响CEO们的战略书

你是否好奇老板口中不离的战略到底是怎么来的？那个神秘的年度战略会议里到底发生了什么？别错过这本美国豆瓣4/5评分，被硅谷大佬们纷纷推荐的《Strategy Beyond the Hockey Stick》。中文版《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》，在国内似乎很小众，却实实在在是本宝藏书！

但现实很骨感——战略制定中内部视角+人际因素作祟，年复一年，实际上我们得到的是毛茸茸的后背

企业变革就像挪动一只章鱼，它的一只触手挪向一块石头，其他的触角还紧紧吸在原地

《Strategy Beyond the Hockey Stick》读后感(四)：走出战略制定的怪圈

社会心理因素、内部视角，和人类认知偏见，是三个影响战略制定与实施的关键因素。在它们的影响下，战略的制定往往流于形式纸上谈兵，偏离了变革和创新的本意，沦为一群人妥协的产物，且在实施阶段因为利益冲突、风险过大、可操作性差等原因彻底失败，从而导致了“曲棍球曲线”效应的产生。因此，作者对其背后的原因进行了深入的阐释，并结合分析建模，寻找出影响企业战略成功与否的三大类共计十个关键因素，并最终提出了八个解决战略失效问题的途径。

一、三个影响战略制定与实施的关键因素

制定战略不只是制定和分析本身，而是一个社会博弈的过程。

彼得德鲁克有言：“文化蚕食了战略作为早餐。”

Peter Drucker famously said that “Culture eats strategy for breakfast.”

1、社会心理因素与博弈

在战略的制定过程中，人们常常会犯以下错误：只制定能完的成的目标；制定预算时过于僵化；尽量令所有人满意；关注短期利益，先保住自己的政绩；不敢大胆创新，只敢在过往基础上稍作修改；在自己熟悉的领域自以为是过于乐观；报喜不报忧；即使听到了真相也没有办法解决；资源平均分配，而不有的放矢。

2、迷信内部视角

过于乐观，过短的估计项目实施的时长，以为获取的信息越多意味着结论越正确（即使是无关信息），过度迷信专家纸上谈兵，闭门不出，不关注市场动态及对手信息。

Those plans, which are rolled up into the company-wide strategy, are rarely calibrated against outside data to see how similar growth plans historically fared at similar businesses in similar situations.

3、人类认知偏见

人脑本来就不擅长解决涉及不确定性的问题（low-frequency, high-uncertainty problems），会有一堆偏见（biases）来帮助我们找思考的捷径，人们无法理性对待不确定性，目标远大但是做计划时谨小慎微。人类渴望确定性，因此不愿意在分析问题是纳入概率，而只是一味的追求是或否。

二、建模分析

1、曲棍球曲线：理想很美好，现实很骨感

The outcome of all these dynamics is the hockey stick, confidently showing future success after the all-too-familiar dip on next year’s budget.

曲棍球曲线

2、背毛曲线：现实一次次与计划背道而驰hairy backp55

背毛曲线

3、采用外部信息建模分析，用经济利润作为衡量的尺度

不能坐井观天闭门造车

要选择economic profit 作为The right yardstick，用于衡量竞争过后的收益或损失：Not only does economic profit measure margin and scale, it also incorporates margin development, sales growth, and cash flow.

能力曲线

The Power Curve p41 的启示：

1.Market forces are pretty efficient 市场风云变幻，能有立足之地已经用尽全力

2.The curve is extremely steep at the bookends. 旱的旱死涝的涝死

4.Size isn’t everything, but it isn’t nothing, either.规模是把双刃剑

5.In the end, it’s you versus the world. 不能只看自己和对手，要放眼世界

行业能力曲线

Industry power Curve p47的启示：不同行业的公司整体表现不同，选个好行业很重要

两个Power Curve综合启示：

这个模型可以提供一个可靠全面的视角来看问题，公司发展壮大，即由图左向图右变化。这一变化是一循序渐进的过程。

4、引入概率的概念

1.想成功意味着要接受风险：If you have just a slim chance of winning, but a bet costs you little and the potential win is huge, that still may be an investment worth making.

2.理论来看，一家公司从中等转为上等的成功率是8%：Your odds of going from the middle quintiles of the curve to the top quintile over a 10-year period are 8 percent. P70

3.然而，单个个体成功的概率与理论的值会有很大的不同，因为不同因素会对其成功率造成影响：While the odds, on average, are just 8 percent, the odds for individual companies range from nearly 0 percent all the way to more than 80 percent.

三、影响企业战略成功与否的三大类共计十个关键因素

1、禀赋Endowment your starting revenue (size), your debt level (leverage), and your past investment in R&D (innovation)

初始规模越大，负债率越低，研究创新投入保持在行业中上游水平，越可能成功

2、趋势Trends

Industry trend ，Geographic trend

1.最重要的就是选择一个不断进步的行业，好的行业带你乘风而行

2.进入名义GDP增速水平位于中上游水平的市场，选择合适的地理位置，合适的市场去开拓；从微观角度去看消费者个人的消费行为，利用数据去发掘市场机会

S-curve p109 S曲线：不在趋势中爆发，就在趋势中灭亡

3、举措Moves

1.Programmatic M&A. 进行一系列收并购，每项不超过市值的30%，持续10年后，收并购项目的市值加起来大于公司市值的30%。

2.Dynamic allocation of resources. 灵活分配资源，对有希望成长的领域加大投资，对势头不好的部分选择放弃。10年的时间窗口里，对至少50%的资源进行重新分配，提前布局。

3. Strong capital expenditure. 投入远超别人的资本投入，实现比市场扩张速度更快速的扩张

4.Strength of productivity program. 比竞争者更快的提高生产效率. 十年来看，效率要比竞争者高出25%

5. Improvements in differentiation. 十年来看平均毛利率超出行业30% ，要么有一套成本控制机制，要么进行产品差异化和创新化从而抬高定价。做自己擅长的领域。

这五项举措的特点：

1.Matter, because they predict success more than any others大手笔的创新和改变是至关重要的，但少有人能做到（40%公司十年内只有过一次大的变革）

2.Need to be pulled hard enough to make a difference to your odds of climbing the Power Curve 是非线性的，必须足够明显，与整个行业相比更大

3.Are most effective when combined—and the worse your endowment or trends, the more moves you need to make 一加一大于二，举措必须联合实施，不是一步到位的

4.Big moves are asymmetric. 除了capex资本投入是有乘数效应以外（同向变化），其他四个战略举动都是不对称的，即在增加成功概率的同时减小失败的概率

四、战略制定的八种正确打开方式（Eight shifts to unlock strategy）

1、制定战略不是心血来潮，而是循序渐进的过程

制定战略不是一蹴而就的，要常规化，对于市场和行业的情况及时探讨；与其为了制定战略写个冗长的PPT然后彻底抛之脑后，不如及时使用正确的方式进行衡量。制定滚动计划，实时监控。

2、从空中楼阁，到真正落地

分解目标，把“怎么做”，分解为不同的选项；根据外界与竞争者的变化适时调整目标；不仅要关注财务指标，也要关注吸收效率、市场增速、通货膨胀率等指标；

既要考虑计划实施的潜在好处也要考虑潜在风险

3、从资源分配雨露均沾，到有的放矢

为每个个体分配足以匹配其所承受风险的收益，使得他们愿意齐心工作；更细化的去选择最值得投资的部分；从资产组合的角度去考虑；提供资源的时候要足够以超越竞争者的水平

4、从单纯闭门造车，到真正实现战略突破

建立一个动态模型；分析产生现状的原因，以及将来能怎么做；变革要足够大，能从现状达到理想的目标；变革要比竞争对手所作的变革更大；先谈怎么变革，再谈怎么制定预算

5、从僵化的预算，到资源的灵活分配

为资源的挪腾提早做准备；不求每一分投入都要获得金钱回报；对于占用着的资源要进行机会成本的核算，使得管理层自愿把资源让出来

6、从畏首畏尾，到全面探讨

分别讨论改进、增长和风险，使得讨论充分进行，减少顾虑；视角要放眼整个公司层面

7、从固步自封，到拥抱世界

走出内部视角的狭隘，允许失败，重视尝试；要关注失败或成功背后的原因

8、千里之行始于足下，改变从做好第一步开始

第一步实施好了才能为以后打下基础，先要确保最初6个月的执行力，保证足够匹配的人力物力资源

用两天时间刷完了这本书，只领略了核心思想，尚未细看文中案例。战略咨询到底有用无用，见仁见智，希望作者的这些创新思考能带来一些启发。

《Strategy Beyond the Hockey Stick》读后感(五)：有人的地方，就有江湖

这是一本讲战略的书，又不完全是一本讲战略的书，三位麦肯锡的作者在有限的篇幅里面，通过大量公司实例的观察和分析，深入浅出地描绘出了战略室里面的浮世绘，横跨所有商业领域的世界地图，这两张图里面不仅描绘了社交属性是如何在不知不觉中影响到个人和企业，也概括出企业在市场竞争的江湖中如何沉浮。

理想中的战略在竞争中摧城拔寨，现实中的战略在博弈里寸步难行

“Strategy is precisely the wrong problem for human brains and the right problem for playing games.”

书中的前半部分对战略制定过程中的内部视角(Inside View)社交属性（Social Side）进行了非常生动的刻画，其中对于曲棍球棒曲线的观察和背后社交属性所发挥的作用进行了详细剖析。

冗长乏味的汇报，精心修饰的措辞，过于乐观的估计，避重就轻的讨论，一团和气的胜利大会，相信工作时间稍长一点的人对这些场景一点都不陌生。经过一番社交技巧的交锋，这类会议几乎很少能够形成有效的讨论，于是在内部视角下，形成了常见的典型回报预期——曲棍球棒曲线（The Hockey Stick）。

曲棍球棒曲线

曲棍球棒曲线往往代表着对于未来的乐观估计，但是实际情况往往并不尽如人意。 在落地执行过程中，各种主观客观的内外部因素都会使原有的计划偏离方向，年复一年，曲棍球棒曲线累计成了“背上的兽毛”（Hairy Back）。

背上的兽毛

作为常见战略讨论的典型产物，背后反映的其实是在讨论和决策过程中的社交属性。所谓社交属性，个人理解为：非理性且非显性地影响决策判断的与人相关的属性。战略是由人制定的，而人与人之间由于彼此的认知偏差或者立场错位，如果不加以控制，潜移默化间的相互影响会把原有的方向带离应有的节奏，导致皆大欢喜又一事无成的状态。

有趣的是，讨论会中出现的一些典型反应被列了出来。

“躲沙包”（Sandbagging） ：（只愿意为确定能交付的计划负责，避免冒风险）；

“短线游戏”(The short game)：（这个部门的老大迟早会换，何必做新动作呢？）；

“不按我说的来就是你的问题”(My way or your problem)：（我比任何人都了解这些事情，不按照我说的来，就别怪我完不成）

书中对于曲棍球棒曲线和兽毛曲线的成因也进行了相关的总结，其中就包括寻求肯定式的方案提议，财务预算压力，过于大胆的预测，谨小慎微的计划，雨露均沾的资源分配，以及打哪指哪的落地方式，这些现象都是我们在日常工作中常常碰到的情况，这些现象累计在一起，经年累月的曲棍球曲线最终变成了兽毛曲线。其背后的成因，都是内部视角和社交属性导致的，都与人有关。

得益于卡尼尔·卡尼曼在认知领域的研究，系统1和系统2的发现使得社交属性的很多现象得到了解答。我们所理解的战略讨论应该是一个理性客观的讨论，然而战略讨论所涉及到的理性思考和高不确定性恰恰是懒惰的系统2所负责的。因此，偏向感性和主观的系统1在讨论中往往形成了带偏见的思维，并在潜移默化中影响了讨论的进程。这些偏见主要包括光环效应（ex.将行业发展算入自己功劳），锚定效应（ex.给定一个预期，然后围绕这个值来调整），证实偏见（ex.只分析成功，不分析失败），冠军效应（ex.我们去年能行，今年也能行）以及损失厌恶（ex.公司收入千万不能掉）。

这些名词概念可能看起来很抽象也很遥远，但是真实的倒下的巨人现在身体还没有凉透。柯达在数字图像领域的战略失败基本被写进了每一本21世纪的商业书籍。作为数码相机的发明者，柯达在七十年代中期就已经研发出数码成像传感器，但是柯达从来就没有在数码领域复现过胶片时代的辉煌。因为不肯从当时高收入高利润的胶卷，相纸，化学制剂等等一系列高利润高回报的业务中抽调资源来投入到数码图像中来，柯达基本错失了整个数码影像时代。内部视角和社交属性的影响可见一斑。

书中对内部视角和社交属性的描述相当直接，读起来仿佛身临其境，相当过瘾。但是接下来的世界地图才是重点的开始。

热门行业来来去去，商业图谱滚滚向前

“The Power Curve built from the economic profits of thousands of companies gives a fresh ‘outside view’ of the universe of strategy as it really is.”

既然在内部视角和社交属性的影响下很容易被一叶障目，那如何建立外部视角（outside view）呢？需要怎么去衡量自己的商业地位呢？书中用简单直接的指标作为尺度，以一张图谱的方式阐述了一种衡量商业环境的框架。

这个尺度就是经济利润（economic profits）。

Economic profit—the total profit after the cost of capital is subtracted—measures the success of that defiance by showing what is left on the table after the forces of competition have played out.

经济利润的定义是：在减去资本支出以后的总利润，书中的观点认为，这个指标不仅能够反映公司领跑市场大盘的程度，也衡量了盈利的规模。这个指标也在某种程度上包括了公司的发展空间，营销增长和现金流情况。经济利润因为是一个绝对值，所以它既是一个效率指标，也是一个规模指标，同时由于数据计算相对简单，易于获取（尤其是非上市企业），所以在书中被用作描述公司状况的度量衡。

在有统一的衡量标准以后，理论上来讲所有的企业，无论是什么样的行业，都可以在同一个视角下衡量自身的情况，并形成一个数据点，这些数据点排列起来，理论上就能汇集成一张实力曲线（power curve）。作者收集了2300多家企业的收益数据，绘制了一张真实的实力曲线。

实力曲线

陡峭的两侧和平坦的中部是这张图最大的特点，也就是说，马太效应在商业世界里面是公理一般的存在。最左侧的一部分基本就是企业名人堂的成员：苹果，微软，沃尔玛，可口可乐，联合利华……等等，这些企业每年所创造的经济利润占整个图表的近90%，中间的大多数企业基本都在盈亏线上或好或坏的持续徘徊，而左侧的那些利润为负甚至跌入谷底的企业，大多数会逐渐落入历史的尘埃中。

这是一张相当残酷的图表，越靠近右侧区间，则越有机会能实现盈利-发展-再盈利的良性循环，也能逐渐爬上利润的山峰，但是稍有不慎，便会滑落至亏损的谷底，而且这个速度不会很慢。在处于中间三个区间的1435家公司中，在十年时间内，有8%的公司实现了从middle到top的跨越，而有14%的公司没能守住自己的位置，跌落到bottom的区间。虽然在互联网行业，一个十几年的公司看起来本身就很罕见，但是在整个商业世界中，十年真的只算的上是够看的一个长度。

通过对这张实力曲线和曲线背后众多企业案例的分析，作者总结出影响企业在实力曲线中所处位置的3方面共十个因素。这三个大的方面分别是禀赋（Endowments），趋势（Trend），行动（Movements）

禀赋：禀赋决定了企业现在所拥有的资源，也就是企业在实力曲线上的起点，在书中三个重要因素决定了企业禀赋，分别是企业规模，债务水平和过去在研发上的投入。

趋势：趋势决定了现在企业所处的环境方向，是顺风还是逆风，其中有两个重要因素对趋势的影响较为明显，分别是行业趋势和地缘趋势。

这两个因素当中，行业趋势是相对而言比较重要的一环，在对行业趋势的理解这部分，书中有两个地方还是比较让人惊喜的，一个是上帝视角（privileged insight）,另外一个就是创新S曲线。上帝视角强调的是从更高维度去看待市场和竞争环境，而创新S曲线描述了创新是如何颠覆现有环境的过程，不管是阶段一里“杂声中的信号”，还是阶段二和阶段三中“变化发生”和“不可避免的变革”，以及阶段四里“创新趋于平稳”，颠覆式创新的S曲线穿梭在行业变换的不断迭代中，并推动着商业图谱的不断进化。对于公司个体而言，看准行业趋势，选择合适的赛道，等于决定了这场赛艇比赛中的风向，所以近些年对于赛道论的研究越来越多。

行动：行动决定了企业在当前竞争环境和环境方向中如何生存，并不断向实力曲线的右侧靠近。行动影响策略走向和公司发展的在书中总结了5个关键因素：程序化并购，动态的资源分配，强力的资本投入，生产力优化和差异性竞争。

程序化并购和分拆能够不断为企业注入新的活力，保持竞争力，而且由于交易的可复制性，这个动作可以快速提升公司的规模。这个观点不禁让人想到2010年以后的facebook，在facebook用户年龄逐渐增大，代际断层的隐忧逐渐显现的时候，正是对Instagram和WhatsApp的收购，让facebook重新抓住了年轻Z世代的碎片时间，从此股价一路飙升。

如果说程序化并购和拆分是在公司层面的操作，那动态的资源分配就是在公司内部的一系列动作，快速试错，快速迭代，一路小跑的风格已经深入每一个互联网从业者的内心，但是实际的落地情况并不会如同想象中那么顺利，资源重新分配面临的首先就是一定意义上的资源减配，而这要正面对抗社交属性-损失厌恶。

对于相对高风险，但是成本并不太高的项目进行持续的资本投入能够对有效的建立企业的护城河，书中举了加拿大国家铁路的例子，由于对基础设施例如铁轨的持续投入，加拿大国家铁路在没有大规模扩展路网里程的基础上实现了运营效率的高速增长。

生产力改进其实和动态的资源分配密切相关，资源的重新分配其实是生产力改进的一个充分条件，21世纪初的孩之宝正是对于变形金刚系列的专注运营，并基于这个IP开发出一系列成功的产品而让公司起死回生。

差异化竞争在所有竞争战略中对于强化企业的市场竞争力起到了更加关键的作用，因为差异化竞争不但体现了企业对于自身定位的重新思考，也涵盖了产品服务的改进方向，甚至是商业模型的重塑。书中提到的burberry的渠道转型的例子就是一个典型，burberry在2000年左右逐渐发现其独有的驼色逐渐成为‘俗’的代名词的时候，burberry通过零售直营店和线上渠道打通的方式重塑了品牌和消费者之间的关系，这种关系的强化不仅体现在对直营店商品陈列打磨和客户服务提升的细节上，也体现在了线上购物体验的突破上，作为一个历史悠久的奢侈品品牌，在旗舰店部署虚拟试衣镜显然是需要一些勇气的。除了通过一系列手段抓住年轻用户的心之外，对配饰和童装等周边业务的开发也有效的提升了产品的多样性，使burberry安然度过品牌危机。

对抗社交属性，真正的战略规划才刚刚启程

在全书的最后，作者列举了一系列战略规划的建议作为直面社交属性，找准企业航向的建议。

1. 从年度规划到战略启程（From annual planning . . . to strategy as a journey）

战略规划从来都不是靠一帮高层在小黑屋里憋上一个星期就能够完美实施的，因为市场变化如此之快，仅靠少部分人一年一度的会议往往并不能追上市场变化的趋势，所以对于重点问题的持续关注和讨论往往比年度的规划更加有效。持续的战略讨论，多视角的机会跟进和滚动式的计划追踪是相对能够更加迅速对市场做出反应的方法。

2. 从得到许可到辩出真知（From getting to “yes” . . . to debating real alternatives）

正如书中提到的，真正的战略是做出难以回头的制胜选择，而计划只是关于如此实施这些选择，前者往往被忽略，而后者总是陷入博弈的迷局。围绕“难以回头的选择”构建战略，根据禀赋&趋势&行动引入外部视角并修正战略，对不同机会做不同的投入和风险评估，及时跟进假设并作出调整，用消除偏见的方式引导决策。

3. 从雨露均沾到重点投入（From peanut butter . . . to picking your 1-in-10s）

雨露均沾的投入方式是实施重大举措的最大敌人，一到两个重大举措的落地往往是改变市场（不仅仅是行业）地位的关键因素，因此在重点方向的选择和资源层面的提前保障是相当必要的。通过调整激励获得资源重分配的空间，在更细粒度进行选择，在更高维度分配资源，在关键领域保证资源充足。

4. 从批准预算到重大举措（From approving budgets . . . to making big moves）

社交属性使得决策层关注的重点从长线变成了短线，围绕长期发展的讨论往往会演变成第一年的预算争夺，所以重大举措的实施需要从机制上排除掉社交属性的影响。在基本方案的基础上制定理想方案，拆分趋势导向和动作导向的结果，评估计划与理想方案的距离，标记重大举措和竞争格局之间的关系，独立计划和预算的讨论。

5. 从资源僵化到资源活化（From budget inertia . . . to liquid resources）

为了保证有足够的资源来支撑重大举措，需要将固定僵化的资源逐渐盘活，从而使举措落地的同时有灵活分配的资源进行支撑，而不对现有业务造成影响。提前一年对资源进行释放，对常规项目做80%预算倾斜，以及对机会成本进行考核

6. 从如履薄冰到直面风险（From sandbagging . . . to open risk portfolios）

“躲沙包”的游戏来自于各个业务，当各个业务都如履薄冰的制定计划的时候，公司也不可避免的走上了“躲沙包”的道路，解决这个问题的方式通常是在顶层直面各项风险，自上而下的管理风险。建立改进/增长/风险的单独讨论机制，确保对抗风险的增长策略在公司层面制定，而非业务成眠，在风险组合中调整方向，制定能够反映风险的激励计划。

7. 从数字导向到全面复盘（From “you are your numbers” . . . to a holistic performance view）

在实施重大举措的过程中，需要用不同的视角来关注执行团队的进展，也需要能够使得资源能够不断向重点投入的领域倾斜。鼓励优雅的失败并关注过程，在激励计划中考虑可能性，在长线项目中考虑时间跨度。

8. 从长线规划到先战后计（From long-range planning . . . to forcing the first step）

战略的终点并不是战略讨论的结束，而是重大举措的开始，因此对于第一步的密切关注显得尤为种重要。当讨论长线规划的时候更关注第一步的实施，对6月计划进行预复盘以明确阶段性目标，比关注结果更关注动作，立刻动手实现资源配置调整。

零零散散花了两个星期看完了这本书，又花了一个星期做了一个简单的总结，原文电子版的书虽然读起来很费劲，但是确实对战略的理解又更深了一步，无论是社交属性，还是实力曲线，都是以前有所体会，但是又从来没有想过的视角和思考。身处江湖，能逐渐看到江湖的一些规律，甚是快哉。