精益扩张读后感摘抄

《精益扩张》是一本由[美]Ash Maurya著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：296，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《精益扩张》读后感(一)：“怎么推”运营推广人干货学习交流网站

对于初创产品来说，我们作为推广运营，首先明确以下几点 过市场调研的方法找到用户痛点，提出解决方案 根据用户需求，做好需求分析；迅速完成原型，做好设计，快速开发，做好产品测试，保证用户体验 同时建立自媒体通道以及构建增长体系，为种子用户和后期运营打基础； 获取种子用户，跟踪并做好意见反馈，做好数据分析，不断改进和提升产品体验。 ————来自推广人交流网站“怎么推”

《精益扩张》读后感(二)：仅是一本方法论的书

五六年前读过 Ash Maurya 的《精益创业实战》，当时 Lean 还很火，也把一系『精益』相关的书读了；

《精益创业》、《精益企业》、《精益数据分析》还有国人自创的《精益招聘》；

现在 2019 年了，我还在读 『Lean』，只是这次是《Scaling Lean》，巧合的是作者结合的主题思路是最近刚读完的《目标》。

所以这本书相对于几年前的 The Lean Startup/Runing Lean，添加了更多的实操的解法。

但是如同挤牙膏似的仅限于更进一步。感觉不是作者意愿的问题，是作者没有经历过足够多和足够复杂的 case，抽象总结是是而非的理论也只能仅限于理论。

GO LEAN 框架的强行设定， AARRR 模型的介绍和衍生，甚至于 DAU 分组，已经是结合了他遇到的所有场景。但是对于这个复杂的世界来说，远远不够。

所以这类方法论的书有一个最大的问题就是没有大的、著名的成功案例。只是告诉你我这样的方法论是经过深思熟虑的。以及我的试验方法是同理于 XXX。

这又是一本营销做得很好的书，但仅是一本方法论的书。

精益创业实战

8.8

Ash Maurya / 2013 / 图灵文化发展有限公司

精益创业

8.4

[美] 埃里克·莱斯 / 2012 / 中信出版社

精益企业

8.6

[英] Jez Humble [加] Joanne Molesky [爱尔兰] Barry O’Reilly / 2016 / 人民邮电出版社

精益数据分析

8.3

[加] 阿利斯泰尔·克罗尔 [加] 本杰明·尤科维奇 / 2014 / 人民邮电出版社

精益招聘

8.2

张儆 / 2015 / 人民邮电出版社

目标

8.7

艾利·高德拉特 杰夫·科克斯 / 2006.1 / 电子工业出版社

《精益扩张》读后感(三)：感觉很有实操感

主要还是摘录了书中我觉得不错的内容。

【引言】 p11 单一的衡量发展状况的指标，用来衡量商业模式成功与否，这个指标就是市场认可度 —— 衡量一个商业模式从其客户群中获取可货币化价值的能力。 p12 完整的目标应该是：在所有资源耗尽之前，成功打造出可复制并可扩张的商业模式。经验学习是这个过程中至关重要的一个环节，但如果企业不能快速地将这种学习转化为可衡量的经营结果，那就只是徒增琐碎的经验罢了。 p12 科学家从来不认为做试验是最重要的事情。 p13 科学家们先是创建一个模型，然后再通过实验证明（或证伪）这个模型。 p17 本书所教用来有效地定义和衡量项目进展，以及如何与内部和外部利益相关者沟通的六步框架：

【第一章】确定发展目标 p23 创造者的偏见

p24 投资者真正想了解的是：市场规模、潜在利润、门槛优势。 p25 商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。 —— Saul Kaplan，《商业模式创新工厂》 p27 在验证商业模式过程的初期需要做一些实验，以确保你的商业模式能够收获部分可货币化的价值，从而转化为你的收入。 p30 Kathy Sierra对此有一个说法：“要让你的客户变得’了不起’（badass）”。

p30 创造出愉悦的或了不起的客户能让你获得回报。商业的普世目标就是将这一过程重复地、可持续地发展下去。 p31 有效产出

p32 客户有效产出率就是把非付费的用户转变为付费客户的比例。 p33 基础的商业模式原型：直接型、多方型、平台型。 p34 在直接型商业模式中，货币化价值的直接来源就是用户，也就是后来付费客户。这个简单的过程就是在客户生命周期中实现净收入的过程。 p35 多方型商业模式是一个拥有多方行为主体的模型。其商业目标依旧是创造价值、传递价值以及从用户那里获得价值回报，但是这个价值货币化的过程是通过另一个群体 —— 客户来实现的。一般情况下，用户不会直接用现金货币为产品的使用买单，而是通过某种衍生货币来进行。当产品得到足够多用户的认可后，这种衍生货币就代表了某些客户愿意通过购买而获得的一种衍生资产。

p37 衍生货币的汇率：用户的可货币化的关键行为与实际收入之间的转化率

p38 多方型商业模式中的市场认可度就是你从用户那里以衍生资产的形式获得的货币化价值。 p39 平台型商业模式是多方型商业模式的一种复杂的变体；也有多个行为主体，可以归为买方和卖方；需要同时处理买方和卖方的问题。 p40 对平台型商业模式而言，货币化的价值通常是以一定比例从买卖双方的交易额中获取的，例如佣金、上架费等。 p40 在平台型商业模式中，市场认可度不是你创造买方或卖方（上架量）的数量，而是你把买卖双方撮合在一起进行交易的数量。 p41 客户获取成本（COCA）就是为促使某一个潜在客户产生购买行为而付出的成本。 p41 有效产出不能只是简单地衡量创造客户的数量（客户有效产出），而更应该是一段时间内从客户群获得的货币化净值。尽管如此，相比衡量有效产出（收入），衡量客户有效产出（人，注：即客户数量）更具体和切实可行。 p43 参考Goldratt的产出会计给每个指标做出定义：

【第二章】利用封底计算法验证商业模式 p51 费米问题：费米估算法，或称封底估算法，就是基于问题的假设进行合理的推测，其推测结果在数量级的范围内（10的整数次幂）是大致准确的。 p55 你的解决方案并不是产品，你的商业模式才是！ p58 与其思考你的商业模式有多么广阔的上升空间（例如1%的市场份额），还不如想想如何设定一个在某段时间内的最低成功标准，这对你更有帮助。 p59 以下是确定最低成功标准时的一些准则：

p60 定价是基于客户的问题（使用价值定位法），而不是基于构建和传递解决方案所需支出的成本（这是成本分析所涉及的）。 p62 创造多少新客户才能替代流失的客户，为了得到这个替代比例，我们首先要估算出客户的潜在生命周期，然后计算出客户的生命周期价值（LTV）。 p63 估算客户生命周期价值的几种方式：

p66 所有的指标都是以人为本的。 p66 有了客户有效产出率的数字之后，回到精益画布的“客户群体”和“渠道”这两个假设，验证以下问题：

p70 在纸面上将价格翻两番不过是举手之劳，可是如果你走出办公大楼，发现连10个能接受更高定价的客户（你的第一个里程碑）都找不到，你立刻就会发现问题，而不是花上3年的时间才搞明白这一点，这就是这种估算的意义所在。 p71 “明确的参照物”（转化率）方法是实现增长的关键策略之一。 p71 我们可以用二次逼近法（例如客户的每月流失率）来推断客户生命周期价值，而不必等到客户生命周期完结：

p72 估算更复杂的商业模式的过程基本上是一致的：

【第三章】创建市场认可度模型 p75 第一阶段 —— 问题/解决方案匹配：一个提案包含三个部分

p77 第二阶段 —— 产品/市场匹配

p77 第三阶段 —— 扩张

p80 这些非理性的行为既不是随意的，也不是无意识的。它们是系统性的，也是可预见的。 —— 《怪诞行为学》，丹·艾瑞里 p81 分阶段增长：每一次的火箭发射，或者增长黑客，能量最终都会消耗殆尽，这时就需要新一轮发射或增长。每轮火箭发射代表着一个子策略，它能驱使商业模式从一开始的客户有效产出率增长到一个新的客户有效产出率。 p82 可重复性不单单是系统本身的属性，也是业务扩张的一个必要前提条件。 p82 马克·舒斯特的精彩博文“投资于线，而非点”，其观点是：在产品发展的轨道上，如果只看单个的数据点，无论它看起来多么美好，都不值得投资。因为单点不足以体现出扩张趋势，它不是一个比例。 p84 阶段性地推出产品能够在验证技术风险之前先验证客户风险。 p86 每个阶段的目标并不只是简单地实现在某个时间点获得相应数量的客户，而是要在每个阶段建立起一个系统，一个拥有可重复性的客户有效产出的系统。 p87 从扩张阶段开始反向推导，从而建立一个时间框架内的市场认可度模型：

p90 我们可以把每周5%~7%的增长率（保罗·格雷厄姆认为合适的增长率）简化为10倍定律，以此描述一家初创公司从最开始的一个创意到实现最低成功标准这个时点的发展过程。10倍定律是指扩展阶段与产品/市场匹配阶段之间的差距大概为一个数量级。 p91 我觉得将3个月作为问题/解决方案匹配阶段的时间上限是比较合理的。 p95 为什么10倍增长策略能够奏效

【第四章】客户工厂蓝图 p108 创造愉悦客户的五个步骤：获取、激活、留客、收入、口碑。

p115 宏观指标和微观指标：客户工厂蓝图里的所有步骤都是宏观的，它们通常都是由一个或多个微观事件组成的。 p118 愉悦客户闭环：当产品首次上线的时候，你应该将大部分注意力放在愉悦客户闭环上。用户的第一次感受和接下来的体验是决定收入（盈利）和口碑的关键因素。 p119 增长引擎

p124 在使用增长引擎提升客户有效产出之前，你首先需要优化客户工厂里的有效产出杠杆：

p128 客户工厂的瓶颈：通常你面临的不是流量问题，而是转化问题。验证转化率才是问题/解决方案匹配阶段的根本目标。

【第五章】检验客户工厂】 p130 抛弃虚荣：累积量是一个虚荣指标。 p132 追求可行指标：通过聚合指标衡量用户行为是检验业务好坏的捷径之一，优点是简单易行，缺点是它并不总是准确、可靠的。 p134 你需要的黄金准则就是：分批次（分组）衡量用户的生命周期。 p136 如何定义群组：你衡量一个指标的方式决定了它能否成为可行的指标，而与指标本身无关。 p136 分批次衡量有效产出：可以将用户基于注册时间划分成以每天、每周或每月为单位的不同群组，再衡量他们处于客户工厂中时展现出的显著的用户行为。 p137 衡量群组指标有如下好处：

p139 群组指标的不足：为了保证结果准确，你不得不等待所有数据就位，因为群组指标衡量的是实际的用户生命周期。解决方法之一是使用更小单位的群组，如每周甚至每天，另一种方法是使用混合方案，即综合使用聚合指标和群组指标。

p142 企业经营应该像水族馆一样，每个人对正在发生的事情一清二楚。 —— 杰克·斯塔克，《伟大的商业游戏》

【第六章】寻找瓶颈 p143 瓶颈指的是导致产能刚好能满足需求或不能满足需求的任意一种资源。 p145 在客户工厂里，缺陷体现为用户离开或放弃蓝图中的某一步骤，我们可以使用转化率来衡量它。判断瓶颈最可靠的指标不是输出产能，而是过量的库存堆积。 p146 瓶颈资源也经常被成为能力约束资源（Capacity Constrained Resource，CCR） p146 如何应对缺陷

p150 请牢记，瓶颈就是发现用户在被迫等待处理的那一步。 p152 假如我们能够处理所有的潜在用户，却仍然找不到内部瓶颈，那该怎么办？

p153 瓶颈的类型

p154 物理瓶颈：通常是指诸如时间、金钱或人力等资源的瓶颈。

p158 策略瓶颈：通常是指习惯、思维、做法和衡量方面的瓶颈。

【第七章】科学家的艺术 p165 理查德·费曼用如下三个步骤描述科学方法：猜测 —> 计算结果 —> 同实验比较 p166 费曼下面这段简单的陈述进一步揭示了科学的关键：如果你的猜测与实验结果相悖，那它就是错误的。无论你的构思多么精妙，你有多么聪明，是谁做出的猜测，或者它的名字是什么……但它就是错误的。 p166 科学方法的另一个关键概念是：猜测或理论永远不能被证明是正确的，它们只能被证明是错误的。这就是可证伪性的概念。 p167 即便是那些在迄今为止的商业模式发展历程中屡屡“通过先前验证”的猜测，也有可能在面对持续创新时出现问题。 p168 进行高效创新实验的三个关键要素是速度、了解用户（学习）和专注。 p169 我们需要站在更加宏观的角度，将创新实验视为构建可重复且可扩展的商业模式完整流程中的一部分，因此，我们可以将目标改写为：提升商业模式的有效产出，同时在不影响有效产出的情况下，将库存和运营成本降至最低。为了实现这个目标，我们可以采取下图所示的三步创业法：

p171 面对约束还有第三条路可选：拥抱约束，并且实现你的目标。

p174 打破约束的三大核心步骤（由艾利·高德拉特的五大核心步骤简化）：

p184 单页验证计划：验证计划被设计成一页纸大小，而且易于绘制，也是一种鼓励深度思考和快速分享创意的工具。验证计划可以分为两个部分，中间有一条清晰的分割线，它将当前现状与未来前景分开。 p186 制订验证计划

【第八章】高效实验的七大习惯 p192 策略是指在给定时间长度X内，将客户有效产出由A提升至B的方案。 p192 用小实验验证大策略：只要我们把范围缩小，首先关注基础信号或主要指标，宏大的策略仍可以得到验证。 p194 单个实验无法完全证明策略行之有效，但足以证明它是无效的。 p195 作为创业者，我们的目标是在纷乱嘈杂的噪声中快速锁定正确的信号，然后对它加倍下注。在噪声中，锁定正确信号的最快方式之一是检验你的直觉，如下是有助于你在检验直觉时补偿自己的认知偏差的七大习惯：

p206 单页实验报告：包含七大习惯，就像是一个任务清单外加创意分享工具；正确的做法是随着“构建-衡量-学习”的实验循环，逐步完善报告；如下是填写实验报告的步骤：

p208 实验报告之构建：

p210 实验报告之衡量：

p212 实验报告之学习：

p213 TPS报告

【第九章】善用失败 p216 突破性的见解往往隐藏在失败的实验之中。 p216 精益创业中的术语“转型”指的就是如何进行这样的战略转向。但很明显，这是一个被误用的术语 —— 不建立在学习基础上的转型只不过是一种伪装成“摸着石头过河”的策略。 p217 没有失败的实验，只有实验结果与预期产出不符。 —— 巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller） p217 试着将所谓的失败视作你的客户行为模式与你观察到的实际结果不匹配的例子。 【第十章】打破“专业化的诅咒” p230 提出新的问题、新的可能性，从新的角度看待旧问题，需要创造性的想象力。 —— 阿尔伯特·爱因斯坦 p231 精益冲刺：在既定的时间内，通过收集、排序并测试新创意的迭代过程，推动你的商业模式不断向前，也就是突破瓶颈并增加客户有效产出。对一次精益冲刺来说，合适的时间长度取决于产品阶段以及团队规模。我的建议是，初期可以两周做一次冲刺，之后在此基础上进行调整。 p232 精益冲刺会议使用了一套“对齐-发散-收敛”的设计思维，它是用来对抗群体性思维并其他原创思考的，在该设计思维中，开会只是用于保持信息一致和作出决策，而不是用于自由讨论或者集体头脑风暴。 p234 精益冲刺与敏捷迭代或Scrum冲刺的不同：

p235 精益冲刺与设计冲刺的不同：

p236 精益冲刺的五个阶段

p243 利用最新的精益画布讲述商业模式的顺序：

【第十一章】对自己负责 p259 关注团队内部沟通的目的，是为了获得各种各样的新创意，也是为了在评估问题和解决方案时抑制创新者的偏见。与外部利益相关者之间的沟通，其目的是为了管理好他们的预期，也是为了让你对自己负责，进度报告是更符合此类目的的沟通方法。 p259 我们对顾问、董事会成员、投资者们等外部利益相关者这些外部资源往往利用不足，主要原因有两点：

p261 在我看来，顾问的工作并不是提供解决方案，而是通过苏格拉底法提出正确的问题。这不是要提供处方，而是要对关键风险作出真实可靠的诊断。企业家的工作不是盲目地遵循别人给的所有建议，而是根据当前风险确定各种建议的优先级，然后通过小而快速的递进实验进行测试。 p261 要正确利用外部利益相关者，需要注意以下两点：

p261 顾问悖论：聘请顾问是为了获得建议，但你不必遵循这些建议，而要运用它们。 —— 巴巴克·奈菲 p262 进度报告会议关注的是宏观指标以及商业模式的目标。 p263 图：市场认可度模型 p264 图：进度时间表 p265 图：客户工厂仪表板

【结语】 p268 我相信真正的创业者是天生的，而不是培养出来的。 p269 更重要的是如何把创业者与创业者思想区分开来。我认为创业者是一种天赋，但是创业者思想是可以学习的，并且有更大的潜力。

【附录】各种图表