西贝的服务员为什么总爱笑的读后感大全

《西贝的服务员为什么总爱笑》是一本由贾林男著作，文汇出版社出版的平装图书，本书定价：56.00元，页数：360，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感(一)：西贝的服务员为什么总是爱笑——贾林男著

管理者要做木匠，不要做医生。木匠眼里没有废料，即便是一根小木条，也可以用来做楔子；而医生眼里没有完全健康的人，是个人，大大小小就有点毛病，所谓“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。好人就特别能看到别人的好；坏人就是你有一点做得不好，他就盯着那个不好。人皆有缺点、污点、阴暗面，如果你不能包容他的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。 如何用对“笨人”打好“笨仗”。 人在改变环境，环境也在改变人。 店面营销三字经： 留得住，快速走。 走出去，叫进来。 旺养淡，客不断。 大菜谱，抓眼球。 大电视，更及时。 抓销售，少剩菜。 抓售卖顺口溜： 主辅搭配，毛利不退。 高低搭配，好吃不贵。 现场紧跟，区域协作。 信息畅通，把握节奏。 “一伙人，一辈子，一件事” 多少老板在抱怨，身边缺少厉害的人。身边的人不厉害，不是身边的人的问题，是老板自己的问题。高级人才怎么管？不是“管”着干活，是“捧”着干活！只想，对他的开发、支持、激励够不够？

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感(二)：因为西贝，所以喜悦，因为信任，所以发展

这本书主要讲诉西贝老板贾国龙的做菜和带人方法，做菜要好吃战略，带人用信任激励。现将书中打动我的12个要点记录如下:

1.管理者要做木匠，不要做医生。人没有废物，看人看优点，物尽其用，人尽其才。

2.领导者要敢于信任、放权、容错。疑人不用，用人不疑，用信任激励员工，让员工在锻炼中成长。

3.管理者要激发善意，不把员工当下属而当家人，人情化、亲情化管理，解决员工家庭问题，去除员工后顾之忧。

4.运用“幼儿园逻辑”，不陷入精算逻辑，不把钱当钱，而把钱当能量，先分钱再赚钱，分利益而得机会赢未来。

5.挖掘市场痛点调整产品布局，开发西贝小型三代店，灵活转变。

6.保持学习与开放，注重与高手过招。舍得花大钱请顶级外脑咨询。学习就是吃杂食，酸甜苦辣都是营养，但你要吸收整合到脑子里。

7.企业家做好拍板、找人、兜底三件事。领导者整合资源，学会授权，不需要事必躬亲，而是要充分调动员工的积极性。

8.专注餐饮行业，持续深耕，不分散精力做其他业务。做你最擅长最有优势的事情，不断扩大竞争优势，最终形成差异化竞争力。

9.注重体验，打磨自己的产品和服务。西贝好吃战略：三个非常：非常非常非常好吃、非常干净、非常热情。精简产品:打造33道精品、“闭着眼睛点，道道都好吃”，不好吃不要钱。环境干净服务热情上菜快。

10.长期主义：坚持做正确的事，坚持做有难度的事，坚持做用时间才能积累出竞争优势的事。

11.拼命干、做实事，公司互赛，互相竞争，积极上进，永不懒怠。

12.愿景感召，西贝愿景是成就人，培养新领导者。培养“因为西贝，人生喜悦”。愉快创业，做有利、有趣、有意义的事。

正因为西贝给员工提供了良好的企业激励文化，员工有干劲又有归属感，所以西贝服务员就爱笑啊。笑会传染，快乐更会传染，顾客高兴，吃得开心越爱来，西贝的生意就越来越好啦。

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感(三)：老板驱动下的人和组织

听了“听书”解读之后，本以为这是一本纯粹的，研究和总结西贝成功方法论的书。开始读原书之后，发现这是一本有血有肉的“西贝传”，如此更好。

落笔之前，看了华杉老师的荐语和解读，有一点和我的“感觉”完全一致。就是本书不同于《腾讯传》这种严肃板正的传记，没有按照时间顺序去总结西贝的发展历程、分析西贝的成功方法，而是通过一个个西贝的人物，讲述他们身上的故事，以此呈现西贝的组织模式、管理特点、企业文化，尤其是老板贾国龙的领导魅力，所以可读性非常强。这个模式，就像是《史记》，前两章都是西贝的的人物“列传”，第三章则是贾国龙“本纪”。

企业是创始人性格和领导力的延伸，西贝今天的文化、组织模式等，都源于老板贾国龙的性格和领导力。

贾国龙身上的“领导力”，给我印象最深的一点，就是他对待人的态度，人多了自然就有了对待组织的态度。人和组织，这也是全书讨论的主题。

对待人，贾国龙敢用人、会用人、成就人。

敢用人。全书给我印象最深的一个人物——李凤兰。50多岁的李凤兰，本职工作是场戏，一天服务员都没干过，贾国龙让她当店长，并且最终一步一步走到分部部长。在感慨李凤兰了不起的同时，也在感慨贾国龙的魄力。并且他的“敢”用人，不仅表现在不拘一格，更表现在充分信任、大力放权、敢于容错，处处透着他领导者的胆识，和用人的智慧。

会用人。“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。贾国龙总能把合适的人，放在适合的位置。总能“无视”缺点，激发优点，形成正向反馈。

成就人。企业家和普通老板的区别之一是，企业家成就他人，普通老板成就自己。贾国龙在工作中给予员工场景，让其成长绽放、独当一面；同时乐于分钱、创新性地分钱。

对待组织，贾国龙一是通过创新性的方式赋能组织，二是带领组织能打仗、打胜仗，三是维系组织的温度、坚守企业文化愿景价值观。

很多时候知易行难，所以需要我们在原书中，在具体的案例中找方法、找启发。

在阿里巴巴，每年都会有针对数万员工的“组织温度测试”。成功的企业，虽说各有各的成功，但无一例外，都格外地会关注个人、关注组织，所以阿里巴巴价值观的第一条，才是“客户第一、员工第二、股东第三”。背后和西贝一样，是对人的极度关注，对组织的极度赋能。

看完全书，想立马去家附近的商场里吃一顿西贝^^

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感(四)：作为非管理者的我们可以从西贝中学到什么

这几天看了一本经济管理的书，叫做《西贝的服务员为什么总爱笑》，副标题是贾国龙激励3万员工的管理哲学。这本书列举了很多感人的真事，能让我们看到这家企业的发展脉络和人情味的企业文化。但是作为普通读者，我无法真正领会到管理方面的经验，所以将书中打动我的一些点修改后摘录如下。

一、把钱当成能量

贾国龙说，我们在创造性地发资金，创造性地激励。讲得更直白，就是学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。西贝分钱，并不是简简单单地解决员工及其家属的生活问题，而是以各种竞赛的方式巧立名目地发放资金，还有让员工外出学习。人在什么环境和场合中状态最好呢？答案是比赛。只要是比赛，精神、自我驱动力、效率肯定是最好的。变态的是，竞赛还关乎着每位分部老大、支部经理的荣辱，谁不爱惜自己的名声呢？看来体育给了贾国龙很多启迪，我一度以为贾国龙在大学时选修了体育。

实际上，西贝公司成立接近20年后账面才真正的扭负为正，期间一直在用合理的价值分配，撬动更大的价值创造，成就了很多好汉，也赢得了市场。

那我们应该从中学到什么呢？

我觉得我们应该不把钱当钱，而是当成一种能量，用钱投资自己，然后看准机会。这个观点我是有话语权的，大家可能知道我在极客时间上投入了很多的金钱和时间，但是其实我又得到了很多机会。

二、成长是会上瘾的

西贝公司，有一个很特殊的冰箱，专门存放今天用户不满意的菜品，然后在每日的红冰箱会议中，让犯错员工跟着一起找解决方案，可能需要花费很长的时间。可以看到西贝公司不是通过处罚方式教育员工的。我们知道处罚文化只能掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏，不能解决问题。只有让他自己找到原因和解决办法，今后就不会犯这个错误，他就成长了。

那我们应该从中学到什么呢？

我觉得我们应该独立思考去解决日常工作的困扰，只有想通了，才算真的懂了。当你复盘时就会体会到成就感，还有发自内心的快乐，因为成长是最让人上瘾的东西。

多说一点，处罚文化通常伴随着训人，它其实是很可怕的，容易让人觉得训人者怕担责任，他在证明自己行而被训者不行。结果成就了训人者，却没有成就被训者。被训者没有成就感，在郁闷的执行中怎么能有创造呢？毕竟木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人啊。

到这里，本文就要结束了，不过这本书还有很多有趣的地方，就留给读者自己去直接感受吧。

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感(五)：读后感

这是一本非常能引起读者兴趣的一本书，花了 4 天的时间读完了这本书，下面来说一说我自己的感受。

刚开始读这本书的时候觉得非常的棒，但读着读着觉得好像光是好玩，没有什么干货去 给我们分享。本书大部分都在通过草根员工怎么从贫苦的家庭出身，怎么通过西贝去一步一 步收入增加，结婚生子，生活越过越好的案例。这样的案例太多了就回让人觉得麻木了。

当然本书的作者也道出了西贝成功的秘诀，在人的方面多去投入：1.把利让出去，给员工足够的利益。2015 年的时候一个门店店长能够拿到 20W 左右的年薪，在餐饮行业确实是比较有竞争力的薪酬。2.舍得给员工进行培训的投资，给大家报各种几万元的圆桌课，刘一 秒等等让员工变得值钱。3.给予员工足够的试错成本，很多员工可以犯下击败万元的错误成 本，从中去吸取教训。4.公司设立创业分布，员工占 40%的股份，当作利益共同体，使得员工的思维由管理者变为经营者。

这些都是西贝的优势，在对员工好的方面几乎可以媲美业界标杆海底捞了。但是目前西 贝这个规模的成功，绝对不是简单的对员工好就可以实现的。300 多家门店的管理一定是自己有一套非常成功的系统和建构，有一套成熟的标准和制度，在运用这些在做门店的管理。关于这些标准和制度如何去建立的，到底是自创的还是借鉴的，执行过程中的困难和解决的 方法文章中很少提到。同时作者写本书的时候感觉像是把西贝这个企业神话了，把 30 年来个别优秀的个例当作常规去讲，很多东西都不能保持中立的观点，比如因为羊肉的品质是锡 林郭勒盟羊肉，作者说这是品质最好但羊肉，其实不然。锡林郭勒盟只是国内羊肉批发产产 量最大并且排酸技术最成熟的城市，最适合连锁餐饮去采购而已。同时作者说西贝和海底捞 和呷哺呷哺的不同是因为每年会有 30 多人的团队在当地工厂进行为期三个月的监宰。其实这个动作另外两个企业也有，监宰团队也有过之而无不及。这个动作最早也是在海底捞先有 的才被其他企业去效仿的。所以作者写本书给人的感觉更像在对西贝进行刻意的宣传和吹捧。

但本书中但有些点还是很吸引我的，在书中的内容上，描述了创始人贾国龙犯的错，是2015 年 8 月启动的西贝赛场，有趣的是一家餐饮不比营业额和利润，光比顾客满意度和员工积极性这些东西。但三年过去后，发现利润下降但很厉害。从公司的层面来讲，很多伙伴自己在餐厅点便宜的单品自己刷评价来挑战游戏的公平性。另外从餐厅的角度来讲，之前关 注的是如何经营好一家餐厅，如何增加营业额，如何减少成本。赛场开始以后由于奖金可能 比之前的工资还要高，所以重心整体放在如何做好比赛上了，反而轻视了门店营业额和成本 的管理。其实这是一点我深有体会，在必胜客的后几年，明显感觉餐厅经理现实工作中的主 要重点变成了如何备战一年两次的总部稽核，面对稽核的速度要求，每天宁愿多排一点额外 的人力去保证及时传菜和制作，每天要多做一点备份保证不会晚单。也不管人力和物料的成 本了，从分部到门店都一切以稽核通过为第一，那这样利润自然而然就下来了。

但是贾国龙很牛的一点在于，看到弊端后主动停掉了这个项目，在年会上主动跟大家说 菩萨畏因，凡夫畏果，我们都是凡人，没有自己想的那么高尚，还是看结果把，最后把方向 还是调整到了营业额，把企业放到了正轨上。我记得看过 7-11 的铃木敏文说过的一句话： 经营就是要朝令夕改，发现不对的地方要立马改正。在这一点上西贝做的非常好。

虽然本书没有看到很多我想要了解的地方，比如具体的讲西贝是如何当时从 0 到 1 的， 比如西贝的核心管理标准和流程的建立。但是很多东西还是值得我们学习的。曾国荃说自己的秘诀就是 12 个字：爱才如命，挥金如土，杀人如麻。西贝刚刚好做到了前两个。尤其是对人的管理的态度，值得我们深思和学习。